执行力与六西格玛的应用策略课件

‧執行力是一種紀律，是策略的根本。‧執行力是企業領導人的首要工作。‧執行力必須成為組織文化的核心元素。

‧執行力是一種紀律，是策略的根本。第一部分為什么需要執行當今時代，人們對一家企業的執行業績已經達到了以季度為計算單位在程度----而不再僅僅依靠數據分析。在分析一家公司的時候，證券分析師注重的是它是否正在向自己的季度目標挺進。如果分析結果是否定的話，他們就會降低這支股票的級別，轉瞬之間，你就可能損失數十億美元。大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先於你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂長期的策略。執行正成為企業成功的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業將遭遇重重困難，而且他們很可能會把自己的挫折歸咎於其他原因。第一部分為什么需要執行當今時代，人們對一家企業的執行業績已第一部分為什么需要執行許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。執行並非僅局限在戰術層面──它應該是一套紀律與一套系統。我們必須將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。組織的領導人也必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。不論你是大企業的執行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。任何企業主管，不論公司大小或層級高低，都需嫺熟執行的紀律，這也是贏得領導威信的最佳途徑。第一部分為什么需要執行許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層第１章不為人知的鴻溝

在企業的策略和現實之間，有一道難以察覺的鴻溝，讓企業的目標往往難以達成。這種方法貫穿著一種理念:有意義的變革只能來自實際的執行工作。現在，不但有人注意到這道鴻溝，還提出跨越鴻溝，填補差距的方法，讓企業能切實達成預定目標。這是一種以實際的執行促進變革的方式。它以現實為基礎----人們展望未來或設定具體工作目標的時候都是以此為基礎的。執行應成為一家公司的策略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間“缺失的一環”。從這個意義上說，它是一名企業領導者的主要工作。作為一名領導者，如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無法取得預期的結果。第１章不為人知的鴻溝在企業的策略和現實之間執行的意義執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是企業領導人首要的工作執行必須成為組織文化的核心元素執行的意義執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是一門紀律的學問執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。此外，執行流程中還包含能隨環境變遷而更動基本假設的機制，以及提升企業實力的機制，讓企業有能力因應更具挑戰性的策略。從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。執行的核心在于三個核心流程:人員流程﹑策略流程和運營流程。最為重要的是，企業的領導者和他領導團隊必須親自參與到這三個流程當中。這三個流程最重要的實踐者應當是企業的領導者各領導團隊，而不是策略規划人員﹑人力資源經理，或財務人員。

執行是一門紀律的學問執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」執行是企業領導人的工作唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。雖然做大方向的思考、能同時應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止於此。領導人必須親自、且深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的了解；唯有領導人所居的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面、甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。只有領導人，才提得出每個人都必須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。而唯有密切參與的領導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調。對話乃是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的良窳。親自領導執行的工作並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。執行是企業領導人的工作唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體執行必須滲透到企業文化當中

善於執行的領導人會留意找尋偏離管理可容忍範圍的情況，也就是理想與實際結果的落差，無論是獲利率或人員擢升等所有事項均可適用。接下來他們會設法消弭落差，同時將整個組織的標準全面提高。和六標準差一樣，執行的紀律要能發揮功效，有賴員工都受過相關訓練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統內的少數人去做，是不可能成功的。執行必須成為組織文化的一部分，驅策各階層所有主管的行為。執行必須納入薪資系統以及員工行為準則之中。

做好執行的方法之一，可以六標準差流程（sixsigmaprocesses）為借鏡，持續不斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質與產量。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內運作的情況，如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續進行改善，這不僅是行為上的重大變革──事實上也改變了企業文化。執行必須滲透到企業文化當中善於執行的領導人會執行為何不受重視？如果執行那麼重要，為什麼會如此為人忽視？其實企業界並未完全遺忘此事，只不過，往往要在執行力欠缺時，人們才會感受良多。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現時，人們內心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計地尋求答案，不僅調查那些能夠達成經營目標的公司是如何做到的，還在公司的結構、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領悟箇中原由，這是因為執行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。人們根本不知道自己尋找的究竟是什麼。

組織要能執行，必須諸事俱全：有適當的人員，能個別或協力在正確的時間專注於正確的細節。對領導人而言，由概念到發展出關鍵性的細節乃是一條漫漫長路。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜複雜的交互關聯，更可能大到難以估量的地步；你必須經由討論決定該承擔何種風險，由哪個單位來承擔；你必須細心琢磨各項細節，挑出值得注意的部分；然後你必須將這些事項分派給負責的人，並確保他們能配合其中的關鍵部分，落實在日常的工作中。執行所需要的的聰明才智是指透過持續性、建設性的鑽研，以深入問題的核心。執行為何不受重視？如果執行那麼重要，為什麼會如此為人忽視？第２章甩開競爭對手的關鍵

時至今日，企業競爭對手間要分出高下，關鍵往往在於執行力。本章中所提到的三家公司，一度都屬於美國企業的偶像級公司，施樂、朗訊、EDS都是當年整個產業的創始者，長期引領風騷，成為競爭者爭相學習的標竿企業。時至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是，EDS卻風華再現，有志重回業界盟主的地位。其中差別何在？執行二字而已。。第２章甩開競爭對手的關鍵時至今日，企業競爭施樂公司的執行鴻溝施樂公司的決策者們也不明白為什麼理查德.C.托曼會失敗。他近年來一直領導美國的一家大公司，1999年4月提撥他擔任公司CEO之後，他開始致力於將施樂公司從一家產品和服務型公司轉變為一家解決方案提供商，他為公司制定了新的發展目標。但策略必竟不是現實，施樂公司是一家沒有執行文化的公司，比如說，在公司轉型期開始的早些時候，托曼提出了兩個至關重要的方案，其中一個是要將公司的90多家管理中心----其主要業務為賬目處理和客戶服務---合並為四家。另一個就是要為施樂公司組建一支30000人的銷售大軍，由原來的以地區為進行銷售轉變為以行業為單位。但到了年底的時候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。問題到底出現在哪裡呢？雖然同時發起兩個大的項目本身就是一個錯誤----其中任何一上都足以給整個組織帶來毀來性的打擊，但真正問題還不止於此。托曼的批評者們認為問題在於他沒能與執行人員及時進行溝通。尤其當一家企業處於重大轉折期的時候，一些關鍵的崗位上必須用對人，企業的核心流程也必須中夠強大，因為隻有這樣才能保証那些抵制變革的力量得到消弭，計劃也才能得到真正地落實。施樂公司的執行鴻溝施樂公司的決策者們也不明白為什麼理查德.C朗訊的失控

