如何进行质量成本管理 课件

SMPAA1产销计划的协调一、凡管理必须做计划Plan/Planning 1.一只无尾猪APIG→APIC

·分析Analysis ·执行Implementation

·计划Planning ·管制Control

2.计划是Planning,计划报告是Plan

·PlansAreNothing计划书是「狗屎」

·PlanningIsEverything做企划是「万能」

艾森豪威尔将军名言 3.Planning即是「盘算」,盘算什么?可行性分析二、产销计划的协调=产销调配SMPAA1产销计划的协调一、凡管理必须做计划Plan/1SMPAA2产销不协调是正常现象一、市场需求是变动的（Variation）

1.生产产能是固定（Fixed），但是可以弹性化（Elastic）变通化（Flexible） 2.二者形成

二、凡接单生产的企业皆是如此，但是仍有几个策略方法可解决

1.准备多余库存（Inventory）—积压资金与成本提高 2.临时招人不用时再裁员三、成功调配人力的范例←销售←生产SMPAA2产销不协调是正常现象一、市场需求是变动的（V2SMPAA3别忘了4M—人机料法一、产销调配必须做「资源善用与调配」

1.MRP-Ⅰ=MaterialRequirementP．物料需求计划 2.MRP-Ⅱ=ManufacturingResourceP．企业资源计划 3.MRP-Ⅱ是利用外在资源—OEM/ODM外包厂商与供应链

SupplierChain平衡产销的不协调二、2M机器设备的最佳化利用—稼动率与TPM全面设备保养三、3M物料供应的低成本库存—TC总成本最低模式SMPAA3别忘了4M—人机料法一、产销调配必须做「资源3SMPAA4成功调配人力的方法策略一、美商（当年世界第三）在台的OEM工厂

1.美国总公司临时下单—装配人力不足 2.供应商（SCM）管理十分好物料做到JIT（Just-in-

Time）即时会合送货 3.厂房小且成本必须压缩—实施0库存管理二、以小夜班（5:50－10:10）强化日班（8:00-5:30）的短缺人力

1.

2.SA-8000要求=不可随便加班 3.三个月临时工→人员可多可少

4.日夜二班→形成周六日加班xxxxSMPAA4成功调配人力的方法策略一、美商（当年世界第三4SMPAA5活用策略做产销调配一、策略（千万别用战略，字义会误导）英文是strategy，即「对策办法+调配布局」

1.Act（≠Action）=作为/法案，即对策办法 2.Deploy（≠Development）=布阵，即调配布局二、策略即是方法（Method）——产销调配的许多手法，皆是专业化技术三、简介「压缩工作时程」的比喻范例

1.JA工作分解（Jobanalysis） 2.ST标准工时（StandardTime） 3.AS装配组合(Assembly) 4.OB组织活化(OrganizationBoundryless)四、资源四大类型——硬/软/公关/外在（演练）SMPAA5活用策略做产销调配一、策略（千万别用战略，字5SMPAA6调配二大手法MPR与JIT一、MRP-Ⅰ即双十字模式的系统管理

二、MRP-Ⅰ是一种动态式应变的系统方法

1.会依输入情况输出状态而调整 2.封闭式MRP→以输出情况再管控输入 3.MRPⅡ→借用外在制造资源而强化输出三、JIT范例——二战中途岛战争事事迹SMPAA6调配二大手法MPR与JIT一、MRP-Ⅰ即6SMPAA7丰田式管理的基本调配策略一、1980年丰田式生产管理闻名全球

1.拉式运作 3.U型生产线 5.弹性排程 2.内部客户 4.多能工补位二、新丰田式管理

1.LP精益(实)生产 2.少量多批接单生产 3.CM人资职能管控三、调配必须最佳化Optimal→↑P↓C利润最大化(Profit)成本最小化(Cost)SMPAA7丰田式管理的基本调配策略一、1980年丰田式7SMPAA8产销调配策略面与战术面一、战术面(Tactics)

1.紧急加班/快速招人 2.5S/TPM全面设备保养 3.HR临时人力调动二、策略面(战略面)

1.预测技术的成熟 2.销售面的CRM客户关系管理 3.产能弹性化训练

4.JIE+MRP的活用三、二种调配 1、精致炼化（Refinery） 2、均衡化OptimalSMPAA8产销调配策略面与战术面一、战术面(Tacti8SMPAB1借田口博士思维导入调配一、1950年田口博士（Taguchi）26岁做副工程师

1.砖窑旧了火不平均，1000块只有300余块是好的 2.专家告诉窑主:拿钱来换一个新的,就OK 3.窑主没钱就无法做到产出高质量

4.青年田口说可以做到,大家笑他:你懂什么?二、调配手中可控制因素

1.正常情况下砖的前身泥块必须依SOP标准作业程序阴干十天 2.田口说:可只晒5天1天皆可,其湿度必然不同 3.在窑中火大的地方放置较湿者,同理,可推论火小的地方,放较干者

4.其结果是1000个泥块入窑,会有800多个产出是合格的三、田口名言:运用手中可控制因素，去克服环境中不可控制的变化SMPAB1借田口博士思维导入调配一、1950年田口博士9SMPAB2市场预测真的不可控制预测吗？一、任何预测(Forecast)一定有误差度

