质量管理(第四章)课件

马春芳质量管理

QualityManagement马春芳质量管理

QualityManageme1第四章统计过程质量控制第一节质量控制过程第二节民航运输服务质量的测量与评价第三节常用的质量控制方法再好的计划和目标，如果离开控制，也注定会成为一纸空文。第四章统计过程质量控制第一节质量控制过程再好的计划和目2第一节质量控制过程质量控制（Qualitycontrol）见ISO/FDIS9000:2000第3.2.10款

——质量管理的一部分，致力于满足质量要求。第一节质量控制过程质量控制（Qualitycontro3控制过程控制是为了确保活动能产生期望的结果而进行的活动。控制过程设立目标衡量绩效采取必要的纠正措施控制系统的目的在未来不会发生任何不愉快的意外控制过程控制是为了确保活动能产生期望的结果而进行的活动。4控制的必要性环境条件的变化管理权力的分散工作能力的差异控制的必要性环境条件的变化5控制的内容时间进度控制经费成本控制质量控制行为控制活动控制过程控制……一切可以控制并需要控制的对象，都是控制的内容。控制的内容时间进度控制6控制的要求适时控制及时控制适度控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

控制的要求适时控制7控制的类型根据控制时点的不同可以将控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制输入工作过程输出前馈控制同期控制反馈控制控制的类型根据控制时点的不同可以将控制分为前馈控制、同期控8什么时候需要控制？什么时候需要控制？9质量管理(第四章)课件10质量管理(第四章)课件11

DuringflightAttheairportBeforeflyingCheckinPlanandBookFrequentflyersInterlineBookingEngine10mthsto3hrsbeforedepartureOLCISeatMap+pressSpeedyself-serviceCheck-inAutoMessagingSMS/emaileverytimebeforeyouflyWirelessInternetAccessLounges&BoardingGatesInseatPower

Airline/bankCCDoubleAMforonlinebanking航空运输过程的控制包括哪些主要环节？DuringflightAttheairportBe12两种保持控制的方法传统控制方法——统计质量控制建立标准

测量实际业绩并与标准相比较

采取纠正措施基于责任感的控制通过员工的责任感和自我控制实现质量控制使用信仰和价值观来培养自我控制通过建立责任感来培养自我控制两种保持控制的方法传统控制方法——统计质量控制13第二节民航运输服务质量的测量与评价根据服务需求特征和要素建立服务质量标准是服务质量控制的前提根据建立的标准对服务质量进行测量和评价是控制服务质量的必要过程在测量和评价基础上发现问题并进行改进是控制服务质量的目的第二节民航运输服务质量的测量与评价根据服务需求特征和要素建14测量和评价服务质量的常用方法顾客感知服务质量模型（P127-130）为服务质量评价提供了基本的理论基础，包括：格罗鲁斯的顾客感知服务质量模型、服务质量的差距分析模型、顾客让渡价值理论等。顾客满意度指数模型和服务质量指数评价模型为评价服务质量提供的方法指导。测量和评价服务质量的常用方法顾客感知服务质量模型（P127-15顾客感知服务质量模型全面感知质量期望质量经验质量技术质量：是什么功能质量：如何实现形象营销沟通销售形象口碑公共关系顾客需求图：顾客感知服务质量模型航空公司：从订购机票的难易，飞机旅程的舒适程度到旅行后的总体感受的回顾航空公司：长途旅行的食物提供、适当的活动空间航空公司：安全、正点到达例：2010年8月河南航空公司的空难顾客感知服务质量模型全面感知质量期望质量经验质量技术质16服务质量的差距分析模式口头交流个人需求过去体验预期服务感觉服务服务传递（包括事前与事后联系）感觉转化为服务质量规范管理部门对顾客期望的感觉与顾客的外部交流和沟通差距2差距3差距4差距1差距5顾客服务提供者服务质量的差距分析模式口头交流个人需求过去体验预期服务感觉服17服务质量管理子目标总目标准确地了解顾客实际的期望使制定的服务标准体现顾客的期望使服务实绩达到服务标准使服务承诺符合服务实绩缩小服务质量差距使顾客获得最大满意度服务质量管理目标体系服务子目标总目标准确地了解顾使制定的服务标准使服务实绩达使18了解顾客服务期望缩小差距1的服务管理市场调研市场细分关系营销管理层的沟通准确了解顾客实际的期望要消除差距1，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)我们的顾客是谁?我们了解他们的期望吗?(2)我们推出的每一项服务都是顾客所期望的并且是重要的吗?(3)我们通过何种渠道收集顾客信息?我们奖励员工收集顾客信息吗?(4)我们做过定期的顾客满意度调查吗?它是哪个部门的职能?(5)我们真的欢迎顾客投诉吗?如何证明?(6)我们是否做到以顾客交易的便利性、信息传递的快速性来改进企业组织结构，保证消费者信息的快速获取和反应?了解顾客服务期望缩小差距1市场调研市场细分关系营销管理层的沟19要消除差距2，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)公司的服务理念是什么?(2)公司的服务理念为大多数员工所接受吗?(3)各个工作岗位的服务操作有进行规范化和标准化的规定吗?这些规定科学吗?(4)公司的服务设计是从顾客角度来进行的还是从企业角度进行的?(5)设计的服务规范是否与顾客期望和服务理念一致?它们会相互矛盾吗?(6)每一个岗位都有科学的服务规范和要求吗?信息与流程畅通吗?制定服务标准缩小差距2的服务管理服务标准的导向领导层因素服务设计不适合的有形证据使制定的服务标准体现顾客的期望要消除差距2，应该认真检讨和不断改进几下几点:制定服务标准缩20执行服务要消除差距3，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)避免服务标准过于复杂或苛刻。(2)避免服务理念过于抽象的表达，以致于员工难以理解或产生歧义。(3)重视员工培训，增强员工服务的技能水平。(4)对服务执行工作进行全面的实时监控，发现问题立即解决。(5)建立先进的信息技术管理系统，保证管理的高效性。(6)建立以顾客为导向的企业文化。缩小差距3的服务营销管理服务人员顾客服务渠道服务标准或规范使服务实绩达到服务标准执行服务要消除差距3，应该认真检讨和不断改进几下几点:缩小差21管理对外的沟通活动要消除差距4，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)保持营销传播(沟通)与服务生产的一致性。(2)加强营销活动与服务生产的协作和内部沟通。(3)避免承诺过高或承诺太多，避免承诺的随意性。缩小差距4的服务营销管理服务沟通横向沟通有效管理顾客的服务期望使服务实绩达到服务标准管理对外的沟通活动要消除差距4，应该认真检讨和不断改进几下几22