當朗訊科技公司於1996年任命理查德。麥克吉恩擔任CEO的時候，人們都對他寄預了很高的期望。但麥克吉恩根本沒有辦法使得自已計劃在公司內部得到落實。“我們根本不具備執行這項計劃的能力。”2000年10月份被公司返聘取代麥克吉恩的亨利。斯查特說。一位對本組織理解比較全面的領導者是不會制定這樣一套不現實的目標的。因為朗訊公司無法提供當時市場地那些最為熱門的產品---其中包括引導因特網交通的路由器和高容量的光纖設備。在路由器和光纖設備上錯失的機遇被廣泛認為是朗訊公司的一項重大決策失誤。事實上，它們恰恰表明了執行和策略之間的關系是多麼密切。執行的一個重要部分就是要了解自已的實力，朗訊公司當時根本沒有中夠的實力以中夠的速度研制並推廣出新的產品。而在一家具有良好的執行文化的企業當中，領導者是不會制定出如此脫離實際的目標的。而對於任何一位諳熟執行的領導者來說，他肯定會在進行類似的市場冒險之前先對自已的組織進行一番符合實際的評估。但根據朗訊公司公布的材料看來，麥克吉恩顯示然沒有這樣做。朗訊的失控當朗訊科技公司於1996年任命理查EDS的執行情況EDS曾經也是一家身處困境的公司，它的新任CEO為該公司建立了一種執行文化後，情況發生了巨大變化。布朗，來到EDS之後，他所面對的是一個急需改革而又根深蒂固的企業文化—EDS決策乏力，責任不清，而且它的組織結構也開始與市場需求脫節。根據布朗的策略，EDS可以通過提供市場上正迫切需要的信息技術服務來實現增長目標。舊的結構和文化依然困擾著EDS，它的40多個策略業務部門（SBU）被按照產業屬性----比如說通信、日用消費品和國家健康保健等----進行了重組。在建立新型企業結構的過程中，布朗跳出了傳統的管理模式。人員選擇也是一個非常重要的問題，布朗解雇了大批業績不佳的執行人員。布朗成功了，其原因就在於他把落實計劃的任務詳細分配到了個人身上。在2001年12月的公司董事會上，所有的董事都向布朗表示了祝賀，他們沒想到布朗能夠在不到三年的時間裡取得了如此巨大的成就：他成功的改變了整個公司的文化，並同時將公司推向了一個新的發展階段。

EDS的執行情況EDS曾經也是一家身處困境的公司，它的新任C

第二部分

達成執行力的三大重要基石

領導人的七大重要行為執行力的三大基石改變文化，讓公司動起來絕不能授權他人的領導工作--知人善任第二部分

達成執行力的三大重要基石領導人的執行力第３章要素一:

領導者的七條基本行為瞭解你的企業與員工瞭解自我傳授經驗以提升員工能力論功行賞實事求是設定明確的目標與優先順序後續追蹤負責執行的領導人究竟在做些什麼工作？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌？第３章要素一:領導者的七條基本行為瞭解你的瞭解自我傳授堅持以事實為基礎實事求是是執行文化的核心，但對於大多數組織來說，裡面的員工都是在盡量避免或掩蓋現實。為什麼呢？因為實事求是的態度有時會使得生活變得非常殘酷。如何使自己在做出任何決決策的時候，始終把實事求是的態度放首位呢？首先，你自己堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。堅持實事求是就意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進行比較的時候。你一定要非常清楚地了解公司當前所發生的一切，同時要放開眼界，在衡量自己進步的時候，要把眼光放在與其他企業的對比之上，而不是僅僅局限於本企業內容。你不能把自己的關注點停留在”我今年取得了什麼進步？”這樣的問題；你應該問，”和其他公司相比，我們公司目前的狀況怎樣？它們是否取得了更大的進步？”這才是一種真正的實事求是的態度。堅持以事實為基礎實事求是是執行文化的核心，但對於大多數組織來確立明確的目標和實現目標的先後順序執行型的領導者們通常更為關注一些每個人都能把握清晰的目標。為什麼隻有“一些”呢？首先，所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常運行的關鍵。作為一名領導者，你必須為自己的組織設定一些順序清晰，而又比較現實的目標----這將對你公司的總體績效產生非常重要的影響。確立清晰的目標之後，你的下一個任務就是簡化。如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，並最終使這些想法成為組織內部的共識。有時為了明確目標順序，你需要徹底改變自己以往的視角。確立明確的目標和實現目標的先後順序執行型的領導者們通常更為關跟進如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多公司都是由於沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執行不力的一個主要原因。人們花了很多時間進行討論，但在會議結束的時候卻根本沒有作出任何決策，更沒有得出任何確定的結果？每個人都對你的提議表示同意，但由於沒有人願意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有產生任何實際的結果。解決問題、矛盾、沖突，掃除了實現路上的障礙。通過建立一種及時跟進的機制確保每個人都能意識到並確實完成自己的任務。通過這些行為，向其他人傳達一個敦促行動的信號。跟進如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義對執行者進行獎勵如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。那些不具備執行型文化的公司公司根本沒有採取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現優異的員工和表現不佳的員工之間並沒有太大差別。

一位優秀的領導者應該能夠做到獎罰分明，並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力來為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執行型文化的。

你必須確保每個人都清楚地理解這一點：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立他們的工作業績上的。對執行者進行獎勵如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就提高員工的能力和素質

作為一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者。“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”

最有效的指導方式就是：首先仔細觀察一個人的行為，然後向他提供具體而有用的反饋。在進行指導的時候，你首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方他們哪些個現是正確的，哪些是需要改進的。指導者一定需要掌握提問的藝術。通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索。這個原則也適用於私下的個人指導。無論你的個人風格是溫和還是真爽，你的目標都是要提出一些針對現實的問題，並在適當的時候給予人們一些必要的幫助以解決他們所面對的問題。記住，80％的學習都是在教室之外進行的。每一位領導者和監管人員都需要成為一名教師；教室學習隻能給予他們所需要的工具。提高員工的能力和素質作為一名領導者，你的成長了解你自己執行型領導者必須具有強韌的性格。如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，或者對人們做出正確的評價。情感強度來自於自我現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。情感強度的四個核心特質：真誠：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，表裡如一。隻有真誠才能幫助建立信任，因為虛偽的人遲早會被人們揭下面具。自我意識：認識自己。隻有當認識自己之後，你才能客觀地評價和對待自己的優點和缺點。你也有方法來克服這些不足----取人之它，補已之短。自我超越：自我超越意味著你能夠克服自己的缺點，做到真正對自己的行為負責，能夠隨著環境的變化對自己的行為和心態進行調整，善於接受新事物並能夠始終如一地堅持自己的道德準則。謙虛：對自己認識的越清楚，你就越能夠採取一種現實的態度解決問題。因為你已經學會了傾聽別人的意見和建議，並承認自己並不知道所有問題的答案。沒有一位領導能夠保持不犯任何錯誤，重要的是要善於從自己的錯誤中學習。了解你自己執行型領導者必須具有強韌的性格。如果沒有我們所謂的第４章要素二:建立文化變革的框架

當一家企業出現問題的時候，領導者的第一個反映就是要對企業文化進行變革。大多數進行文化變革的企業之所以失敗，其原因就在於它們沒有成功地將文化與企業的實際業績結合起來。隻有當你的目標是執行的時候，文化變革才可能真正實現。從信念及行為改變企業文化*改變特定影響的信念，而非全盤否定既有價值觀建立執行力的社會運作機制報酬與績效連結起來展開強力的對話上行下效改變文化，讓公司動起來第４章要素二:建立文化變革的框架當一家企業運營性文化思考並不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。要想通過具體實踐形成一種新的思維方式，首先你必須真正理解：文化”一詞的含義。從根本上說，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念，信念和信念可能更需要變革。能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革。EDS通過信念來改變公司的傳統文化。EDS傳統的信念我們是一家商品公司。EDS傳統的計算機服務外包業是一個增長緩慢，而且發展達到飽和狀態的行業，該行業的競爭非常激烈，各企業之間所提供的服務具有高程度的趨同性，從而導致大家的邊際都很底。我們無法擴大自己的市場份額。作為一個商品行業中最大玩家，ESD很難實現較大的利潤增長。運營性文化思考並不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐運營性文化—EDS傳統的信念利潤總是與收入成正比。如果ESD能得到更多的業務，它就能實現更高的利潤。（這種信念必將導致對資源的錯誤分配）每位領導都擁有所有資源—關鍵是控制。每個部門都擁有絕對的自治權。（這種信念使得部門之間的合作變得幾乎不可能。）同事就是競爭對手。（和上一條信念一樣，把自己的同事看成競爭對手是整個組織成功的一個巨大障礙。內部的競爭有時甚至可能帶來毀滅性的結果。你的戰場應當是市場，而非隔壁的辦公室。團隊協作的關鍵就是要開誠部公得彼此分享資源，這是企業市場競爭中勝出對手得關鍵所在。）人們普遍缺乏責任感。（這不能怪我）我們比自己得客戶更了解自己的產品和服務。我們員工能夠告訴客戶他們需要什麼樣的解決方案。（這使得EDS的服務人員不能真正傾聽和重視客戶的問題和需要。）