1.天真法(Motorola)借用以前模式做参考立足点 2.移动平均法 3.加权移均法

4.系数修正法二、质化修订的重要性

1.德尔非专家修订（Delphi） 2.销售人员KJ卡片法三、安索夫策略分析模式P×M模式

SMPAB2市场预测真的不可控制预测吗？一、任何预测(F10SMPAB3Ｐ×Ｍ切小预测一、产品×市场

二、由边缘预测估算

1.P1P2总数 2.M1M2总数三、再导入小方格中做具体估算P1P2M2M1SMPAB3Ｐ×Ｍ切小预测一、产品×市场P1P2M2M111SMPAB4学习落实矩阵图模式一、Supply供应×Demand需求二向度分析表

1.基本模式

2.另有不均衡情况二、活用TM-TransportationModel运输模式做范例介绍

1.西北角法解题 2.最小成本修正3.找最佳解

三、TM模式的转用可启发××××——应用于人力资源上SMPAB4学习落实矩阵图模式一、Supply供应×De12SMPAB5外包制造增加产能一、存货当然可做协调产销计划的中介者

1.活用TC曲线模式（TC=TotalCost总成本模式），找出总成本最低点 2.最低TC模式

3.次低TC模式——要求多一些库存（成品或原料）以便临时订单上需要二、OEM（=OriginalEquipmentManufacturing）原始设备制造=外包生产

1.将部分零件交付合作伙伴生产——缩短主厂生产时程 2.产品的自制率降低——甚至只剩10% 3.以装配人力做快速加工——提升产能总成本

TC采购成本库存成本SMPAB5外包制造增加产能一、存货当然可做协调产销计划13SMPAB6快速招工不如内部人力调用一、过去人力运用方式有待改进

1.一个「萝卜」一个「坑」——每个人只有特定限制范围的工作任务 2.采用丰田式管理精神——多能工即是可随时调去做另一工作二、人员可请假短缺，但是运作不能停顿的，人资的JD（=JobDescription）工作职责说明——要求必须做到可做主职亦可调去做副职三、借用TM转用于人力模式SMPAB6快速招工不如内部人力调用一、过去人力运用方式14SMPAB7协调产销计划——销售面一、情况一：本身是半成品/零件品的供应商

1.客户和公司之间——必须分享一些资讯（InformationFlow&Share，简称IF） 2.业务人员做深入了解——客户需要的交期/数量是否有弹性（或部分弹性）。例如，交500箱，可分二次送货作业 3.客户在其本身需求订单有成功机会时——就应和本公司业务联络，愈早提供愈能修正生产计划（藉由MRP模式）☆ 4.业务单位本身可协调不同客户_以配合现有生产能量二、情况二:本身是成品(EndProduct)依市场客户需求而变化

1.必须藉由安索夫P×M产品市场矩阵——分析各小市场区隔中的数量 2.依产品生命周期（PLC—ProductLiftCycle）中的定位——估算预测上升或下降趋势 3.由初期估算需求中的误差大小——可修正往后的「可能市场需求」SMPAB7协调产销计划——销售面一、情况一：本身是半成15SMPAB8协调产销计划—生产面一、情况一：在不增加人力/设备的状态下

1.动态式人力调配——以合法加班去调配增加产能 2.以SPC统计制程管制对供应商做「事先品管」，以CA/CP/CPK值可 估算不良率——以SPC取代SQC进货品管与出货品管，以缩短生产时程 3.以JIT同步会合后拉式流程模式做分阶流程管控——并以PASS问题分析解决策略手法（ProblemAnalysisSolvingStrategy）来缩短时程以提升产能二、情况二：现有产能不足负荷必须以增加人力/设备的状态下：

1.预测未来需求而扩厂或厂内扩建 2.招人前应先做「人力盘点」做好可能调配 3.需求供应商的「次低TC总成本」或先做半成品以备需求——如有意外共同负担风险

4.将现场生产中的半成品去找外在资源(Out-Sourcing)SMPAB8协调产销计划—生产面一、情况一：在不增加人力16SMPAC1计划Planning是可修正变通的一、协调产销计划的精义

1.≠做产销计划书（Plan）→因任何计划是以Planning（≒盘算）为重，而不是以Plan为重 2.盘算「可行性」Feasibility——市场可行性/技术可行性/预算可行性/获利可行性 3.FA简称可行性分析=FEAS.Analysis.二、产销年度工作计划的范例介绍

1.T副总(销售)C→C副总+S经理(产品经理) 2.T报告市场预测需求→以去年做基础+增减%+再加上新产品 3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色三、月产销计划则随时在变——因Order订单不断进入四、首先必须学习活用MRP-ⅠSMPAC1计划Planning是可修正变通的一、协调产17SMPAC2订单进入的可预测性一、订单进入是可预测的

1.人人想它是鬼话→进入呈现一种统计分布 2.波氏分布Poisson→不用学习其原理 3.假设是接近这分布情形→即可导引许多预测二、任何正规生产管理表中皆有「等候队列」理论

1.英文简称QT=QueuingTheory 2.Queue=Waiting等候 3.必须去知悉二个数值→λ（念朗达）与μ（念苗优) 4.λ即中文的“进入”速率=市场需求 5.μ即中文的“产出”速率=生产需求 SMPAC2订单进入的可预测性一、订单进入是可预测的18SMPAC3QT等候队列理论的比喻式了解一、借用比喻来描述QT模式