案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新23Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级24旅店业的创新

价值曲线

高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划旅店业的创新价值曲线高低饮食For25

以西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓以西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如26西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动西南航空公司活动体系有限的中等城市或低廉的票价高水平的精练高27要素定义组成项目有形性Tangibles实际设施、设备以及服务人员的外表有现代化的服务设施；2.服务设施具有吸引力；3.员工有整洁的服装和外表；4.公司的设施与其所提供的服务相匹配可靠性Reliability可靠地、准确地履行服务承诺的能力公司对顾客承诺的事情都能及时完成；2.顾客遇到困难时，能表现出关心并提供帮助；3.公司是可靠的；4.能准时提供所承诺的服务；5.正确记录相关的服务响应性Responsiveness帮助顾客并迅速提高服务的愿望能够告诉顾客提供服务的准确时间；2.能够为顾客提供及时的服务；3.员工总是愿意帮助顾客；4.员工能够在顾客有需求时立即提供服务保证性Assurance员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力员工是值得信赖的；2.在从事交易时顾客会感到放心；3.员工是有礼貌的；4.员工可从公司得到适当的支持，以提供更好的服务移情性Empathy关心并为顾客提供个性化服务公司能够针对不同的顾客提供个别的服务；2.员工会给予顾客个别的关怀；3.员工会主动了解顾客的需求；4.公司能够优先考虑顾客的利益；5.公司提供的服务时间符合所有顾客的需求

SERQUAL评价量表要素定义组成项目有形性实际设施、设备以及服务人员的外表有现代28属性条目内容期望感知差距可靠性可靠性当剧院承诺在某时做到某事，确实如此当观众遇到问题时剧院会尽力帮助解决剧院会自始至终提供好的服务剧院会在承诺的时间提供服务剧院会向观众通报开始提供服务的时间平均值6.686.32-0.366.616.24-0.376.566.30-0.266.576.24-0.336.336.21-0.126.556.26-0.29反应性剧院员工提供迅速及时的服务剧院员工总是乐意帮助观众剧院员工无论多忙都及时回应观众要求平均值6.606.38-0.236.376.50-0.236.736.22-0.156.576.36-0.20保证性剧院员工的举止行为是值得信赖的剧院是观众可以信赖的剧院员工总是热情地对待观众剧院员工有充足的时间回答观众问题平均值6.636.43-0.206.646.48-0.166.786.45-0.336.416.18-0.226.616.38-0.23关怀性剧院能对观众给予个别的关照剧院会安排员工给予观众个别的关注剧院了解观众最感兴趣的东西剧院员工了解观众的需求平均值5.976.03-0.065.966.06-0.106.266.04-0.216.496.09-0.406.176.05-0.11有形性剧院设备是现代化的剧院设备外观吸引人剧院员工穿着得体、整洁干净与所提供的服务有关的资料齐全剧院有便利的工作时间平均值6.756.60-0.166.626.58-0.046.846.58-0.266.486.12-0.366.636.20-0.436.676.42-0.25总平均6.496.24-0.24属性条目内容期29顾客满意度指数模型感知质量顾客预期感知价值顾客满意度顾客忠诚顾客抱怨图顾客满意度指数模型顾客满意度指数模型感知质量顾客预期感知价值顾客满意度顾客忠诚30服务质量指数模型服务质量指数服务过程指数服务绩效指数服务能力指数顾客需求测量分析服务过程过程控制顾客感受改进策划需求认知服务要素服务实现测量分析测量分析要素控制图服务质量指数模型服务质量指数模型服务质量指数服务过程指数服务绩效指数服务能31影响航空公司旅客满意度的主要因素一般情况下，影响顾客满意度的因素主要有：产品和服务质量、价格、服务提供的及时程度等。还包括：航空公司的品牌顾客让渡价值差异化和个性化的服务不正常情况下的补救服务服务承诺影响航空公司旅客满意度的主要因素一般情况下，影响顾客满意度的32指标名称顾客满意度绝对权重指标名称顾客满意度绝对权重航班安全性86.970.1750中转方便性73.370.0152航班时刻频率69.540.0509行李提取速度72.180.0217航班正常性70.250.0741行李准时到达75.410.0348购票方便性81.860.0422行李差错处理69.320.0069售票服务态度78.030.0239问询服务62.430.0086机票变更方便性71.280.0369休息室服务74.680.0073客舱卫生77.770.0272地面服务态度68.250.0118空中服务内容70.000.0122航班变更后通知情况59.460.1396餐饮质量63.740.018发布航班不正常原因53.080.0595空中服务主动性69.700.0128发布航班不正常状态56.970.0663空中服务技能71.780.0057航班不正常时服务态度61.940.0330空中服务态度74.240.0188航班不正常时补偿措施56.620.0366乘机手续方便性80.510.0609对下述影响航空公司旅客满意度的指标进行评价的结果指标名称顾客满意度绝对权重指标名称顾客满意度绝对权重航班安全33评价结果分析评价结果分析34服务利润链员工需求：工作场所设计职业发展规划授权教育培训报酬与奖赏信息与沟通质量与生产率：持续的质量改进过程和流程优化更高的服务质量更低的成本通过服务理念达到顾客期望的结果吸引力的价值：通过服务设计和让渡价值满足顾客的需求保留/重复交易推荐给新顾客图服务利润链保留率和生产率员工满意和忠诚员工：内部服务质量顾客价值等式：企业利润增长，获利能力提高顾客忠诚度顾客满意度效用+过程质量价格+顾客购买成本（可感知的外部服务价值）服务利润链员工需求：质量与生产率：吸引力的价值：35第三节质量控制常用方法主要内容常用的两图一表方法：即排列图、因果图和对策表，以及统计表、直方图、散布图等统计过程控制方法：控制图及其应用、过程能力和过程能力指数、6σ管理、流程图第三节质量控制常用方法主要内容361、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表缺陷位置调查表频数调查表等等所收集的数据从不同的角度进行合理的分类，划分为不同的组叫做“分层”，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。1、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为37航班不正常原因调查表负责人：起始时间：备注：终止时间：不正常原因延迟取消备降小计天气/////////////13空中交通管制////4机场拥挤////4机务维修//////6机组/1旅客//////6航班不正常原因调查表负责人：38缺陷位置调查表地点