運營性文化—EDS傳統的信念利潤總是與收入成正比。如果ESD運營性文化—EDS新的信念我們能夠以此比市場更快的速度發展—如果資金利用更加有效的話，這種發展將能夠給我們帶來更多的利潤。我們能夠以年為單位來提高自己的生產力。我們應當以客戶的滿意為己任。協作是成功的關鍵。每個人都應當確立明確的責任意識。我們更加重視客戶的意見我們需要提供更優質的服務。

一旦轉變成實際行動﹐信念就直接表現成了行為﹐而行為又會導致具體的結果。從這一角度來說﹐行為又可以被看成是思想與實際的具體連接點。在討論行為的時候﹐我們實際上是在更多地討論整體的行為規范﹐而非個體的行為特點。我們討論的是公司大多數員工所接受的期待的行為方式﹐有些人將其稱為“工作規范”。這些規范將直接影響到一個公司形成自己競爭優勢的能力。運營性文化—EDS新的信念我們能夠以此比市場更快的速度發展—將獎勵與業績直接聯系起來

行為變革的基礎是將員工的業績與獎勵直接聯系起來，並使得這種聯系變得透明。一個企業的文化將定義該企業中員工所共同接受的價值觀念。它告訴一個組織中的人們哪些行為是一家公司能夠真正地將員工地回報與他們地業績聯系起來地話，文化就會發生切實地改變。問題在哪裡呢？

領導甚至會毫無原則地對員工進行獎勵，他們希望得到別人地愛戴，但他們確沒有足夠地情感強度來對員工做出客觀誠實地評價，更無法取消獎勵或對業績不佳者進行懲罰。他們並不願意按照人們地行為和表現給予獎勵。這種人所做的隻是拖延、搪塞、為自己的行為編造借口。有些領導者甚至會主動為那些業績不佳的員工創造新的工作崗位。結果，整個組織陷入一片混亂，大家被領導者的獎勵政策弄得暈頭轉向。無論你採用什麼具體得方法來確定員工得獎勵，目標是一樣得：獎勵系統必須導致正確得結果。

將獎勵與業績直接聯系起來是建立執行文化得一個必要條件，但是充分條件。具備我們所謂得執行文化得社會軟件部分。

將獎勵與業績直接聯系起來行為變革的基礎是將員執行文化的社會軟件部分在改造企業文化的過程中，領導者手中一個非常重要的工具就是組織的社會軟件。像一台計算機一樣，一個公司業有自己的軟件和硬件。我們稱公司的軟件為社會軟件（Socialsoftware），其原因就在與任何一個由兩個或更多的人組合的公司都可以被看成是一個社會系統。硬件包括組織結構，薪酬設方案，獎勵和懲罰，財務報表設計及現金流控制制度等。而社會軟件則包括價值觀，信念和行為規則等，以及其他一切非硬件的東西。軟件的一個關鍵成分就是我們所謂的社會運營機制，包括一些正式或非正式的會議、演講、甚至是備忘錄或電子郵件的交換---任何可以進行對話的地方。

當然，要想成為一個運營機制，一次對話或會議必須滿足以下兩個條件：首先，它必須是在全國組織范圍內進行的，必須打破部門和工作流程，等級以及組織以外的界限。其次，隻有在社會軟件的行為和信念被持之以恆地實踐的情況，社會軟件才真正發揮作用---因為隻有這樣才能使領導者的信念，行為和對話模式流傳到整個組織當中。執行文化的社會軟件部分在改造企業文化的過程中，領導者手中一個積極開放的對話的重要性如果公司內部無法進行活躍的對話通過開放，真誠和隨便的方式討論當前的實際情況，你就不可能建立以個真正的執行文化。活躍的對話前提是對話者必須解放自己的思想。當人們敞開胸襟的時候，他們就會表達自己真實的觀點，而不在是為了奉承領導或維持一團和氣而說些無關痛癢的話。要想做到坦白，談話就不能過於正式，非正式的對話結果總能使大家達成一致的意見。那麼，如何才能引導人們進行開放式的談話呢？畢竟，要改變人們長久以來的習慣並不是一件容易的事，它首先應該是從企業的高級領導層開始，組織的領導者在對話的時候必須是開發式的。但關鍵是，在通常情況下，在採取和接受某種行為方式之前，人們必須進行大量的實踐活動。積極開放的對話的重要性如果公司內部無法進行活躍的對話通過開放領導者的行為將決定其他人的行為

一旦理解了什麼是社會軟件，你就會發現，那些根本沒有融入到企業日常運營中去的領導者根本不可能對一個公司的文化產生決定性的影響。為了把你的企業改造成一個執行型組織，領導者必須通過親身實踐自己希望的行為和開放工談話方式來建立和強化本公司的社會軟件。通過不斷實踐他將最終把這些行為習慣真接滲透到整個組織當中從而最終演變成為該組織企業文化的一個重要組成部分。要想在企業文化變革中取得成功你首先需要物色到正確的人選。領導者的行為將決定其他人的行為一旦理解了什麼要素三:絕不能授權他人的領導工作--知人善任

在公司的發展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的，比如說從經濟的不穩定狀態到競爭對手難以預料的行動。在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的一個重要因素-----員工的素質，尤其是那些身居要職的員工的素質嚴加控制。人才是一個組織最重要的財產，它也是該組織年復一年取得進步的重要保証，他們的判斷、經驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。

第５章

要素三:絕不能授權他人的領導工作--知人善任絕不能授權他人的領導工作--知人善任如何做到適才適所

--深入分析工作性質

--勇於採去果斷行動

--擺脫個人好惡

--培養個人擔當該網羅何種人才--能激發員工活力--能果決處理棘手問題--能透過他人完成任務--能做後續追蹤知人善任尋找到“適合的人”來做“適合的事”坦誠評量與溝通，發掘真相實績絕不能授權他人的領導工作--知人善任如何做到適才適所該網羅何為什麼有的企業不能做到量才適用有能力的人沒有得到重用能力不足的人反而被委以重任這樣的事情每天都在發生為什麼會出現這種現象呢？其中一個重要原因就在於領導者們對自己所任命的人並不十分了解。他在遷擇人員的時候可能隻是自己的好惡，而根本不考慮工作崗位的具體要求格人員的特點。他們可能缺乏勇氣來對表現優異者和表現不良者進行區分，更無法採取必要的行動。所有這些都反映了領導者們的一個絕對基本的缺點：對人才培養缺乏足夠的重視和深入的參與。

