某制造业企业薪酬绩效咨询全案课件

建设具有持续竞争力的优秀公司——公司经营与绩效

建设具有持续竞争力的优秀公司提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求2企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手2企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的成长阶段老化阶段3持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手……贵族期官僚化早期官僚期死亡3持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长成长阶段老化阶段孕提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求5有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制定公司战略；7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身的优势和不足领导风格Style组织结构Structure员工Staff运营系统Systems核心技能Skills这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任公司战略Strategy价值观SharedValues发展前景Vision5有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制6公司战略模式选择与管控组织孤立型技能分享型业务系统共用型公司内部关键业务内在联系程度财务导向型战略导向型运作导向型公司总部的角色角色之定义投资考察和买卖各种独立的业务管理整套多元化业务;分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务例子长江实业中信泰富美国ITT英国Hansen加拿大鲍尔公司三星通用电气正大集团戴姆勒奔驰集团克莱斯勒公司（美）联合航空公司（美）宝洁（美）6公司战略模式选择与管控组织孤立型技能分享型业务系统共用型公7类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向总部各部门业务部门战略导向操作导向三种类型的管控模式服务7类型目标不区分业务领域的收益最大化典型集团总部功能8根据集团战略对管控模式与组织框架的要求公司总部的角色BU财务导向型战略导向型运作导向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司总部职员/20300900战略计划资本和财务经营运作计划业绩和人力资源审查战略计划审查和批准战略计划直接从事领导战略计划的开发提供每项业务所需资金审查和批准主要项目开支，分配资金指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金审核整体的财务目标/结果确定财务目标，考核财务和经营业绩确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩为每项业务选出首席执行长官（CEO）选派总经理，指定“百名优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“300名优秀人才”计划举例8根据集团战略对管控模式与组织框架的要求公司总部BU财务导向9根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售●集团战略为总部中心的工作重点●总部指导和评估业务单元战略●财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务●由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源●只能保留少量的当地法规管理人员●业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导●总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心●总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹●总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例9根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明10组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI基于战略意图的人力资源管理10组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜高低好坏重点提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求12绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具12绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求14目标管理是什么？

目标管理不是对目标的管理。目标管理是对实现目标的过程的管理。目标管理的意义是什么？目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断