检查部位行李表面工序到达检查者×××调查目的行李损坏调查数目总计备注

检查时间2000/12/01—2001/03/30缺陷位置调查表地点

检查部位行李表面工序到达检查者×××调查39工序分布调查表名称：用途：标准：检查数：总数：批号：时间：工厂：车间：测量者：加工班组：备注：

频数051015202530

频数合计

1.5/

11.6//

21.7//////

61.8/////////////

131.9//////////

102.02.1////////////////

16///////////////////

192.2/////////////////

172.32.4////////////

12////////////////

162.5////////////////////

202.6/////////////////

172.7/////////////

132.8////////

82.9/////

53.0//////

63.1//

23.2/

1尺寸

工序分布调查表名称：用途：标准：时间：工厂：车间：测量者：401、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表缺陷位置调查表频数调查表等等所收集的数据从不同的角度进行合理的分类，划分为不同的组叫做“分层”，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。1、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为41序号问题分类旅客抱怨数所占百分比%累计频率%1行李7927.827.82航班4616.244.03候机楼旅客服务4214.858.84超售3512.371.15票价269.280.36售票186.386.37其它3813.41008合计284100例：旅客抱怨分类统计表序号问题分类旅客抱怨数所占百分比%累计频率%1行李7927.42例：在分层统计表基础上做排列图例：在分层统计表基础上做排列图43A类因素（主要因素）：累计频率在0-80%之间的因素。B类因素（次要因素）：累计频率在80-90%之间的因素。C类因素（一般因素）：累计频率在90-100%之间的因素。又称ABC分析法

排列图（帕累托图）分析的要点A类因素（主要因素）：排列图（帕累托图）分析的要点44因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用于分析、寻找某种质量问题产生的各种原因和因果关系的图表。分析问题产生的原因一般可以从人员、机器设备、材料、方法、环境、组织管理等不同方面进行分析。2、因果图因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用于分析、寻找某种质量问45某质量问题原因类别原因类别第一层原因第二层原因因果图的形式

某质量问题原因类别原因类别第一层原因第二层原因46因果图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备方面材料方面方法方面步骤2：绘制主要分支因果图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备47因果图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害步骤4：扫描和排序真正的原因—可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检查所确定的主要原因是否正确。因果图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面常揉48因果图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因因果图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷49例：空中服务质量问题分析空中服务质量问题程序程序前台工作人员前台工作人员客舱不干净座椅、地毯、桌板不干净洗手间不卫生服务技能不够服务态度不好设备座位不舒适设施不齐全餐饮发放不及时服务主动性不强未广播机上注意事项语言不文明回答问讯不及时、准确设施有破损客舱设施不主动引导旅客入座报刊杂志种类少音乐录像单调飞行状况通报不及时餐饮质量餐饮种类少不够可口不够卫生不主动询问旅客要求与旅客沟通能力不强客舱巡视频率不够设备例：空中服务质量问题分析空中服务质量问题程序程序前台工作人员50质量问题应该具体明确。尽量召集所有有关人员参加分析会分析原因要具体，要深入细致分析会最好在现场召开用因果图分析原因后，可通过排列图寻找主要原因，制定措施后，还应再用排列图等检查效果。

运用因果图应该注意的事项质量问题应该具体明确。运用因果图应该注意的事项513、对策表：形式和内容现状主要原因对策措施责任者进度期望的效果备注

3、对策表：形式和内容现状主要原因对策措施责任者进度期望的效524、直方图通过收集某一工序或生产岗位的某一质量特性的数据值，并将其分组，既可绘制每组数据分布的频数直方图。观察直方图的形状和位置，可判断工序或生产岗位是否处于稳定状态。通过直方图可以分析数据分布的形态，以便对其总体的分布特征进行推断，并对产品或作业的质量水平及其均匀分布程度进行分析。4、直方图通过收集某一工序或生产岗位的某一质量特性的数据值，53