第５章

知識的缺乏------領導者們黨常常依賴於人員評估來評價自己的下屬而在很多情況下企業在進行人員評估時所參照的都是錯誤的標準或者這些評估人員會評估的時候對領導者喜歡的某位員工大加讚賞勇氣的缺乏------大多數人都知道自己組織裡的某個人並不能勝任他的工作卻一真在這個崗位上待了很多年上司沒有足夠的勇氣讓他離開心理安慰因素-------出現上述現象的另一個原因在於很多領導願意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬缺乏責任感---------當領導者沒有做到量才適用的時候其行為帶來的後果是顯而易見的領導者們本能地知道自己犯了錯誤並很樂意承認這一點但很多人並沒有採取任何措施來更正自己的錯誤為什麼有的企業不能做到量才適用有能力的人沒有得到重用能力不足你在尋找什麼樣的人才第５章

那些非常善於執行的人，可能並不擅長與人溝通，但如果你希望為自己的組織建立一種執行文化的話，你就必須選擇這種人。有些人可能並不善於言表，但他們具有強烈的成功欲望和取得成功的決心，這種人必定能夠選拔到合適的人才，並帶領他們一起實現預定目標真正的強者是那些對成功有著強烈渴求的人，這些人通常非常實幹，而且能夠在完成一項工作的過程中得到巨大的滿足。如何確定一個人是不是實幹者呢？隻要觀察他們的工作習慣就行了，實幹的人通常都比較善於激勵別人，他們決策果斷，能夠敦促下屬完成工作，並習慣於在做出決策之後，繼續對執行情況進行跟蹤。你在尋找什麼樣的人才第５章

那些非常善於執他們能夠激勵別人我們並不是鼓勵領導者通過花言巧語來鼓勵下屬。很多領導認為自己可以通過熱情洋溢的演講來激勵自己的員工，他們常常會這樣說：“隻要大家竭盡全力，幾年以後，我們的公司就會成為……”。那些能夠帶領公司實現目標的領導者總是能激發樂人們的士氣。這種人能夠腳踏實地，把目光集中在一些短期的任務之上，並通過一個個地實現這些階段性的任務來實現公司的長遠發展目標。有些領導者隻會吸走別人的能量，而另一些人則可以幫助別人創造能量。這種人總是會充滿能量，並且能夠極大地鼓舞那些與之共事的人，這種人的同事自然也會為這種情緒所感染，從而整個團隊就會顯得活力十足。他們能夠激勵別人我們並不是鼓勵領導者通過花言巧語來鼓勵下屬。在棘手的問題上能夠進行果斷決策

決策的果斷性在很大程度上體現了一個做出困難決策並據此採取相應行動的能力。在當今的組織中，有很多人都隻是在圍繞決策打轉，而根本沒有做出任何具有實際意義的決策，有些領導者甚至沒有足夠的勇氣去面對眼前嚴峻的形勢，於一種搖擺不定的狀態，在刻意地逃避現實。

或者假設你有一個你非常喜歡的人工作業績並沒有達到預期的要求，你該怎麼辦？在棘手的問題上能夠進行果斷決策決策的果斷性在指揮別人完成任務那些無法指揮別人的領導會浪費大量時間—不僅是自己，還包括別人的時間。你必須學會用更少的時間完成同樣的工作，而且質量上有任何下降。學會如何指揮別人，因為如果不能做到這一點的話，你就不能稱為一名合格的領導者。如果他們以長時間工作作為提升其他人的基礎—當然，那些習慣長時間工作的人希望如下，因為他們本身就是在以這種標準來評價自己的工作—其他人就會遇到相同的問題。不能與其他人合作共事的人將會給整個組織帶來麻煩。他們無法領導員工發揮自己全部的聰明才智，不僅浪費了大家的時間，而且無謂消耗了自己的生命。指揮別人完成任務是領導者必備的基本技能之一，實際上如果不能做到這一點的話，你就不可能成為一名合格的領導者。指揮別人完成任務那些無法指揮別人的領導會浪費大量時間—不僅是跟進領導者可以採用一對一的方式進行跟進，也可以以小組討論的形式來收集反饋。持不同觀點者之間的爭論，使得人們能夠看到決策的標準，判斷的方式以及各種決策的利與弊。在提高人們判斷能力的同時，這種討論也加強了整個團隊的凝聚力。

跟進是執行的核心所在，所有善於執行人的都會帶著宗教般的熱情跟進自己所制定的計劃，跟進能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表，它能夠暴露出規劃和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個組織的工作進展，如果情況發生變化，以至於使人們不能按照預定計劃展開工作的話，領導者的跟進就可以確保執持人員及時得到新的指令，並根據環境的變化休取相應的行動。跟進領導者可以採用一對一的方式進行跟進，也可以以小組討論的形如何做到量才適用在進行面試的時候，你必須根據自己所掌握的材料在大腦中對被試者進行畫像，接著你需要了解他們在以往和當前的工作中所取得的成就，他們思考方式以及他們工作的動力來源。傳統的面試方法並不能幫助你發現被試者的執行能力。對領導者的培養應該從面試和評估應聘者的時候已經開始。我首先關注的是一個人對執行的熱情。在對一個新來的應聘者進行評估的時候，我希望他所說的關於自己過去的每一件事都能得到印証。我非常關心應聘者的工作熱情、實施經驗以及他們以往所取得的成績。如何做到量才適用在進行面試的時候，你必須根據自己所掌握的材料不滅的真理傳統的機械式評估常常會一個重要遺漏一個重要因素：他們完成任務的方式和他們是否完成了這個任務至少和他們“是否完成了這個任務”這個問題同樣重要。在很多情況下，以一種錯誤的方式完成任務甚至會給這個組織帶來毀滅性的打擊。

在大多數公司裡，對內部應聘者進行評估和對外部應聘者進行評估一樣困難。領導者應當對被評估者完成任務的方式抱有同樣的關注。哪些人能夠始終如一地完成任務，哪些人更加聰明，更加富有進取心，能夠在面尋困難的時候通過頗富創造性的方式解決問題，哪些人隻是憑借運氣取得了成功，而且絲毫沒有採取措施取得更好的結果，哪些人為了完成任務而不惜犧牲整個組織的士氣和長期利益。不滅的真理傳統的機械式評估常常會一個重要遺漏一個重要因素：第三部分執行的三個核心流程人員流程執行力的核心流程

策略流程營運流程第三部分執行的三個核心流程人員流程執行力的策略流程營運流請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」，

而非執行力的本體策略流程人員流程營運流程執行力執行力執行力請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」，

第６章人員流程:在策略和運營之間建立聯系人員流程比策略或運營流程都要重要，如果人員管理流程出了問題，將永遠不可能充分發揮自己企業的潛力。一個運營有效的人員流程，至少要完成三個方面的任務：對個人進行深入而準碓的評估；為培養新的領導層-----其目的是為了在整個組織范圍內更好地實施策略----提供指導性框架；以及填充領導輸送管道。一個強有力的人員流程，實際上提供了一個強有力的框架，該框架足以確定整個組織在今後一段時期內的人才需求水平，並幫助領導者為滿足這種人才需求水平，作出相應的行動規劃，從根本上來說，人員流程作用的發揮主要在以下幾個要素之上：與公司策略規劃及其各階段目標包括財務目標及其它各方面目標之間的聯系。通過不斷改進（ContinuousImprovement）繼承深度分析（SuccessionDepthAnalysis）和減少挽留風險(ReducingReducingRetentionRisk)，為公司提供完善的領導層培養渠道。決定應當如何處理那些表現不佳的人員。改變人力資源部門的任務和運營。第６章人員流程:在策略和運營之間建立聯系人員流程比策略或運健全人才流程的三項目標1.精確深入地評量每位員工2.提供鑑別與培養各類領導人的架構，以配合組織未來執行策略的需要3.充實領導人才儲備管道，以作為健全接班計劃的基礎人才流程的四項關鍵作法1.連結策略流程的短、中、長期的階段目標，乃至於營運計劃的目標2.透過領導能力評量摘要表（包括持續改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析）