优化工作流程。14目标管理是什么？15目标管理的内容目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标来实现企业和员工的双赢局面15目标管理的内容目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提16为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？命令：朝着靶心射！士兵：怎么射？上级：我不管，反正你要射中！士兵：射不中怎么办？上级：扣你奖金！计划以工作的成绩为处理对象，计划与结果控制仅仅是对计划结果偏差的控制。是亡羊补牢的工作方法，缺乏对计划执行过程中的行为控制，不能协调性地发挥员工的主观能动性，并且不关注员工的个人发展，不利于企业的长远发展。16为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？命令：17为什么目标管理能积极有效地配合计划的完成？命令：朝着靶心射！士兵：怎么射？上级：第一步……第二步……同意吗？士兵：同意，但射不中怎么办？上级：你只要去想如何射就行？不要想射不射得中。目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。工作与个人两箭同使17为什么目标管理能积极有效地配合计划的完成？命令：朝着靶心18目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标锁定连接辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感18目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标锁定连接辨别重19目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订公司目标与方针商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的汇总过程管理上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价阶段主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发记录19目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订公司20冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状期望实现的远景目标分解过程管理考核结果应用无目标分解以考核员工工作状态的定性指标为主不能支持战略目标的实现分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素根据关键驱动因素制定绩效考评指标无过程管理关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现核算绩效工资任免依据员工培训、能力提升计划依据仅用于绩效工资核算绩效考核领导主观判断缺少沟通上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理20冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状期望实现的远21绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理侧重于判断和评估管理过程中的局部环节和手段事后的评价以其它人为比较对象绩效、薪资范围、学历等侧重于信息沟通与绩效提高一个完整的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性工作目标为比较对象绩效、在改进过程中的素质提高比较对象目的过程评估比较对象衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理21绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理侧重于判断和评估22目标管理作为绩效管理工具工具类别特点适用条件适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量化指标可行性高企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升适用性低适用性高22目标管理作为绩效管理工具工具类别特点适用条件适用性KPI23绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、稳定增长经营业务指标设定财务及部门工作绩效指标确保03年重点改善项目顺利实施管理改进指标设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施促进部门间的协作配合设定部门评议指标强化部门服务意识，提高服务水平关注员工素质提升能力素质指标强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等23绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、24结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构经营业务指标管理改进指标部门评议指标（10%）能力素质指标（10%）决策层部门部门经理部门考评结果*90%职员其它销售指标部门/人24结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应25绩效合同样本受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标25绩效合同样本受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人26部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标部门指标（目标）措施/活动上司目标A目标B……部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化部门目标部下A目标部下B目标部门目标分解举例26部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工27以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示部门目标及对部下的期望个人目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容27以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目28目标的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平28目标的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何29上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例通过与部下讨论，将部门目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理29上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要30目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底30目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入131通过目标管理卡进行管理31通过目标管理卡进行管理32目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：完成时间实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量达成结果的表述需与目标水平设定相一致将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确定的每项目标的重要度，如：库存标识改善项目，重要度8%32目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价目标责任人将33目标管理卡使用方法2----考评评语内容对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议33目标管理卡使用方法2----考评评语内容对照目标考评标准34目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明目标是指本考核期能达到的目标标准；当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案34目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法上司与部下沟35在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与部下共同制定解决措施与部下充分沟通仔细了解部下的工作帮助部下、培养部下批评、奖赏分析本期存在的问题，研究下期将面临的课题上司的工作顺利完成目标在过程中培养部下建立充分沟通、信任的氛围目标35在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况及时36用目标考评卡进行考评36用目标考评卡进行考评37目标考评卡使用方法1----管理改进目标的考评方法及评分标准绩效管理工具考评者简述目业务目标内容及实际完成情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准37目标考评卡使用方法1----管理改进目标的考评方法及评分38目标考评卡使用方法2----经济业务指标考评方法及评分标准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指标评分标准例1：实际:超出目标15%考评得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分38目标考评卡使用方法2----经济业务指标考评方法及评分标39目标考评卡使用方法3----部门评议评分标准得分5分10分15分20分25分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量高于约定的标准部门评议评分标准人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡39目标考评卡使用方法3----部门评议评分标准得分5分1040目标考评卡使用方法4----能力素质评分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确40目标考评卡使用方法4----能力素质评分标准得分20分141目标考评卡使用方法4----能力素质评分标准（续）得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息41目标考评卡使用方法4----能力素质评分标准（续）得分1提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求43第一步：前期自已评价就每个目标课题记入实际的达成结果根据评分标准记入自评分第二步：上司考评上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价第四步：记录考评结果上司将考评结果记入目标管理考评卡交人力资源部计奖、存档第三步：上司与部下面谈上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求双方对评估结果形成统一看法讨论并确定下期的目标和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈目标考评按如下步骤展开步骤内容43第一步：前期自已评价第二步：上司考评第四步：记录考评结果44以业绩为核心的激励有如下几种方式给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游职务晋升列入后备干部梯队淘汰根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会44以业绩为核心的激励有如下几种方式给业绩显著者加薪激励方式45总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意制造业目标分解案例45总裁利润财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、46营销中心主任生产作业中心主任市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意产供销协调生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意技术中心主任技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意市场部经理市场份额销售收入、销售利润市场调研\市场推广客户政策\区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意销售部经理市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意生产技术部工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意采购部经理采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意科技信息部经理技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意技术开发部经理技术应用开发研发项目进度\成功与产品开发\生产\营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意技术管理部经理产品设计中试项目进度\成功规模生产进度\成功工艺标准\产品标准物料清单\检验标准部门预算执行内部满意区域销售机构主管市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意制造业目标分解案例46营销中心主任生产作业中心主任市场份额产供销协调技术中心主建设具有持续竞争力的优秀公司——公司经营与绩效

建设具有持续竞争力的优秀公司提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求49企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手2企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的成长阶段老化阶段50持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手……贵族期官僚化早期官僚期死亡3持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长成长阶段老化阶段孕提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求52有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制定公司战略；7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身的优势和不足领导风格Style组织结构Structure员工Staff运营系统Systems核心技能Skills这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任公司战略Strategy价值观SharedValues发展前景Vision5有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来帮助制53公司战略模式选择与管控组织孤立型技能分享型业务系统共用型公司内部关键业务内在联系程度财务导向型战略导向型运作导向型公司总部的角色角色之定义投资考察和买卖各种独立的业务管理整套多元化业务;分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务例子长江实业中信泰富美国ITT英国Hansen加拿大鲍尔公司三星通用电气正大集团戴姆勒奔驰集团克莱斯勒公司（美）联合航空公司（美）宝洁（美）6公司战略模式选择与管控组织孤立型技能分享型业务系统共用型公54类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向总部各部门业务部门战略导向操作导向三种类型的管控模式服务7类型目标不区分业务领域的收益最大化典型集团总部功能55根据集团战略对管控模式与组织框架的要求公司总部的角色BU财务导向型战略导向型运作导向型BUBUBUBUBUBUBUBU公司总部职员/20300900战略计划资本和财务经营运作计划业绩和人力资源审查战略计划审查和批准战略计划直接从事领导战略计划的开发提供每项业务所需资金审查和批准主要项目开支，分配资金指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金审核整体的财务目标/结果确定财务目标，考核财务和经营业绩确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩为每项业务选出首席执行长官（CEO）选派总经理，指定“百名优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“300名优秀人才”计划举例8根据集团战略对管控模式与组织框架的要求公司总部BU财务导向56根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售●集团战略为总部中心的工作重点●总部指导和评估业务单元战略●财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务●由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源●只能保留少量的当地法规管理人员●业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导●总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心●总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹●总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通案例9根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明57组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI基于战略意图的人力资源管理10组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜高低好坏重点提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求59绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具12绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求公司战略选择与公司经营体系的重构绩效管理，战略实施及运营的重要工具现代绩效管理的实现条件既强调结果又重视过程控制的绩效管理作为绩效管理结果性评价的绩效评估提纲持续竞争优势是优秀企业的共同追求61目标管理是什么？