直方图的绘制步骤收集有关的数据（用变量x表示）。数据个数一般在50个以上，用n表示。求极差R，即数据的分布范围。数据的最大值与最小值之差。分组、求组距h。将数据分成k组，组距等于极差除以组数。一般可分为6—10组左右，一个计算组数的经验公式：k=1+3.31(lgn)。定组界，即确定每组数据的上下界限值。先把最小值放在第一组的中间位置上。第一组的组界为：第一组下限=最小值-1/2的最小测量单位，上限=第一组的下限+组距h；第二组的下限等于第一组的上限；依次类推。

直方图的绘制步骤收集有关的数据（用变量x表示）。数据个54直方图的绘制步骤（续）计算各组的组中值(wi)：所谓组中值，就是处于各组中心位置的数值，又叫中心值。某组的中心值(wi)=(该组的上限+该组的下限)/2作频数分布表计算特征值：平均值和标准差S。其简化计算公式为：画出频数分布直方图直方图的绘制步骤（续）计算各组的组中值(wi)：所谓组中值，55例：80个航班的旅客提取行李的平均等待时间的频数分布表平均等待时间落在每组中的航班数f计算分组及组界组中值xfxfx24.5—9.5717499.5—14.51256072014.5—19.51719323549119.5—24.522245281161624.5—29.527205401458029.5—34.5329288921634.5—39.537274273880182044410例：80个航班的旅客提取行李的平均等待时间的频数分布表落在每56旅客提取行李等待时间频数分布直方图旅客提取行李等待时间频数分布直方图57质量管理(第四章)课件58直方图的观察与分析

对直方图的观察主要有两个方面的目的：一是分析直方图的形状，能够发现生产过程存在的质量问题；二是把直方图和质量标准比较，观察质量是否满足要求。直方图的观察与分析对直方图的观察主要有两个方面的目的：59直方图的分布形状

直方图的分布形状60直方图与标准界限比较假设B为直方图的实际分布范围，T为设定的标准界限

统计分布符合标准的直方图直方图与标准界限比较假设B为直方图的实际分布范围，T为设定61直方图与标准界限比较（续）统计分布不符合标准的直方图

直方图与标准界限比较（续）统计分布不符合标准的直方图62统计过程控制优秀企业优秀的关键是：它拥有优秀的过程和对细节的关注。一、控制图及其应用二、过程能力和过程能力指数三、6σ管理四、流程图及其应用重点理解和掌握统计过程控制优秀企业优秀的关键是：它拥有优秀的过程和对细节的63控制图样式控制图界限控制图如何预防控制图的设计控制图的观察与分析一、控制图及其应用监控过程并预防过程问题的产生控制图样式一、控制图及其应用监控过程并预防过程问题的产生64控制图样式中心值CL控制下界LCL控制上界UCL时间或样本编号质量特征值图10—4：控制图样式控制图样式中心值CL控制下界LCL控制上界UCL时间或样本编65控制图界限若变量x服从正态分布N（μ,σ），则x控制图的中心线和上下控制界限分别为：中心线：CL=μ（或X的平均值）控制上限：UCL=μ+3σ（或X+3S）控制下限：LCL=μ-3σ（或X-3S）控制图界限若变量x服从正态分布N（μ,σ），则x控制图的中心66控制图如何起到预防作用应用控制图对过程不断监控，当异常因素一旦露出苗头，甚至在未造成不合格品之前就能及时发现，就采取了措施消除了异常因素，起到预防的作用。控制图如何起到预防作用应用控制图对过程不断监控，当异常因素一67控制图的设计R控制图控制图的设计R控制图68质量管理(第四章)课件69控制图的观察与分析——受控状态当控制图同时满足下列两个条件时，可以认为生产过程处于控制状态或稳定状态。点子没有越出控制界限点子在控制界限内的排列没有缺陷（异常）：样本点均匀分布，位于中心线两侧的样本点约各占1/2；靠近中心线的样本点约占2/3；靠近控制界限的样本点极少。控制图的观察与分析——受控状态当控制图同时满足下列两个条件时70受控状态图例CLLCLUCL受控状态图例CLLCLUCL71典型的失控状态有以下几种：

多点连续出现在中心线一侧出现7个点子连续上升或下降的倾向点子出现周期性变化点子在控制界限附近连续出现大部分点子在中心线附近出现控制图的观察与分析——失控状态典型的失控状态有以下几种：控制图的观察与分析——失控状态72失控状态图例CLLCLUCLCLLCLUCL多点连续出现在控制图一侧失控状态图例CLLCLUCLCLLCLUCL多点连续出现在控73失控状态图例CLLCLUCLCLLCLUCL7个点子连续上升或下降的倾向失控状态图例CLLCLUCLCLLCLUCL7个点子连续上升74二、过程能力和过程能力指数过程能力：是指过程在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)的实际工作能力。过程能力可表示为：B=?(6σ)，因为过程质量特征值服从正态分布时，质量特征值落入均值附近3σ的概率为99.73%。传统上认为这一质量水平是可以接受的。二、过程能力和过程能力指数过程能力：是指过程在一定时间里，处75过程能力指数过程能力指数是衡量过程是否满足质量要求的指标。过程能力指数=技术要求/过程能力

Cp=T/B=T/6σT—公差（质量要求）σ—总体标准差（或样本标准差S）过程能力指数过程能力指数是衡量过程是否满足质量要求的指标。76

过程能力的评价和判断Cp值级别判断双侧公差范围（T）Cp>1.67特级能力高T>101.67Cp>1.33一级能力充分T=8—101.33Cp>1.0二级能力尚可T=6—81.0Cp>0.67三级能力不足T=4—60.67>Cp四级能力严重不足T<4