1.夫妻二人经营理发店,有三个理发椅 2.第一个客人来,太太给其理发,第二个客人来,先生给其理发,第三/四个等候,第五个来一看要等太久就离去 3.情况一:多请一个师傅昂贵(人力),情况会演变成……(现场说明) 4.情况二:多请一位助理(便宜人力)情况会演变成……(现场说明)二、借用TC总成本模式做分析

←服务成本(添加人力设备)等候成本(有客户会走去)TCSMPAC3QT等候队列理论的比喻式了解一、借用比喻来描19SMPAC4QT的简易计算一、二个输出数据

1.等候线有多长WaitingLineLength(WL) 2.等候时间是多久WaitingTimeLong(WT)二、二个输入数据,二λ,μ.

1.0.20与0.21代入 2.可得到WL=

,

3.可得到WT=

,

4.计算公式:

,三、以上是简易范例,当然有较复杂范例——在此不做详细介绍说明

1.QT可帮助决策——是否接单与产能强化 2.QT已是一种成熟知识——应用必然实效SMPAC4QT的简易计算一、二个输出数据20SMPAC5产能提升的手法一、SCM供应链管理

1.俗语：所有鸡蛋不用放在一个篮子里=不必所有零件皆是自己生产 2.给他人生产去采购则会成本高→正好相反，可以QD（QuantityDiscount）数量折扣去压低价线 3.供应商和公司形成「伙伴关系」Partnership二、SCM四要领

1.IF讯息流通(InformationFlow) 3.OW越库作业 2.QR快速反应(QuickResponse) 4.AP事先规划

SMPAC5产能提升的手法一、SCM供应链管理21SMPAC6生产计划者的心理建设一、不应认为生产是SOP标准作业程序

1.它可用EOP弹性作业程序 2.它可变通改变Flexible 3.它可压缩时间并增加其他资源,使「整体获利」二、SCM中的伙伴的认知

1.整体利益大于个别利益 2.生产是一种动态系统(Dynamic) 3.活用MRP的简易计算模式(现场说明)123-+SMPAC6生产计划者的心理建设一、不应认为生产是SOP22SMPAC7活用調配模式十八招(前九招)一、前三招——平日基本训练 第一招 量化和质化修正，市场趋势预测难

第二招 多能工身负重任，调往何处皆可用

第三招 机器保养TPM，稼动比率高而稳二、中三招——生产基本训练 第四招 MRP动态系统，输入增加应变强

第五招 JIT同步会合，减少停滞Idle期

第六招 OEM外包制造，组织分工风险低三、后三招——专业基本训练 第七招 SCM供应链序，外在一条龙模式

第八招 TM供需矩阵图，调配最佳化成本

第九招 QT等候线模式，TC辅助做决策SMPAC7活用調配模式十八招(前九招)一、前三招——平23SMPAC8生产伙伴的战略联盟一、战略联盟StrategicAlliance

1.TVBS模式

·Two-Way双向 ·Breadth扩大合作

·ValueChain价值链 ·Stable稳定机制 2.公司不要过大→生产机能才易活化

·多利用Out-Source外在资源

·低技术性零件外包制造OEM/ODM

·采购扮演甲方（对外）乙方（对内）二、公司/工厂已是无戒线管理

1.Boundryless→大伙形成团队Team 2.共担风险→快速反应提升产能SMPAC8生产伙伴的战略联盟一、战略联盟Strateg24SMPAD1产销调配与协调产销计划一、协调=Negotiation≒议价谈判/协商调整

1.心态上→先守后攻 2.角色上→扮演乙方(守势方) 3.话术上→虚应探底(?)(现场说明) 4.策略上→迂回达阵(?)(美式足球术语)二、协调者的理念

1.没有不可能之事→借用NIKE鞋厂的名言「Impossible

IsNothing」 2.EverythingcanbeTalked每件事皆可商量的SMPAD1产销调配与协调产销计划一、协调=Negoti25SMPAD2如果生产单位硬说做不到一、学习「精益生产」技术(LeanProduction)

1.Lean=瘦身 2.精益=精简效益 3.又称「精实生产」=精简务实二、有三大类生产方式

1.MassProduction大批量生产可有存货 2.ManualProduction手工生产单件利润高 3.第三即精益生产,即少量多批式变量变种的接单生产SMPAD2如果生产单位硬说做不到一、学习「精益生产」技26SMPAD3学习效率/效能/效果化一、效率化Efficiency

1.甲81分>乙78分 2.甲(81)/30H<乙(78)/3H,二人投入时间不同 3.成绩上甲比乙好

4.效率上乙比甲好 5.效率即是「产出/投入」比值二、投入什么?