來建構領導人才儲備管道3.處理績效差的員工4.連結人力資源與企業營運成果的（找出關鍵性職務）人員流程健全人才流程的三項目標1.精確深入地2.提供鑑別與培養各類3要素一：將人員與公司策略和運營結合起來

人員流程的延緩，一個要素是它與公司在各階段發展目標（包括為期2年以內的短期目標以及時間跨度為5年以上的才期目標）和運營計劃目標之間存在顯著的聯系，為了建立這種聯系，企業領導者必須確保有足夠適當的人選來執行預定的策略。策略成為全球范圍內名列前茂的XYZ系統供應商，大力擴展客戶對象范圍。要素一：將人員與公司策略和運營結合起來人員流要素二：為公司提供完善的領導層培養渠道為了實現中期和長期目標，公司必須建立完善的領導層培養渠道，你首先需要確定哪些人非常有潛力，應該得到重用，然後確定需要對其進行哪些方面的培養，以使其更加勝任未來的工作崗位，這些工作最終將為你的公司建立一個數量多、素質高的領導人候選群體。領導層評估總結：在建立領導層培養渠道的過程中，領導層評估總結表格無疑是一種非常有用的工具，該總結將一個小組中每個人的業績與行為進行了一番對比。不斷改進總結：不斷改進總結表格與傳統的業績評估表格二者之間的區別在於：不斷改進總結表格不僅包括了一些關鍵的業績指標----比如說取得的成就和沒有完成的目標還包括了一些關於人員培養需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說不斷改進總結表格可以幫助員工提高自己的業績水平。繼承深度和挽留風險分析：繼承深度和挽留分析是一個組織進行人才規劃和建立領導輸送渠道的基礎，繼承深度和挽留風險分析的另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉業績沒有達到期望標準的員工。要素二：為公司提供完善的領導層培養渠道為了實現中期和長期目標領導層評估總結

領導層評估總結表格可以使我們清楚地看到，哪些人擁有較同的潛力，哪些人應當得到提拔，哪些既擁有較高潛力又應當得到提高的人，被放在右上欄，類似地，它還可以告訴我們，哪些人有業績和行為兩個方面都沒有達到標準，實際上領導層評估總結表格是多種信息的綜合，它包括了一個組織的不斷改進總結繼承深度分析和挽留風險分析。領導層評估總結領導層評估總結表格可以使我們清楚地看到，哪

不斷總結改進

不斷改進總結表格不僅包括了一些關鍵的業績指標----比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關於人員培養需要的非常清具體和有用的信息。從這個角度上來說，不斷改進總結表格可以幫助員工提高自己的業績水平。

不斷改進總結為組織未來的領導選拔奠定了良好的基礎，培養了一大批能夠承擔更大責任的領導者候選人。不斷總結改進不斷改進總結表格不僅包括了一些關鍵的繼承深度和挽留風險分析繼承深度和挽留風險分析是一個組織進行人才規劃和建立領導輸送渠道的基礎。綜合在一起之後，這兩項工作的實際內容就等於這樣一個口號，“人才是我們最重要的資產，也是我們以後討論個體發展需要和工作變動的基礎。”除此之外，繼承深度和挽留風險分析的另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉那些業績沒有達到期望標準的員工。挽留風險分析要關注一個人的銷售能力、他的流動性潛力，以及他的離開可能給公司帶來的損害。隨時發現那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個風險。一是組織惰性。二是升遷過快。繼承深度和挽留風險分析繼承深度和挽留風險分析是一個組織進行人霍尼韋爾的人才評估

人才評估是人員流程的主要社會運營機制。

在霍尼韋爾，這些評估被稱為管理資源評估（MRR:managementresourcereview）.它們通常都是在春季和秋季舉行，為期兩天，而且一般是在策略和運營會議之間。人才評估的活動范圍被擴展到整個公司，從CEO到各業務部門的總經理。除了個體人員的評估之外，人才評估還將涉及到組織設計、一般人才開發和技能需求。在進行會議的前一周，準備參加人才評估會議的人必須事先提交自己的評估報告，而且那些沒有達到要求的評估還將返還給個人，重寫一遍；保持整個流程的誠實是必要的。為什麼有的評估會被返還給原作者呢？

其中一個原因就是他們所使用的語言過於溫和。有時候，在評估中被忽略的那些重要問題可以在舉行會議的時候被重新列入議題。當你真正了解某個人的時候，最好的辦法主就是找五個認識這個人的人，把他們集中到一間屋子裡，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最終達成共識。客觀的評判應當是集思廣益的結果，這也就是人員流程的核心所在。在進行評估的時候，有的時候我無法足夠清晰地表達自己的思想。在這種情況下，各其他領導者之間的交流就可以存上幫助我克服這個缺點。

霍尼韋爾的人才評估人才評估是人員流程的主要社會運營機制要素三：如何處理那些表現不佳的人

即使最優秀的人員流程也未必能做到量才適用，而且也不能使每個人的表現都達到預期水平。有些人並不能勝任他當前的工作，需要被調整到稍微低一級的職位上，而有些經理甚至必須離開當前任職的公司。而評價一個人員流程的標準就在於它是否能夠清楚地將這兩類人區別開來，以及它是否能夠幫助領導者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。表現不佳的人通常都無法完成自己的預定目標。當然，這並不意味著他們不可救藥，而隻能說他們的表現達到預期的水平罷了。遇到這種情況時，你就應該快速而公平地做出對這個人的決定。有時在別無選擇的情況下，你必須解雇某些人，但我建議你，一定要盡量使這個過程有建設性。讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執行的一個重要手段。有的時候，有些人可能早在你提醒他們之前就意識到自己的表現不能令人滿意。要素三：如何處理那些表現不佳的人即使最優秀的人員流程要素四：將人力資源管理與實際效益結合在一起

在一個執行型的企業文化當中，人力資源管理的作用會大大降低，那你就錯了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發生了重大改變。人力資源管理必須被整合到企業流程當中去，它必須與策略和運營，以及評估活動等結合起來。在這種情況下，企業的人力資源管理部門的工作必須更加以聘任為導向，並成為推動企業前進的一股重要力量。今天的人力資源部門必須對整個公司的發展狀況有著更為全面的了解，知道如何幫助公司實現預定的商業目標或戰略計劃，從工作內容的角度來講，他們今天的角色有點像以前的CFO。人力資源部門不僅要懂得如何培養人才，如何使他們安心於目前的工作崗位，如何喜舞公司的士氣等戰術層面的問題，還要學會更多地從企業領導者的角度考慮問題。要素四：將人力資源管理與實際效益結合在一起在一個執行型的企坦誠的對話：實彈到目前為止，人們有制定一套建立和維持強有力的人員流程所必須遵守的系統，但一些規則卻是毫無疑問的：誠實﹑共同語言和頻率。畢竟，坦誠的對話是非常關鍵的。它基本上可以被看成是人員流程的社會軟件。四項要素：第一，一個為實現較高業績水平而不斷努力的企業文化，這樣你就會不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現。第二，一位不僅願意，而且隨時準備對一項評估提出質疑的領導者。第三，企業最高執行官的學院式文化，大家互相監督，實是求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質疑。第四，組織能夠賦予人力資源主管（也就是我）足夠的權限，因為由於工作的關系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。人員流程開始於一對一的評估，但一旦發展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執行工具。坦誠的對話：實彈到目前為止，人們有制定一套建立和維持強有力策略流程:將人員與運營結合起來第７章