过程能力的评价和判断Cp值级别判断双侧公差范围（T）C77三、6σ管理通过不断地降低过程的变异水平，提高过程能力，降低不合格产品数，提高过程质量的战略。6σ管理的目标，过程质量达到6σ水平，实现过程的无缺陷。σ代表标准偏差，对于一个流程来说，σ值越小，流程越稳定，质量水平越高。6σ的狭义定义是百万机会缺陷率（DPMO)为3.4或合格率为99.99966%。三、6σ管理通过不断地降低过程的变异水平，提高过程能力，降低78DPMO和σ的对应关系：σ值DPMO值合格率（%）1σ6900002σ3080003σ6680093.324σ621099.385σ23099.9776σ3.499.99966DPMO和σ的对应关系：σ值DPMO值合格率（%）1σ6796σ管理的目标对公司而言：在利润最大的基础上向顾客提供高质量的产品或服务——为公司带来最大的价值；对客户而言：以最低的代价来购买最优的产品或服务——为客户提供最大的价值。基本理念：通过减少生产和交易流程中的缺陷来获得强大的竞争优势——流程优化，减少波动和浪费。6σ管理的目标对公司而言：在利润最大的基础上向顾客提供高质量806σ的管理哲学不断追求卓越以事实为依据，科学地作出决策重视数据，围绕流程进行改进实现全员参与始终研究客户的需求，以客户为导向不断改进和提高产品/服务质量6σ的管理哲学不断追求卓越816σ流程改进方法与人员准备6σ流程改进方法：DMAIC—定义顾客需求（Define）,测量当前状态（Measure）,分析问题原因（Analyze）,实施改进（Improve）,进行控制（Control）。人员与组织：推进领导者，黑带大师，黑带，绿带6σ流程改进方法与人员准备6σ流程改进方法：DMAIC—定义82识别和决定问题顺序Brainstorming和Paleto选择和定义问题Paleto图识别工程工程流程图决定数据收集方法数据收集分析原因结构XY矩阵图和鱼骨刺图讨论可疑的问题原因Brainstorming和鱼骨刺图数据分析直方图、管理图、DOE执行改善措施制造和工程决定监控工程结果直方图和Paleto图识别和决定问题顺序选择和定义问题识别工程决定数据收集方法分析83SIXSIGMA的显著特征是产生一个基础组织来确保改善活动开展所必要的资源。ChampionsMasterBlackBeltBlackBeltGreenBeltMemberupdown发起人（1名）黑带师MBB（1名）黑带BB（10名）绿带GB成员层Who?倡导者Champion通常由行政总裁、总裁、副总裁组成（兼职）。指定1名副总裁全职负责6sigma推行。职责为：调动资源，支持和确认6sigma全面推行，决定“该做什么？”确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导MBB和BB。黑带师MBB与champion一道协调6sigma项目的选择和培训。职责为：培训BB和GB，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息。执行“该做什么？”的工作。黑带BB为企业中全面推行6sigma的中坚力量。负责具体执行和推广6sigma。同时肩负培训GB的任务。绿带GB为公司内部推行sigma项目或课题的责任人。侧重于6sigma在每日工作中的应用。SIXSIGMA的显著特征是产生一个基础组织来确保改善活动846σ的实践与收益摩托罗拉1987年开始实施6σ管理，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高公司利润，1987年—1994年间，制造成本降低14亿美元，劳动生产率提高126%。GE1992年推行6σ战略，主要目的是改变公司的企业文化，在全公司范围内推行，利润率从1992的12%提高到1998年的16.7%，实现销售收入1300亿美元。资金周转次数1995年的5.6次提高到98年9.8次6σ的实践与收益摩托罗拉1987年开始实施6σ管理，主要目85四、流程图及其应用Process：过程，流程过程是把输入转化为期望输出或结果的一系列活动。输入：如材料、行动、方法、计划等输出：如产品、信息、服务等一系列活动：活动具有相互关系常见过程类型：项目；工作；批量生产；

流水线；连续生产四、流程图及其应用Process：过程，流程86过程的内在特性（特点）所有过程都有内在的可重复性。在有限的重复中存在变异。在有限的重复中，存在稳定性。过程的内在特性（特点）所有过程都有内在的可重复性。87过程变异的原因偶然性原因chancecauseofvariation系统性原因assignablecauseofvariation变异是多数质量问题的原因质量管理中强调所有的变异都应该有控制程序过程变异的原因偶然性原因变异是多数质量问题的原因88过程流程图定义过程的输入和输出并文件化：输出文书工作过程输入方法/程序（指导）材料（纸张）信息（说明书）人（技能、培训、知识）环境记录设备（工具、厂房）服务产品信息过程流程图定义过程的输入和输出并文件化：输出文书工作输入方法89过程名：过程责任者：过程的关键阶段：输出的质量特征：输出质量特征输入的质量特征：输入质量特征供应者输入输出顾客过程名：输出的质量特征：输入的质量特征：供应者输入输出90流程图及其类型使用目的不同，流程图不同几种流程图古典流程图工作流程图其他流程图流程图及其类型使用目的不同，流程图不同91流程图类型——古典流程图指应用于计算机程序中的流程图，常用于描述过程。古典流程图中有标准的图形符号和严格的结构特征。机器运转正常？装订？接受文件YNNY开始整理装订文件纠正错误重新开始开始复印输入复印份数结束流程图类型——古典流程图指应用于计算机程序中的流程图，常用于92其他类型的流程图其他类型的流程图93质量管理(第四章)课件94质量管理(第四章)课件95质量管理(第四章)课件96使用流程图进行过程审查画出现存过程的流程图。画出过程是什么或应该是什么的流程图比较两个流程图，突出问题或浪费的来源、要求的改进或必要的变革。使用流程图进行过程审查画出现存过程的流程图。97需要完整回答的问题有目的：实际达到的目的是什么？为什么这项活动是必要的？还可以做什么或应该做什么？地点：在什么地方做事？为什么要在特定地点做？还可以在什么地方或应该在什么地方做？时间顺序：什么时候做？为什么要在特定时间做？还可以在什么时间做或应该在什么时间做？人：谁在做？为什么要这个特定的人做？还可以让谁做或应该让谁做？方法：怎么做？为什么要这样做？还可以怎么做或应该怎么做？需要完整回答的问题有目的：实际达到的目的是什么？98过程问题的解决分析过程问题的简单技术有：主要的问题是什么——帕累托分析产生问题的原因是什么——因果分析直接相关的原因是什么——散布图过程问题的解决分析过程问题的简单技术有：99统计过程控制总结通过过程流程图—明确控制的对象和目标收集资料—作为分析过程能力、过程产出和过程改进的基础整理资料—对过程能力、过程产出进行判断过程监控—通过控制图对过程状况是否满足控制目标进行监控过程问题分析—通过因果分析、帕雷托分析、相关分析统计过程控制总结通过过程流程图—明确控制的对象和目标1001)