1.时间/金钱/人力……(4M+3M)三、效能化Effective即组织分工/团队建设四、效果化Effect即调配资源达到目标(田口砖窑)SMPAD3学习效率/效能/效果化一、效率化Effici27SMPAD4如果业务单位硬说做不到一、先学习ABC重点管理

1.柏拉图Pareto先生提出 2.生产零件有贵重与便宜之别数码小者是贵重者二、客户有分大小客户

1.大客户是订单多量大者 2.小客户是订单少量小者三、业务单位内部先做协调——如何借ABC式80/20法则做内部调配

ABC1020304050100708020SMPAD4如果业务单位硬说做不到一、先学习ABC重点管28SMPAD5业务/生产单位共同应用PERT一、计划评核术（PERT）

1.计划=动态节目表Program 2.评价=Evaluate找出何者是关键流程 3.复核=Review查检哪一步骤流程应加快

4.技术=Technique专业化的流程设计技术二、1954年北极星飞弹项目专案Project使美国领先苏联登陆月球三、PERT即是JIT的基本模式(现场说明)SMPAD5业务/生产单位共同应用PERT一、计划评核术29SMPAD6假设范例说明JIT一、产销=单位必须将工作切小并流程设计化(D/P-Design/Process) 1.错误范例介绍

2.二者在组织上是独立,但是在运作上是合并的.二、比喻式假设范例

PERT–以评核术,来做流程设计3124567SMPAD6假设范例说明JIT一、产销=单位必须将工作切30SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年间PDCA大行其道

1.1945年—×D×

2.D=Do去做/去打拼，遍地是黄金 3.1960年—PDS，做前想一下（Plan）做后看一下(See） 4.Check>See查核比看好 5.查核后找「对策办法」Act 6.再付绪「行动实践」Action二、2000年间导入DMAIC 1.真正英文称「杜梅克」,可是方便记忆可念「迪麦克」 2.D-Define界定(客户+流程) 3.M-Measure量测(m±s) 4.分析/改善/管制(Analysis/Improve/Control)SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年间31SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是双十字模式，或是圣诞树模式。二、中间是MPS=主生产排程MasterProductionSchedule。三、三个输入是O=Order订单/F=Forecast预测/C=Capability产能。四、第二层是MRP物料需求计划，亦由三个输入形成—MPS/I=Inventory库存/BOM=BillofMaterial物料清单。五、MRP是标准的系统管理。SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是双十字模式，或是32SMPAE1产销调配采购扮演重要角色一、现代化工厂供应链管理已经普及化

1.采购和供应商的配合影响产能

2.JIT即时采购已是必要条件二、采购的使命任务(Mission)—称Off-LineProduction 1.PQTQP模式—五个正确(Right),对的地方(Place)/对的数量(Quantity)/对的时间(Time)/对的品质Quality)/对的价格(Price) 2.ABC重点管理—A级材料是不易供应,容易短缺的零件

3.采购对外要甲方(强势),对内要乙方(弱势)SMPAE1产销调配采购扮演重要角色一、现代化工厂供应链33SMPAE2供应货源成OneSource一、货比三家不吃亏—是错的

1.OneSource单一货源成长期供应伙伴

2.在技术上可做各种要求—二者合而为一,只是分属二公司

3.对本公司的要求—供应商必须做到QR-QuickResponse快速反应

4.在存货方面—不能使用最低TC总成本值,而用次佳TC值,准备一些存货,随时应召供货二、供应商的JIT使缩短生产时程,提升生产的SOP成EOP弹性化SMPAE2供应货源成OneSource一、货比三家不34SMPAE3供应商五种伙伴关系一、二种关系是基本的

1.人际关系(IR—InterpersonalRelationship) 2.服务关系(SR—ServiceRelationship)二、三种特殊关系 1.技术关系(TR—TechnicalR.) 2.咨询关系(CR—ConsultantR.) 3.资讯关系(IR—InformationR.)三、新的买卖互动—全面品质技术指导后/并共享资讯/并开发最佳制造技术SMPAE3供应商五种伙伴关系一、二种关系是基本的35SMPAE4产销调配会议采购必须参加一、业务告之生产「今日才接单」→?

1.是完全不正确的

2.接单前即应协调双方

3.采购参加并协调供应商配合「产销动作」二、采购可直接和自己CEO及对方CEO协商三、研商

1.业务订单的产品规格未定时可先要求供应商生产「部分标准产品」Para-STD-Product 2.即使有存货也以供应商外库为主SMPAE4产销调配会议采购必须参加一、业务告之生产「今36SMPAE5市场与产能双变化情况一、既然市场与产能皆可变化则应如何拟定计划

1.使用系统模拟简易手法

2.以LIM模式估算高(L-Like)中(I-Intend)低(M-Must)三种情况的发生机率

3.以电脑(计算机)做模拟取样估算「平均产能」与「最可行产能」(FeasibleCapability)二、再与市场变动的机率做系统模拟 1.SS=SystemSimulation系统模拟

2.机率数据平日应收集

3.特殊情况应修正机率SMPAE5市场与产能双变化情况一、既然市场与产能皆可变37SMPAE6导入情境(研判)管理一、Situation是情境简称Case 1.CaseⅠ,CaseⅡ,…… 2.情况一,情况二,…… 3.不同情况采用不同配合方式

4.将不协调处降为最低二、可借用6希格玛指标CPK值估算不成功率

1.CPK值×3=?Sigma 2.查正态分布表可知机率多少SMPAE6导入情境(研判)管理一、Situation38SMPAE7人人必须认识CA/CP/CPK值‧好品质的定义

1.合规格

2.变异小

3.无偏差‧用CA/CP/CPK值

1.公差T-Tolerance 2.CP值>1.00 3.CA值→0.00SMPAE7人人必须认识CA/CP/CPK值‧好品质的定39SMPAE8计算机电脑化调配并做TQM 一、平日收集数据，数据有哪两种？