無論一項策略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單：為企業贏得更多的客戶，並建立一種可持續的競爭優勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。很少能真正理解到，策略再好，如果得不到有力執行的話，也無法達到預期的目標。好的策略並不是簡單的數字組合，也不是毫無夸夸其談。它的核心和細節必須來自規劃人員的大腦，所以達些規劃人員必須對實際的操作過程、市場現實、現有資源和企業的強勢弱勢等音量有著非常深刻的了解。一份符合實際的策略計劃實際上就應該是一份行動計劃，企業的領導者將完全可以依賴它來實現自己的目標。策略流程:將人員與運營結合起來第７章無論一項策略的具策略流程制訂策略計劃時該探索的問題對外在環境的評量如何？對現有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業是否具備執行策略的能力？計劃執行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業面對的關鍵性課題為何？該如何在永續性的基礎上追求獲利？基本概念--如何「執行」才是重點--策略的基本要素只能少，不需多--缺分策略的層次(事業單位策略≠公司策略)--制訂策略計劃-誰來制訂計劃？策略評估

**檢驗策略的最後機會-策略評估會議**策略評估該提出的問題→各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？→組織執行策略的能力如何？→計劃的焦點是分散或是集中？→我們選擇的構想是否恰當？→與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？**後續追蹤策略流程策略流程制訂策略計劃時該探索的問題基本概念策略評估策略方式的重要性

如果一項策略沒有涉及到有關執行方式的討論，它很可能注定會失敗。方式的重要性如果一項策略沒有涉及到有關執行方式的討論，它很策略所應當具備的要素任何策略都可經用幾個要素進行總結，實際上，也就是這幾個要素定義了該策略所包含的主要概念和行動。如果你能夠把策略中的要素清晰地定義出來，那麼即使最復雜的策略也可以用一頁紙的篇幅完整地表達出來。了解企業業務部門層次的策略和公司層次的策略之間的區別。公司層次的策略就像是一個系統化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它並不是各部門策略的簡單總和。在制定各部門策略的時候，公司領導應當充分考慮到各部門之間的互補關系。公司策略通常還會定義出公司的經營范圍，也就是它希望涉足的領域。公司層次的策略還會考慮到公司目前的業務結構，並根據當前的市場情況判斷是否應當對此結構到公司目前的業務結構，並根據當前的市場情況判斷是否應當對此結構進行改變以獲得更高的投資回報。策略所應當具備的要素任何策略都可經用幾個要素進行總結，實際制定策略計劃當一個業務部門開始制定一項策略的時候，它會清楚地列舉出該部門的發展方向：

它現在處於一種什麼狀態，未來的發展方向是什麼，如何實現這個目標。

在對策略結果所需要的成本進行分析的時候，它首先應當分析策略實施過程中出現的風險，並同時考慮到可能出現的各種其他因素。策略陳述應當詳細清晰地列出部門當前的市場定位，並對競爭者的優勢和不足進行分析。一份業務部門的策略絕對不應當超過50頁的篇幅，而且應該非常容易理解。世界上根本不存在所謂的復雜的策略，存在的隻是對一項策略的復雜的認識。策略本身並不復雜。所有的策略最終可以被總結為幾項簡單的要素。制定策略計劃當一個業務部門開始制定一項策略的時候，它會清楚地

誰來制定計劃一份真正有效的計劃應當是由執行者制定的。企業職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導人員必須親自負責制定策略計劃的核心部分。一個好的策略流程是培養執行文化的最好方式之一。企業的領導者必須具有自行制定策略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給策略規劃人員，然後把這些成果據為己有。他必須在構建策略的過程中肩負起必要的責任，並隨後----在大家就該策略達成一致意見之後----負責制定出具體的行動計劃方案。每次開始構思一項新的策略計劃之前，我都會召集各部門的總裁，公司的戰略規劃人員，有時還包括一名職能人員，我們將就該計劃所面對的一些關鍵問題達成一致。在計劃完成之後---我在公司層面上進行公布之前---每位領導都會與自己的下屬一同隊該計劃進行一番評估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實施者是他們。誰來制定計劃一份真正有效的計劃應當是由執行者制定的。企業職制定策略計劃過程中的注意事項策略規劃人員會首先收集大量有關經濟環境的資料，在制定策略計劃的過程中，規劃人員還要列出該部門的市場份額，反映了該部門是處於市場領導地位，還是隻是一個無足輕重的小卒。市場份額是最有力的標準，顯然，它會在很大程度上影響到一個公司的策略計劃。策略計劃還應當包括對該業務部門主要競爭對手的評估。畢竟，正在你構思策略的時候，你的競爭對手也在準備採取行動。策略分析的下一個問題是：什麼樣的公司能夠在這個行業的當前環境下取得成功？它們的成本結構如何？是否有革新性的技術，成熟的分銷系統，以及一個全球化的策略方案？換句話說，那些在本行業中取得成功的公司與不成功的公司之間的主要差別是什麼？在制定策略時，你不能隻是胡亂拼揍起一份計劃，然後等著奇跡發生。一開始就要確定明確的目標：你希望達成什麼目標？我們需要在哪些方面取得進一步的改進？這項計劃對我們的真正意義在哪裡？目標越詳細清晰，你取得成功的希望也就越大。制定策略計劃過程中的注意事項策略規劃人員會首先收集大量有關經一份優秀的策略計劃必須考慮到以下問題你對企業現有的市場和理解如何？什麼是發展企業的最佳方式（在保証利潤的前提下），目前企業發展的主要障礙是什麼？你的對手都是誰？你的企業是否具有實施該項策略的能力？企業短期利益和攻期利益是否平衡？執行計劃過程中的階段性目標是什麼？企業目前面臨著哪些關鍵問題？企業如何保持持久的盈利？對外部環境的評估如何？一份優秀的策略計劃必須考慮到以下問題你對企業現有的市場和理解什麼是外部環境的評估所有企業都是一種不斷變化的政治、社會和宏觀經濟背景下運營的，所以一份理智的策略計劃必須反應出管理層在制定計劃時對外部環境做出的假設。一個業務部門的領導者們必須對外部環境進行仔細的審視和理解。他們應該研究從經濟和人口趨勢、政策變革、技術革新、競爭對手之間的合作，直到產品需求變化等各方面的因素。大家所面對的環境都是相同的。而成功者和失敗者之間的主要差別就在於它們感知外部環境變化，以及根據情況變化及時進行政策調整的能力。什麼是外部環境的評估所有企業都是一種不斷變化的政治、社會和宏你對公司現有客戶和市場的理解水平如何可能沒有那麼好。在分析問題的時候，人們通常都是採用一種由內到外的方式，也就是說，他們總是更多地從制造和銷售產品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行為和實際需求。關鍵就是要了解那些實際做出購買決策的人以及他們的購買行為。你對公司現有客戶和市場的理解水平如何可能沒有那麼好。在分析問什麼是發展企業的最佳方式在保証利潤的前提下目前企業發展的主要障礙是什麼你的企業是否需要開發新產品？還是應該將現有的產品打入新的市場，推薦給新的客戶？它是否需要收購其他公司？與競爭對手相比，它的成本結構如何----公司準備採取什麼措施來改進自己的成本結構？在定義成長的過程中，市場細分描繪(marketsegmentmapping)是一件有用的工具。這種工具的原理非常簡單；任何企業都可以被細分化。許多消費品公司都應該把該工具作為一個重要的策略手段，但還有很多公司沒有意識到它的作用，尤其是工業品市場。規劃人員總是在談論市場細分，但就我們所知，真正懂得如何利用市場細分描繪工具的人不足5％。什麼是發展企業的最佳方式在保証利潤的前提下目前企業發展的主要你的競爭對手都是誰在某些情況下，新的競爭對手突然出現──它們往往能夠對客戶形成更大的吸引力，但很多企業都沒有意識到。通常情況下，大多數公司都容易低估自己競爭對手的應對能力。還有些人的問題恰恰相反──由於沒有提出正確的問題，他們過高地估計了對手，並因此喪失了寶貴的市場機遇。你的競爭對手都是誰在某些情況下，新的競爭對手突然出現──它們你的企業能否執行這項策略有很多企業失敗的原因都在於它們的領導者沒有對自己企業的執行能力做出符合實際的評估，比如說施樂、朗訊和AT&T公司。如何進行評估呢？如果你是一名稱職的領導者──如果你深入參與了公司的三個核心流程，並能夠在建立起一種坦誠相見的對話習慣──你就一定對自己組織的執行能力有著切實的了解。但事情還沒完，你還需要注意聆聽客戶和供應商的意見。要求公司的所有領導者都養成這種習慣，並要求及時聽到的信息進行總結報告。還有，千萬別記忘了証券分析師，這些身處局外的人往往能對你的公司做出更為客觀的評價。在衡量組織能力的時候，一個重要的方法就是提出正確的問題。在回答每一個問題的時候，我建議你按照從一到十的分值來打分，如果你的答案最終得分沒有高於六的話，那就說明你的公司並沒有具備足夠的能力。你的企業能否執行這項策略有很多企業失敗的原因都在於它們的領導執行計劃中有哪些重要的階段性目標階段性目標是實現任何戰略的基石。一份優秀的策略應該是可以隨著環境的變化而隨時調整的。一年進行一次規劃可能是一種非常危險的規劃方式，尤其是對於身處周期較短的行業當中的公司來說，因為市場環境瞬息萬變，根本不會給你很長時間進行大的戰略調整。階段性的評估可以幫助你對當前的市場情況和企業發展階段有這更好地了解，同時對計劃進行一些必要的調整。執行計劃中有哪些重要的階段性目標階段性目標是實現任何戰略的基短期和長期之間是否平衡