过程流程图——明确做什么2)

调查表/检查单/计数表——收集数据3)

直方图——数据分布，过程能力4)

图表——数据更直观的表示5)

帕雷托分析——最大的问题是什么6)

因果分析和头脑风暴法——产生问题的原因是什么7)

散布图——因素间的关系如何8)

控制图——控制什么变异，如何控制SPC提供了这样的工具，这些工具包括：SPC提供了这样的工具，这些工具包括：101控制过程建立控制标准修改标准采取矫正措施计划目标任务工作继续进行分析差异原因衡量实际工作实际工作与标准比较是否有偏差因素是否可控不可控可控有无控制过程建立修改标准采取矫正措施计划目标任务工作分析衡量实际102有效控制的原则控制应该同计划与组织相适应控制应该突出重点，强调例外控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点控制过程应避免出现目标扭曲问题控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力有效控制的原则控制应该同计划与组织相适应103马春芳质量管理

QualityManagement马春芳质量管理

QualityManageme104第四章统计过程质量控制第一节质量控制过程第二节民航运输服务质量的测量与评价第三节常用的质量控制方法再好的计划和目标，如果离开控制，也注定会成为一纸空文。第四章统计过程质量控制第一节质量控制过程再好的计划和目105第一节质量控制过程质量控制（Qualitycontrol）见ISO/FDIS9000:2000第3.2.10款

——质量管理的一部分，致力于满足质量要求。第一节质量控制过程质量控制（Qualitycontro106控制过程控制是为了确保活动能产生期望的结果而进行的活动。控制过程设立目标衡量绩效采取必要的纠正措施控制系统的目的在未来不会发生任何不愉快的意外控制过程控制是为了确保活动能产生期望的结果而进行的活动。107控制的必要性环境条件的变化管理权力的分散工作能力的差异控制的必要性环境条件的变化108控制的内容时间进度控制经费成本控制质量控制行为控制活动控制过程控制……一切可以控制并需要控制的对象，都是控制的内容。控制的内容时间进度控制109控制的要求适时控制及时控制适度控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

控制的要求适时控制110控制的类型根据控制时点的不同可以将控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制输入工作过程输出前馈控制同期控制反馈控制控制的类型根据控制时点的不同可以将控制分为前馈控制、同期控111什么时候需要控制？什么时候需要控制？112质量管理(第四章)课件113质量管理(第四章)课件114

DuringflightAttheairportBeforeflyingCheckinPlanandBookFrequentflyersInterlineBookingEngine10mthsto3hrsbeforedepartureOLCISeatMap+pressSpeedyself-serviceCheck-inAutoMessagingSMS/emaileverytimebeforeyouflyWirelessInternetAccessLounges&BoardingGatesInseatPower

Airline/bankCCDoubleAMforonlinebanking航空运输过程的控制包括哪些主要环节？DuringflightAttheairportBe115两种保持控制的方法传统控制方法——统计质量控制建立标准