计量值

计数值 80±1.0 不良率3.5%二、计量值M±S与计数值不良率，二者皆要熟悉。SMPAE8计算机电脑化调配并做TQM 一、平日收集数据40SMPAF1市场低落时的利用效率一、Utility是使用效率

1.平日一定有多余闲置产能

2.第一件事做好TPM-TotalProductiveMaintenance全面生产(设备)维护(保养) 3.第二件事强化OJT(On-JobTraining)提升员工的职能管理(CompetenceMgt),形成更多的「多能工」,以供未来人力调配时的空间 4.研判未来市场需求先加工「半成品」二、全面检讨机器的稼动率—以××脾酒厂做范例SMPAF1市场低落时的利用效率一、Utility是使41SMPAF2销售部门应有生产资讯一、PMC—ProductionMaterialControl生产物料管控(简称生管/生控)人员的专业技能提升

1.传统式—凭经验做排程MPS 2.技术式—熟悉电脑技术

3.专业式—活用电脑与调配模式二、ATP—AvailabletoPromise可应允(接单)数量

1.随时提供销售单位ATP数量(由MRP-Ⅰ模式可计算出来) 2.销售部可提出特殊接单要求,PMC再做重新排程研判SMPAF2销售部门应有生产资讯一、PMC—Produc42SMPAF3业务方面互动改善手法一、建立业务开发的资讯(讯息)平台

1.一旦市场开发有成功机率时,即先提供资讯

2.每季每月必须做CO分析--

·CurrentStatus目前地位状况

·OperatingEnvironment和客户间互动环境二、第二手法业务单位订定新使命(M)目标(O)

1.Mission—任务使命

2.Objective—具体目标

3.业务销售单位有责任协调双方SMPAF3业务方面互动改善手法一、建立业务开发的资讯(43SMPAF4业务销售结合采购部门一、第三手法Off-LineProduction体系建立

1.采购是生产的第一步/采购是业务销售与生产物料二个界面的润滑面(剂) 2.销售业务部门与采购物料部门的整合成团队的成功范例二、第四手法产销督导小组,高于生产执行单位主帅—现代化企业多以物料调配单位主帅升任V.P或者是P.而不是生产部经理升任SMPAF4业务销售结合采购部门一、第三手法Off-L44SMPAF5产销不调配四大类型一、第一类型—正常型(×批×量接单生产) 1.活用精益(实)生产模式去解决

2.小订单每要接才有利润可言二、第二类型—成长型(市场快速成长超过预期) 1.快速扩厂增加产能→但是建厂扩充产能速度不及市场 成长速度

2.寻找代工厂完成任务 范例:晶国代工厂的建厂思维三、第三类型—波动型(旺淡季差太大)必须以存货解决四、第四类型—僵硬型(生产产能全无弹性),必须做宏观需求调配来解决市场需求问题SMPAF5产销不调配四大类型一、第一类型—正常型(×45SMPAF6业务参与客户体系一、第五手法—共同研发设计----台湾×运电子以研发工程师做业务范例二、第六手法—JV(JointVenture)共担投资风险式投资客户或客户投资本公司使二组织间多元调配弹性化----台湾××汽车厂和外资主零件厂的关系三、第七手法—落实TMM—TotalMarketingMgt. 1.全员习修行销/营销管理

2.大小皆有市场警觉性意识SMPAF6业务参与客户体系一、第五手法—共同研发设计-46SMPAF7产销调配执行时的辅助因子一、落实绩效考核PA-Performance 1.推动BSC平衡计分卡四层次向度考核—财力获利/客户满意/生产效率/学习成长

2.BSC修正成TPS整体绩效考核

3.实施PRP—PerformanceRelatedPay绩效相关薪资与奖工制度Incentive二、提升PASS能力—问题分析解决策略三、强化TQM—全面品质管控SMPAF7产销调配执行时的辅助因子一、落实绩效考核PA47SMPAF8活用LP线型规划一、精益生产是融合多元化技巧，这些皆应视为各类型生产工作的必要动作。二、精益生产的二大工具模组—JIT与MRP必须全力融入到生产工作中。三、精益生产必须建立强有力的SCM供应系统与OEM外包辅助系统，稽核与强化这二个体系是首要工作。四、精益生产的内部四大资源（4M）人机料法必须先做到精致化与弹性拉大，才能达到LP的实效。SMPAF8活用LP线型规划一、精益生产是融合多元化技巧48如何进行质量成本管理课件49SMPAA1产销计划的协调一、凡管理必须做计划Plan/Planning 1.一只无尾猪APIG→APIC

·分析Analysis ·执行Implementation

·计划Planning ·管制Control

2.计划是Planning,计划报告是Plan

·PlansAreNothing计划书是「狗屎」

·PlanningIsEverything做企划是「万能」

艾森豪威尔将军名言 3.Planning即是「盘算」,盘算什么?可行性分析二、产销计划的协调=产销调配SMPAA1产销计划的协调一、凡管理必须做计划Plan/50SMPAA2产销不协调是正常现象一、市场需求是变动的（Variation）