目标管理不是对目标的管理。目标管理是对实现目标的过程的管理。目标管理的意义是什么？目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断

优化工作流程。14目标管理是什么？62目标管理的内容目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标来实现企业和员工的双赢局面15目标管理的内容目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提63为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？命令：朝着靶心射！士兵：怎么射？上级：我不管，反正你要射中！士兵：射不中怎么办？上级：扣你奖金！计划以工作的成绩为处理对象，计划与结果控制仅仅是对计划结果偏差的控制。是亡羊补牢的工作方法，缺乏对计划执行过程中的行为控制，不能协调性地发挥员工的主观能动性，并且不关注员工的个人发展，不利于企业的长远发展。16为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？命令：64为什么目标管理能积极有效地配合计划的完成？命令：朝着靶心射！士兵：怎么射？上级：第一步……第二步……同意吗？士兵：同意，但射不中怎么办？上级：你只要去想如何射就行？不要想射不射得中。目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。工作与个人两箭同使17为什么目标管理能积极有效地配合计划的完成？命令：朝着靶心65目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标锁定连接辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感18目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标锁定连接辨别重66目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订公司目标与方针商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的汇总过程管理上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价阶段主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发记录19目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订公司67冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状期望实现的远景目标分解过程管理考核结果应用无目标分解以考核员工工作状态的定性指标为主不能支持战略目标的实现分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素根据关键驱动因素制定绩效考评指标无过程管理关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现核算绩效工资任免依据员工培训、能力提升计划依据仅用于绩效工资核算绩效考核领导主观判断缺少沟通上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理20冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状期望实现的远68绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理侧重于判断和评估管理过程中的局部环节和手段事后的评价以其它人为比较对象绩效、薪资范围、学历等侧重于信息沟通与绩效提高一个完整的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性工作目标为比较对象绩效、在改进过程中的素质提高比较对象目的过程评估比较对象衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理21绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理侧重于判断和评估69目标管理作为绩效管理工具工具类别特点适用条件适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量化指标可行性高企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升适用性低适用性高22目标管理作为绩效管理工具工具类别特点适用条件适用性KPI70绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、稳定增长经营业务指标设定财务及部门工作绩效指标确保03年重点改善项目顺利实施管理改进指标设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施促进部门间的协作配合设定部门评议指标强化部门服务意识，提高服务水平关注员工素质提升能力素质指标强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等23绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、71结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构经营业务指标管理改进指标部门评议指标（10%）能力素质指标（10%）决策层部门部门经理部门考评结果*90%职员其它销售指标部门/人24结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应72绩效合同样本受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标25绩效合同样本受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人73部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标部门指标（目标）措施/活动上司目标A目标B……部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化部门目标部下A目标部下B目标部门目标分解举例26部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工74以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示部门目标及对部下的期望个人目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容27以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目75目标的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平28目标的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何76上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例通过与部下讨论，将部门目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理29上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要77目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底30目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入178通过目标管理卡进行管理31通过目标管理卡进行管理79目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：完成时间实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量达成结果的表述需与目标水平设定相一致将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确定的每项目标的重要度，如：库存标识改善项目，重要度8%32目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价目标责任人将80目标管理卡使用方法2----考评评语内容对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议33目标管理卡使用方法2----考评评语内容对照目标考评标准81目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明目标是指本考核期能达到的目标标准；当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案34目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法上司与部下沟82在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与部下共同制定解决措施与部下充分沟通仔细了解部下的工作帮助部下、培养部下批评、奖赏分析本期存在的问题，研究下期将面临的课题上司的工作顺利完成目标在过程中培养部下建立充分沟通、信任的氛围目标35在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况及时83用目标考评卡进行考评36用目标考评卡进行考评84目标考评卡使用方法1----管理改进目标的考评方法及评分标准绩效管理工具考评者简述目业务目标内容及实际完成情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准37目标考评卡使用方法1----管理改进目标的考评方法及评分85目标考评卡使用方法2----经济业务指标考评方法及评分标准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指标评分标准例1：实际:超出目标15%考评得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分38目标考评卡使用方法2----经济业务指标考评方法及评分标86目标考评卡使用方法3----部门评议评分标准得分5分10分15分20分25分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量高于约定的标准部门评议评分标准人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡39目标考评卡使用方法3----部门评议评分标准得分5分1087目标考评卡使用方法4----能力素质评分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确40目标考评卡使用方法4----能力素质评分标准得分20分188目标考评卡使用方法4----能力素质评分标准（续）得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期