测量实际业绩并与标准相比较

采取纠正措施基于责任感的控制通过员工的责任感和自我控制实现质量控制使用信仰和价值观来培养自我控制通过建立责任感来培养自我控制两种保持控制的方法传统控制方法——统计质量控制116第二节民航运输服务质量的测量与评价根据服务需求特征和要素建立服务质量标准是服务质量控制的前提根据建立的标准对服务质量进行测量和评价是控制服务质量的必要过程在测量和评价基础上发现问题并进行改进是控制服务质量的目的第二节民航运输服务质量的测量与评价根据服务需求特征和要素建117测量和评价服务质量的常用方法顾客感知服务质量模型（P127-130）为服务质量评价提供了基本的理论基础，包括：格罗鲁斯的顾客感知服务质量模型、服务质量的差距分析模型、顾客让渡价值理论等。顾客满意度指数模型和服务质量指数评价模型为评价服务质量提供的方法指导。测量和评价服务质量的常用方法顾客感知服务质量模型（P127-118顾客感知服务质量模型全面感知质量期望质量经验质量技术质量：是什么功能质量：如何实现形象营销沟通销售形象口碑公共关系顾客需求图：顾客感知服务质量模型航空公司：从订购机票的难易，飞机旅程的舒适程度到旅行后的总体感受的回顾航空公司：长途旅行的食物提供、适当的活动空间航空公司：安全、正点到达例：2010年8月河南航空公司的空难顾客感知服务质量模型全面感知质量期望质量经验质量技术质119服务质量的差距分析模式口头交流个人需求过去体验预期服务感觉服务服务传递（包括事前与事后联系）感觉转化为服务质量规范管理部门对顾客期望的感觉与顾客的外部交流和沟通差距2差距3差距4差距1差距5顾客服务提供者服务质量的差距分析模式口头交流个人需求过去体验预期服务感觉服120服务质量管理子目标总目标准确地了解顾客实际的期望使制定的服务标准体现顾客的期望使服务实绩达到服务标准使服务承诺符合服务实绩缩小服务质量差距使顾客获得最大满意度服务质量管理目标体系服务子目标总目标准确地了解顾使制定的服务标准使服务实绩达使121了解顾客服务期望缩小差距1的服务管理市场调研市场细分关系营销管理层的沟通准确了解顾客实际的期望要消除差距1，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)我们的顾客是谁?我们了解他们的期望吗?(2)我们推出的每一项服务都是顾客所期望的并且是重要的吗?(3)我们通过何种渠道收集顾客信息?我们奖励员工收集顾客信息吗?(4)我们做过定期的顾客满意度调查吗?它是哪个部门的职能?(5)我们真的欢迎顾客投诉吗?如何证明?(6)我们是否做到以顾客交易的便利性、信息传递的快速性来改进企业组织结构，保证消费者信息的快速获取和反应?了解顾客服务期望缩小差距1市场调研市场细分关系营销管理层的沟122要消除差距2，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)公司的服务理念是什么?(2)公司的服务理念为大多数员工所接受吗?(3)各个工作岗位的服务操作有进行规范化和标准化的规定吗?这些规定科学吗?(4)公司的服务设计是从顾客角度来进行的还是从企业角度进行的?(5)设计的服务规范是否与顾客期望和服务理念一致?它们会相互矛盾吗?(6)每一个岗位都有科学的服务规范和要求吗?信息与流程畅通吗?制定服务标准缩小差距2的服务管理服务标准的导向领导层因素服务设计不适合的有形证据使制定的服务标准体现顾客的期望要消除差距2，应该认真检讨和不断改进几下几点:制定服务标准缩123执行服务要消除差距3，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)避免服务标准过于复杂或苛刻。(2)避免服务理念过于抽象的表达，以致于员工难以理解或产生歧义。(3)重视员工培训，增强员工服务的技能水平。(4)对服务执行工作进行全面的实时监控，发现问题立即解决。(5)建立先进的信息技术管理系统，保证管理的高效性。(6)建立以顾客为导向的企业文化。缩小差距3的服务营销管理服务人员顾客服务渠道服务标准或规范使服务实绩达到服务标准执行服务要消除差距3，应该认真检讨和不断改进几下几点:缩小差124管理对外的沟通活动要消除差距4，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)保持营销传播(沟通)与服务生产的一致性。(2)加强营销活动与服务生产的协作和内部沟通。(3)避免承诺过高或承诺太多，避免承诺的随意性。缩小差距4的服务营销管理服务沟通横向沟通有效管理顾客的服务期望使服务实绩达到服务标准管理对外的沟通活动要消除差距4，应该认真检讨和不断改进几下几125

案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新126Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级127旅店业的创新

价值曲线

高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划旅店业的创新价值曲线高低饮食For128

以西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓以西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如129西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动西南航空公司活动体系有限的中等城市或低廉的票价高水平的精练高130要素定义组成项目有形性Tangibles实际设施、设备以及服务人员的外表有现代化的服务设施；2.服务设施具有吸引力；3.员工有整洁的服装和外表；4.公司的设施与其所提供的服务相匹配可靠性Reliability可靠地、准确地履行服务承诺的能力公司对顾客承诺的事情都能及时完成；2.顾客遇到困难时，能表现出关心并提供帮助；3.公司是可靠的；4.能准时提供所承诺的服务；5.正确记录相关的服务响应性Responsiveness帮助顾客并迅速提高服务的愿望能够告诉顾客提供服务的准确时间；2.能够为顾客提供及时的服务；3.员工总是愿意帮助顾客；4.员工能够在顾客有需求时立即提供服务保证性Assurance员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力员工是值得信赖的；2.在从事交易时顾客会感到放心；3.员工是有礼貌的；4.员工可从公司得到适当的支持，以提供更好的服务移情性Empathy关心并为顾客提供个性化服务公司能够针对不同的顾客提供个别的服务；2.员工会给予顾客个别的关怀；3.员工会主动了解顾客的需求；4.公司能够优先考虑顾客的利益；5.公司提供的服务时间符合所有顾客的需求