1.生产产能是固定（Fixed），但是可以弹性化（Elastic）变通化（Flexible） 2.二者形成

二、凡接单生产的企业皆是如此，但是仍有几个策略方法可解决

1.准备多余库存（Inventory）—积压资金与成本提高 2.临时招人不用时再裁员三、成功调配人力的范例←销售←生产SMPAA2产销不协调是正常现象一、市场需求是变动的（V51SMPAA3别忘了4M—人机料法一、产销调配必须做「资源善用与调配」

1.MRP-Ⅰ=MaterialRequirementP．物料需求计划 2.MRP-Ⅱ=ManufacturingResourceP．企业资源计划 3.MRP-Ⅱ是利用外在资源—OEM/ODM外包厂商与供应链

SupplierChain平衡产销的不协调二、2M机器设备的最佳化利用—稼动率与TPM全面设备保养三、3M物料供应的低成本库存—TC总成本最低模式SMPAA3别忘了4M—人机料法一、产销调配必须做「资源52SMPAA4成功调配人力的方法策略一、美商（当年世界第三）在台的OEM工厂

1.美国总公司临时下单—装配人力不足 2.供应商（SCM）管理十分好物料做到JIT（Just-in-

Time）即时会合送货 3.厂房小且成本必须压缩—实施0库存管理二、以小夜班（5:50－10:10）强化日班（8:00-5:30）的短缺人力

1.

2.SA-8000要求=不可随便加班 3.三个月临时工→人员可多可少

4.日夜二班→形成周六日加班xxxxSMPAA4成功调配人力的方法策略一、美商（当年世界第三53SMPAA5活用策略做产销调配一、策略（千万别用战略，字义会误导）英文是strategy，即「对策办法+调配布局」

1.Act（≠Action）=作为/法案，即对策办法 2.Deploy（≠Development）=布阵，即调配布局二、策略即是方法（Method）——产销调配的许多手法，皆是专业化技术三、简介「压缩工作时程」的比喻范例

1.JA工作分解（Jobanalysis） 2.ST标准工时（StandardTime） 3.AS装配组合(Assembly) 4.OB组织活化(OrganizationBoundryless)四、资源四大类型——硬/软/公关/外在（演练）SMPAA5活用策略做产销调配一、策略（千万别用战略，字54SMPAA6调配二大手法MPR与JIT一、MRP-Ⅰ即双十字模式的系统管理

二、MRP-Ⅰ是一种动态式应变的系统方法

1.会依输入情况输出状态而调整 2.封闭式MRP→以输出情况再管控输入 3.MRPⅡ→借用外在制造资源而强化输出三、JIT范例——二战中途岛战争事事迹SMPAA6调配二大手法MPR与JIT一、MRP-Ⅰ即55SMPAA7丰田式管理的基本调配策略一、1980年丰田式生产管理闻名全球

1.拉式运作 3.U型生产线 5.弹性排程 2.内部客户 4.多能工补位二、新丰田式管理

1.LP精益(实)生产 2.少量多批接单生产 3.CM人资职能管控三、调配必须最佳化Optimal→↑P↓C利润最大化(Profit)成本最小化(Cost)SMPAA7丰田式管理的基本调配策略一、1980年丰田式56SMPAA8产销调配策略面与战术面一、战术面(Tactics)

1.紧急加班/快速招人 2.5S/TPM全面设备保养 3.HR临时人力调动二、策略面(战略面)

1.预测技术的成熟 2.销售面的CRM客户关系管理 3.产能弹性化训练

4.JIE+MRP的活用三、二种调配 1、精致炼化（Refinery） 2、均衡化OptimalSMPAA8产销调配策略面与战术面一、战术面(Tacti57SMPAB1借田口博士思维导入调配一、1950年田口博士（Taguchi）26岁做副工程师

1.砖窑旧了火不平均，1000块只有300余块是好的 2.专家告诉窑主:拿钱来换一个新的,就OK 3.窑主没钱就无法做到产出高质量

4.青年田口说可以做到,大家笑他:你懂什么?二、调配手中可控制因素

1.正常情况下砖的前身泥块必须依SOP标准作业程序阴干十天 2.田口说:可只晒5天1天皆可,其湿度必然不同 3.在窑中火大的地方放置较湿者,同理,可推论火小的地方,放较干者

4.其结果是1000个泥块入窑,会有800多个产出是合格的三、田口名言:运用手中可控制因素，去克服环境中不可控制的变化SMPAB1借田口博士思维导入调配一、1950年田口博士58SMPAB2市场预测真的不可控制预测吗？一、任何预测(Forecast)一定有误差度

1.天真法(Motorola)借用以前模式做参考立足点 2.移动平均法 3.加权移均法

4.系数修正法二、质化修订的重要性

1.德尔非专家修订（Delphi） 2.销售人员KJ卡片法三、安索夫策略分析模式P×M模式

SMPAB2市场预测真的不可控制预测吗？一、任何预测(F59SMPAB3Ｐ×Ｍ切小预测一、产品×市场

二、由边缘预测估算

1.P1P2总数 2.M1M2总数三、再导入小方格中做具体估算P1P2M2M1SMPAB3Ｐ×Ｍ切小预测一、产品×市场P1P2M2M160SMPAB4学习落实矩阵图模式一、Supply供应×Demand需求二向度分析表