策略規劃必須以適時的方式進行，它必須與企業所面臨的競爭環境和企業自身條件的變化結合起來。這就意味著，在制定長期目標的同時，你還必須考慮到企業的短期任務。對長期目標進行分解──考慮如何在短期或中期獲得階段性成就──是實現長期目標的重要保証。在制定計劃的過程中，你需要採用一種超前的眼光，能夠在變化發生之前就做出比較切實的預測。你不應該為了計劃而計劃。在制定任何一項計劃的時候，你必須同時考慮到必要的成本和可能的收益，必須注意在實現長期目標的同時保証短期收益

短期和長期之間是否平衡策略規劃必須以適時的方式進行，它必須你的企業目前正面臨著哪些主要問題每個企業都有大約六個左右的主要問題─如果處理不當的話，這些問題很可能成為企業發展道路上的絆腳石。在每次進行計劃評估之前，要求經理們列出自己心目中的關鍵問題。在進行實際評估的時候，就這些問題作為討論的開始，必須知道那些問題必須留到以後解決；隻有“不應當”提及的問題得到解決之後，你最終得到令人滿意的結論。從策略制定的角度來說，這是一項重要的戰略規劃練習。許多策略之所以失敗，其中一個重要的原因就在於，策略的制定人員沒有意識到可能出現的問題。從企業部門的角度來說，這些問題在范圍上可能要小一些，但它們同樣能夠對企業的未來發展產生決定性的影響。你的企業目前正面臨著哪些主要問題每個企業都有大約六個左右的主企業如何保持在可持續的基礎上賺錢每項策略都應當附有詳細的企業分析報告，它將如何在當前及以後為企業帶來利潤？這就意味著你必須對企業的一些基本情況有著完整的了解（對於不同的企業來說，具體情況可能有所差異）：現金流程、邊際利潤、周轉率、收入增長、市場份額和競爭優勢。策略制定並不是一項簡單的數字遊戲。當然，數字是很重要的，但僅僅做數字分析遠遠不能為企業的發展指明正確的道路。問題的提出也不應當是機械性的。隨著時期的不同、條件的變化，企業所面臨的最關鍵問題也會發生變化。如果你的計劃符合我們在本章列出的框架，它就為你在實施的過程中將策略與實際運營結合起來奠定了必要的基礎。企業如何保持在可持續的基礎上賺錢每項策略都應當附有詳細的企業如何進行策略評估企業部門策略評估是策略流程中最主要的社會運營機制，它實際是是測試和驗証一項策略的最有效的場地之一，也是在計劃實施之前最後一次補救的機會。因此，這種會議盡可能的把各種問題都考慮在內，與會人員之間應當暢所欲言，將所有可能出現的問題一一列舉出來。策略評估應該是一次充滿創造性的練習，而不是例行公事的演練。如果談話中體現不出任何的創造性，這樣的會議就根本沒有任何實質意義。在會議結束的時候，人們應當就所討論的問題得出明晰的結論，每個人都應當明確自己的責任，而領導者則必須及時跟進，確保每個人都了解本次會議所達成的共識。策略評估還是一個領導者們了解和培養下屬的好地方。你可以借此更多了解人們的策略思考能力。在評估會議結束的時候，你將對與會人員有更多的了解，並對他們獲得提升的潛力做出更為恰當的評估。第８章如何進行策略評估企業部門策略評估是策略流程中最主要的社會運營在策略評估會議上提出的問題最後一點要說明的是，策略評估會議上的討論必須回答這樣幾個關鍵問題:這份計劃是否合理？它是否前後一致？你的組織是否具備必要的能力來執行它？同時，你還會遇到許多新的問題，即使那些以前曾經被提到過的問題也會被更為詳細地涉及。比如說:每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何？你的組織執行該計劃的能力如何？這份計劃是否具有極強的針對性？我們是否選擇了正確的方案？人員和企業運營之間的連接是否清晰？在策略評估會議上提出的問題最後一點要說明的是，策略評估會議上每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何毫無疑問，在進行策略評估的過程中，人們需要對競爭形勢進行分析。但在大多數情況下，企業在對自己的競爭對手進行分析時，他們所使用的材料─行業結構、成本結構、市場份額、品牌區分和分銷渠道─都是過時的。而事實上，真正重要的是競爭對手當前的市場表現以及它們以後可能會採取的行動。我們的競爭對手將採取哪些措施事把我們阻擋在客戶門外？競爭對手的銷售力量如何？1.