SERQUAL评价量表要素定义组成项目有形性实际设施、设备以及服务人员的外表有现代131属性条目内容期望感知差距可靠性可靠性当剧院承诺在某时做到某事，确实如此当观众遇到问题时剧院会尽力帮助解决剧院会自始至终提供好的服务剧院会在承诺的时间提供服务剧院会向观众通报开始提供服务的时间平均值6.686.32-0.366.616.24-0.376.566.30-0.266.576.24-0.336.336.21-0.126.556.26-0.29反应性剧院员工提供迅速及时的服务剧院员工总是乐意帮助观众剧院员工无论多忙都及时回应观众要求平均值6.606.38-0.236.376.50-0.236.736.22-0.156.576.36-0.20保证性剧院员工的举止行为是值得信赖的剧院是观众可以信赖的剧院员工总是热情地对待观众剧院员工有充足的时间回答观众问题平均值6.636.43-0.206.646.48-0.166.786.45-0.336.416.18-0.226.616.38-0.23关怀性剧院能对观众给予个别的关照剧院会安排员工给予观众个别的关注剧院了解观众最感兴趣的东西剧院员工了解观众的需求平均值5.976.03-0.065.966.06-0.106.266.04-0.216.496.09-0.406.176.05-0.11有形性剧院设备是现代化的剧院设备外观吸引人剧院员工穿着得体、整洁干净与所提供的服务有关的资料齐全剧院有便利的工作时间平均值6.756.60-0.166.626.58-0.046.846.58-0.266.486.12-0.366.636.20-0.436.676.42-0.25总平均6.496.24-0.24属性条目内容期132顾客满意度指数模型感知质量顾客预期感知价值顾客满意度顾客忠诚顾客抱怨图顾客满意度指数模型顾客满意度指数模型感知质量顾客预期感知价值顾客满意度顾客忠诚133服务质量指数模型服务质量指数服务过程指数服务绩效指数服务能力指数顾客需求测量分析服务过程过程控制顾客感受改进策划需求认知服务要素服务实现测量分析测量分析要素控制图服务质量指数模型服务质量指数模型服务质量指数服务过程指数服务绩效指数服务能134影响航空公司旅客满意度的主要因素一般情况下，影响顾客满意度的因素主要有：产品和服务质量、价格、服务提供的及时程度等。还包括：航空公司的品牌顾客让渡价值差异化和个性化的服务不正常情况下的补救服务服务承诺影响航空公司旅客满意度的主要因素一般情况下，影响顾客满意度的135指标名称顾客满意度绝对权重指标名称顾客满意度绝对权重航班安全性86.970.1750中转方便性73.370.0152航班时刻频率69.540.0509行李提取速度72.180.0217航班正常性70.250.0741行李准时到达75.410.0348购票方便性81.860.0422行李差错处理69.320.0069售票服务态度78.030.0239问询服务62.430.0086机票变更方便性71.280.0369休息室服务74.680.0073客舱卫生77.770.0272地面服务态度68.250.0118空中服务内容70.000.0122航班变更后通知情况59.460.1396餐饮质量63.740.018发布航班不正常原因53.080.0595空中服务主动性69.700.0128发布航班不正常状态56.970.0663空中服务技能71.780.0057航班不正常时服务态度61.940.0330空中服务态度74.240.0188航班不正常时补偿措施56.620.0366乘机手续方便性80.510.0609对下述影响航空公司旅客满意度的指标进行评价的结果指标名称顾客满意度绝对权重指标名称顾客满意度绝对权重航班安全136评价结果分析评价结果分析137服务利润链员工需求：工作场所设计职业发展规划授权教育培训报酬与奖赏信息与沟通质量与生产率：持续的质量改进过程和流程优化更高的服务质量更低的成本通过服务理念达到顾客期望的结果吸引力的价值：通过服务设计和让渡价值满足顾客的需求保留/重复交易推荐给新顾客图服务利润链保留率和生产率员工满意和忠诚员工：内部服务质量顾客价值等式：企业利润增长，获利能力提高顾客忠诚度顾客满意度效用+过程质量价格+顾客购买成本（可感知的外部服务价值）服务利润链员工需求：质量与生产率：吸引力的价值：138第三节质量控制常用方法主要内容常用的两图一表方法：即排列图、因果图和对策表，以及统计表、直方图、散布图等统计过程控制方法：控制图及其应用、过程能力和过程能力指数、6σ管理、流程图第三节质量控制常用方法主要内容1391、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表缺陷位置调查表频数调查表等等所收集的数据从不同的角度进行合理的分类，划分为不同的组叫做“分层”，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。1、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为140航班不正常原因调查表负责人：起始时间：备注：终止时间：不正常原因延迟取消备降小计天气/////////////13空中交通管制////4机场拥挤////4机务维修//////6机组/1旅客//////6航班不正常原因调查表负责人：141缺陷位置调查表地点

检查部位行李表面工序到达检查者×××调查目的行李损坏调查数目总计备注

检查时间2000/12/01—2001/03/30缺陷位置调查表地点

检查部位行李表面工序到达检查者×××调查142工序分布调查表名称：用途：标准：检查数：总数：批号：时间：工厂：车间：测量者：加工班组：备注：

频数051015202530

频数合计

1.5/

11.6//

21.7//////

61.8/////////////

131.9//////////

102.02.1////////////////

16///////////////////

192.2/////////////////

172.32.4////////////

12////////////////

162.5////////////////////

202.6/////////////////

172.7/////////////

132.8////////

82.9/////

53.0//////

63.1//

23.2/

1尺寸

工序分布调查表名称：用途：标准：时间：工厂：车间：测量者：1431、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表缺陷位置调查表频数调查表等等所收集的数据从不同的角度进行合理的分类，划分为不同的组叫做“分层”，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。1、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为144序号问题分类旅客抱怨数所占百分比%累计频率%1行李7927.827.82航班4616.244.03候机楼旅客服务4214.858.84超售3512.371.15票价269.280.36售票186.386.37其它3813.41008合计284100例：旅客抱怨分类统计表序号问题分类旅客抱怨数所占百分比%累计频率%1行李7927.145例：在分层统计表基础上做排列图例：在分层统计表基础上做排列图146A类因素（主要因素）：累计频率在0-80%之间的因素。B类因素（次要因素）：累计频率在80-90%之间的因素。C类因素（一般因素）：累计频率在90-100%之间的因素。又称ABC分析法

排列图（帕累托图）分析的要点A类因素（主要因素）：排列图（帕累托图）分析的要点147因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用于分析、寻找某种质量问题产生的各种原因和因果关系的图表。分析问题产生的原因一般可以从人员、机器设备、材料、方法、环境、组织管理等不同方面进行分析。2、因果图因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用于分析、寻找某种质量问148某质量问题原因类别原因类别第一层原因第二层原因因果图的形式

某质量问题原因类别原因类别第一层原因第二层原因149因果图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备方面材料方面方法方面步骤2：绘制主要分支因果