1.基本模式

2.另有不均衡情况二、活用TM-TransportationModel运输模式做范例介绍

1.西北角法解题 2.最小成本修正3.找最佳解

三、TM模式的转用可启发××××——应用于人力资源上SMPAB4学习落实矩阵图模式一、Supply供应×De61SMPAB5外包制造增加产能一、存货当然可做协调产销计划的中介者

1.活用TC曲线模式（TC=TotalCost总成本模式），找出总成本最低点 2.最低TC模式

3.次低TC模式——要求多一些库存（成品或原料）以便临时订单上需要二、OEM（=OriginalEquipmentManufacturing）原始设备制造=外包生产

1.将部分零件交付合作伙伴生产——缩短主厂生产时程 2.产品的自制率降低——甚至只剩10% 3.以装配人力做快速加工——提升产能总成本

TC采购成本库存成本SMPAB5外包制造增加产能一、存货当然可做协调产销计划62SMPAB6快速招工不如内部人力调用一、过去人力运用方式有待改进

1.一个「萝卜」一个「坑」——每个人只有特定限制范围的工作任务 2.采用丰田式管理精神——多能工即是可随时调去做另一工作二、人员可请假短缺，但是运作不能停顿的，人资的JD（=JobDescription）工作职责说明——要求必须做到可做主职亦可调去做副职三、借用TM转用于人力模式SMPAB6快速招工不如内部人力调用一、过去人力运用方式63SMPAB7协调产销计划——销售面一、情况一：本身是半成品/零件品的供应商

1.客户和公司之间——必须分享一些资讯（InformationFlow&Share，简称IF） 2.业务人员做深入了解——客户需要的交期/数量是否有弹性（或部分弹性）。例如，交500箱，可分二次送货作业 3.客户在其本身需求订单有成功机会时——就应和本公司业务联络，愈早提供愈能修正生产计划（藉由MRP模式）☆ 4.业务单位本身可协调不同客户_以配合现有生产能量二、情况二:本身是成品(EndProduct)依市场客户需求而变化

1.必须藉由安索夫P×M产品市场矩阵——分析各小市场区隔中的数量 2.依产品生命周期（PLC—ProductLiftCycle）中的定位——估算预测上升或下降趋势 3.由初期估算需求中的误差大小——可修正往后的「可能市场需求」SMPAB7协调产销计划——销售面一、情况一：本身是半成64SMPAB8协调产销计划—生产面一、情况一：在不增加人力/设备的状态下

1.动态式人力调配——以合法加班去调配增加产能 2.以SPC统计制程管制对供应商做「事先品管」，以CA/CP/CPK值可 估算不良率——以SPC取代SQC进货品管与出货品管，以缩短生产时程 3.以JIT同步会合后拉式流程模式做分阶流程管控——并以PASS问题分析解决策略手法（ProblemAnalysisSolvingStrategy）来缩短时程以提升产能二、情况二：现有产能不足负荷必须以增加人力/设备的状态下：

1.预测未来需求而扩厂或厂内扩建 2.招人前应先做「人力盘点」做好可能调配 3.需求供应商的「次低TC总成本」或先做半成品以备需求——如有意外共同负担风险

4.将现场生产中的半成品去找外在资源(Out-Sourcing)SMPAB8协调产销计划—生产面一、情况一：在不增加人力65SMPAC1计划Planning是可修正变通的一、协调产销计划的精义

1.≠做产销计划书（Plan）→因任何计划是以Planning（≒盘算）为重，而不是以Plan为重 2.盘算「可行性」Feasibility——市场可行性/技术可行性/预算可行性/获利可行性 3.FA简称可行性分析=FEAS.Analysis.二、产销年度工作计划的范例介绍

1.T副总(销售)C→C副总+S经理(产品经理) 2.T报告市场预测需求→以去年做基础+增减%+再加上新产品 3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色三、月产销计划则随时在变——因Order订单不断进入四、首先必须学习活用MRP-ⅠSMPAC1计划Planning是可修正变通的一、协调产66SMPAC2订单进入的可预测性一、订单进入是可预测的

1.人人想它是鬼话→进入呈现一种统计分布 2.波氏分布Poisson→不用学习其原理 3.假设是接近这分布情形→即可导引许多预测二、任何正规生产管理表中皆有「等候队列」理论

1.英文简称QT=QueuingTheory 2.Queue=Waiting等候 3.必须去知悉二个数值→λ（念朗达）与μ（念苗优) 4.λ即中文的“进入”速率=市场需求 5.μ即中文的“产出”速率=生产需求 SMPAC2订单进入的可预测性一、订单进入是可预测的67SMPAC3QT等候队列理论的比喻式了解一、借用比喻来描述QT模式

1.夫妻二人经营理发店,有三个理发椅 2.第一个客人来,太太给其理发,第二个客人来,先生给其理发,第三/四个等候,第五个来一看要等太久就离去 3.情况一:多请一个师傅昂贵(人力),情况会演变成……(现场说明) 4.情况二:多请一位助理(便宜人力)情况会演变成……(现场说明)二、借用TC总成本模式做分析

←服务成本(添加人力设备)等候成本(有客户会走去)TCSMPAC3QT等候队列理论的比喻式了解一、借用比喻来描68SMPAC4QT的简易计算一、二个输出数据

1.等候线有多长WaitingLineLength(WL) 2.等候时间是多久WaitingTimeLong(WT)二、二个输入数据,二λ,μ.