我們的競爭對手將採取什麼措施來增加自己的市場份額？2.在我們推出新產品之後，他們將採取什麼應對措施？3.我們對這些競爭對手的領導層的背景了解多少？4.競爭對手可能會採取哪些並購行為來應付？5.競爭對手是否會組成策略聯盟，並主動向我們發起攻擊？6.競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當前雙方的競爭力量對比？每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何毫無疑問，在你的組織執行該計劃的能力如何在這個問題上，人員流程和策略流程之間的連接就顯得至關重要了。在開展工作之前，需要問自己這樣一些問題：我們是否擁有必要的銷售團隊和銷售工程師來佔領新的市場空間？這時你就會意識到自己可能需要聘請新的銷售人員，並就新的組織結構、領導者的能力以及判斷策略實施過程中的階段性標準等問題進行深入討論。我們是否對技術本身及技術變遷的趨勢有著足夠的了解。我們的成本結構是否允許我們在保持利潤的情況下與對手競爭。你的組織執行該計劃的能力如何在這個問題上，人員流程和策略流程這份計劃是否具有極強的針對性

當企業準備通過擴大產品范圍的方式來實現利潤增長的時候，它們經常會遇到的一個問題就是進行超負荷的運營，也就是說，它們的服務和產品已經超出了自己的實際能力。問題是：這個計劃是否過於宏偉了?我們應該怎樣設定各項工作的先後順序？我們的領導團隊是否同時進入了太多的市場空間？這種做法是否影響了我們在原有市場空間中的主導地位，或者我們是否會因為進入新的市場而徹底失去原來的市場。這份計劃是否具有極強的針對性當企業準備通過擴大產品范圍的方我們是否選擇了正確的方案

許多人在制定策略的時候都選擇了錯誤的方案。如果你選擇的方案不適合企業的現實情況，無論執行得有多好，失敗的風險都很高。如何進行正確的選擇呢？其中一個重要的判斷標準就是該方案的具體和清晰程度。然後你需要廣泛征求別人的意見以確保這些方案符合實際。在考慮每項方案的時候，你都應該向自己提出以下四個問題：這個方案是否與目前的市場現實情況一致？我們的組織是否擁有足夠的條件來執行這項方案？我們是否在尋找方案的時候過於貪婪了？這項方案是否給我們帶來利潤？我們是否選擇了正確的方案許多人在制定策略的時候都選擇了錯誤人員和企業運營之間的連接是否清晰

要想真正解決我們前面談到的問題，你必須將企業的策略流程與人員的運營流程聯系起來。你和你的公司的其他領導者對這三項流程了解得越多，你們就能夠做出越符合實際的策略選擇。一份好的策略計劃必須能夠直接轉化為行動計劃。這種轉化不一定是一次完成的，但它必須包含一定的可操作性。在制定策略計劃的時候，你所預想的前提條件是否符合企業的現實情況？當一家企業決定啟動一項新策略的時候，它需要在相關人員之間就產品質量問題等展開討論。在我們上面談到的那些流程當中，你要始終保持對關鍵問題的關注，而做到這一點的惟一方式就是要經常提出適當的問題：你是否把適當的領導者安排到了適當的工作崗位上？他們之間是否能很好的協作？你是否擁用足夠的人才準備？你是否擁有生產、財務和技術方面的資源來執行這項策略？人員和企業運營之間的連接是否清晰要想真正解決我們前面談到的跟進策略評估結束之後，你應該給每位領導者寫封信，在這封信中，你的主要目的是確認此次討論所達成的共識，並將其作為策略實施過程中的進程指標。你應該在信中談到企業增長和新產品開發方面的問題，而且它應該在策略、人員和運營之間建立必要的聯系。日期:某年6月22日收信人:簡．史密斯發信人:拉裡．博西迪

主題:X系統戰略計劃評估

這是一個前景非常美妙的行業,也是一份很棒的計劃。以下是一些具體的評論：一封信跟進策略評估結束之後，你應該給每位領導者寫封信，在這封信中，我們必須意識到競爭對手的存在。實際上,我們應該想象一下,自己在哪些方面可能受到攻擊。對手們都是一些非常強大的公司,

我們絕不能大意輕敵。記住,大多數公司失利的原因都在於成本或技術,我們準備在這兩個方面與潛在的對手展開競爭。我們應該保護自己在歐洲市場上的份額。這一地區擁有非常大的增長潛力,所以我們不能給競爭對手以可乘之機,更不能讓其在歐洲市場安營紮寨。我們必須明確目標和期望。這是我們制定計劃的一個必要前提,而且可以提高我們預測及滿足客戶需求的能力。將我們的品牌授權給其他公司是一個不錯的提議,但我們需要就該計劃的實施地點及方式問題仔細斟酌,以免給我們的企業帶來任何不利的影響。我們目前與客戶A保持著非常密切的關系,而且與客戶B關系的恢復也進行得非常好。B是我們在歐洲南部一個非常重要的客戶,我們與該公司的關系曾一度陷入低谷,但目前看來,我們之間的關系正在逐漸恢復。現在,我們需要為客戶提供更加一致的服務,尤其是當我們希望客戶提供一個不錯的價格時。

我們必須意識到競爭對手的存在。實際上,我們應該想象一下,自己我們顯然不能同時啟動這份計劃中談到的所有項目。你必須列出一個先後順序，對於那些暫時無力啟動的項目，我們應當試圖尋找一些其他的資金渠道（比如說政府項目）。

輪形表格（wheelportfoliochart）是一種很好的描述我們當前位置的方式，你可以用它來對我們的項目進度進行追蹤記錄。

你應該加大產品Y的推廣力度。客戶D、E和F非常需要提高自己在這一領域的表現，而產品Y正好可以在這方面向他們提供幫助。在實施銷售後市場戰略的時候，我們必須確保自己仍然能夠滿足客戶的需要。那些小型再加工車間的服務水平至少應達到我們現在的水平。

K組的工作進行得不錯，雖然我們還不知道自己是否能長久地維持自己在這一領域的優勢。Z部門的工作現在正處於關鍵時期，我們必須在關注可能出現的競爭對手的同時盡量降低成本。我們需要為自己的工廠制定一份詳細的計劃，在考慮ZZ項目的同時注意我們現有的產品，這是一切工作的基礎。我們需要一些能夠為ZZ項目增加價值的分銷伙伴─而不是簡單的產品中間商。我們必須時刻關注競爭對手的系統能力，並找到適當的合作伙伴來建立自己的系統能力。

我們顯然不能同時啟動這份計劃中談到的所有項目。你必須列出一個你必須不斷敦促我們的“院外議員”使國會領導人相信我們的半成品的優勢，並消除當前的一些錯誤觀念所造成的負面影響。

我們必須在推出新產品之前就提高自己的制造能力。雖然我們已經做出了一些改進，但我們的備件配送率依然無法讓人接受。

我們需要把六西格瑪轉化為更高的生產力。最後，我們必須在成本、質量的技術方面與對手展開競爭。我們必須在成本上獲得競爭。我們應該採取更加積極的制造戰略以把成本保持在足夠的水平。我們應該注意保持策略的靈活性，應該對市場上可能出現的各種情況做好充分的準備。在這方面，泰國部分做得很好，但我們對中東分公司的情況還不大熟悉。在亞洲開展採購和制造加工之前，我們應該充分考慮到匯率的變化可能產生的影響。我們需要確定亞洲匯率的升高所蘊藏的含義。我們還必須確定哪些零件可以在當地進行採購，哪些不能。我們必須確保那些核心供應商能隨時滿足我們的要求─無論是從質量還是從數量的角度來說。如果我們把制造基地轉移到X地區的話，這一點就尤為重要。

执行力与六西格玛的应用策略课件BBB項目給人留下了非常深刻的印象。它可以大大縮短我們的周期時間，並有效提高我們的工作效率。標準零件庫的創意可能為我們提供一個巨大的發展機遇。

我們必須在專利注冊和知識產權保護方面採取更為積極的措施。盯著競爭對手X，看看它們是否侵犯了我們的知識產權。

CCC方案也是一個很好的提議，但距離實施還有一段距離。競爭對手Y在技術方面並不輸於任何人，你應該多向它們征求意見。在開發DDD技術的過程中，我們必須使其盡可能的簡單化。即使在這種情況下，我們仍然可以獲得該技術所帶來的大部分價值。我們必須使自己的領導團隊多元化，這也是迎接全球化挑戰的一個必要條件。這是一份很好的計劃，它需要我們投入大量的精力，對領導團隊的素質也有著很高的要求。你需要為自