1.0.20与0.21代入 2.可得到WL=

,

3.可得到WT=

,

4.计算公式:

,三、以上是简易范例,当然有较复杂范例——在此不做详细介绍说明

1.QT可帮助决策——是否接单与产能强化 2.QT已是一种成熟知识——应用必然实效SMPAC4QT的简易计算一、二个输出数据69SMPAC5产能提升的手法一、SCM供应链管理

1.俗语：所有鸡蛋不用放在一个篮子里=不必所有零件皆是自己生产 2.给他人生产去采购则会成本高→正好相反，可以QD（QuantityDiscount）数量折扣去压低价线 3.供应商和公司形成「伙伴关系」Partnership二、SCM四要领

1.IF讯息流通(InformationFlow) 3.OW越库作业 2.QR快速反应(QuickResponse) 4.AP事先规划

SMPAC5产能提升的手法一、SCM供应链管理70SMPAC6生产计划者的心理建设一、不应认为生产是SOP标准作业程序

1.它可用EOP弹性作业程序 2.它可变通改变Flexible 3.它可压缩时间并增加其他资源,使「整体获利」二、SCM中的伙伴的认知

1.整体利益大于个别利益 2.生产是一种动态系统(Dynamic) 3.活用MRP的简易计算模式(现场说明)123-+SMPAC6生产计划者的心理建设一、不应认为生产是SOP71SMPAC7活用調配模式十八招(前九招)一、前三招——平日基本训练 第一招 量化和质化修正，市场趋势预测难

第二招 多能工身负重任，调往何处皆可用

第三招 机器保养TPM，稼动比率高而稳二、中三招——生产基本训练 第四招 MRP动态系统，输入增加应变强

第五招 JIT同步会合，减少停滞Idle期

第六招 OEM外包制造，组织分工风险低三、后三招——专业基本训练 第七招 SCM供应链序，外在一条龙模式

第八招 TM供需矩阵图，调配最佳化成本

第九招 QT等候线模式，TC辅助做决策SMPAC7活用調配模式十八招(前九招)一、前三招——平72SMPAC8生产伙伴的战略联盟一、战略联盟StrategicAlliance

1.TVBS模式

·Two-Way双向 ·Breadth扩大合作

·ValueChain价值链 ·Stable稳定机制 2.公司不要过大→生产机能才易活化

·多利用Out-Source外在资源

·低技术性零件外包制造OEM/ODM

·采购扮演甲方（对外）乙方（对内）二、公司/工厂已是无戒线管理

1.Boundryless→大伙形成团队Team 2.共担风险→快速反应提升产能SMPAC8生产伙伴的战略联盟一、战略联盟Strateg73SMPAD1产销调配与协调产销计划一、协调=Negotiation≒议价谈判/协商调整

1.心态上→先守后攻 2.角色上→扮演乙方(守势方) 3.话术上→虚应探底(?)(现场说明) 4.策略上→迂回达阵(?)(美式足球术语)二、协调者的理念

1.没有不可能之事→借用NIKE鞋厂的名言「Impossible

IsNothing」 2.EverythingcanbeTalked每件事皆可商量的SMPAD1产销调配与协调产销计划一、协调=Negoti74SMPAD2如果生产单位硬说做不到一、学习「精益生产」技术(LeanProduction)

1.Lean=瘦身 2.精益=精简效益 3.又称「精实生产」=精简务实二、有三大类生产方式

1.MassProduction大批量生产可有存货 2.ManualProduction手工生产单件利润高 3.第三即精益生产,即少量多批式变量变种的接单生产SMPAD2如果生产单位硬说做不到一、学习「精益生产」技75SMPAD3学习效率/效能/效果化一、效率化Efficiency

1.甲81分>乙78分 2.甲(81)/30H<乙(78)/3H,二人投入时间不同 3.成绩上甲比乙好

4.效率上乙比甲好 5.效率即是「产出/投入」比值二、投入什么?

1.时间/金钱/人力……(4M+3M)三、效能化Effective即组织分工/团队建设四、效果化Effect即调配资源达到目标(田口砖窑)SMPAD3学习效率/效能/效果化一、效率化Effici76SMPAD4如果业务单位硬说做不到一、先学习ABC重点管理

1.柏拉图Pareto先生提出 2.生产零件有贵重与便宜之别数码小者是贵重者二、客户有分大小客户

1.大客户是订单多量大者 2.小客户是订单少量小者三、业务单位内部先做协调——如何借ABC式80/20法则做内部调配

ABC1020304050100708020SMPAD4如果业务单位硬说做不到一、先学习ABC重点管77SMPAD5业务/生产单位共同应用PERT一、计划评核术（PERT）

1.计划=动态节目表Program 2.评价=Evaluate找出何者是关键流程 3.复核=Review查检哪一步骤流程应加快

4.技术=Technique专业化的流程设计技术二、1954年北极星飞弹项目专案Project使美国领先苏联登陆月球三、PERT即是JIT的基本模式(现场说明)SMPAD5业务/生产单位共同应用PERT一、计划评核术78SMPAD6假设范例说明JIT一、产销=单位必须将工作切小并流程设计化(D/P-Design/Process) 1.错误范例介绍

2.二者在组织上是独立,但是在运作上是合并的.二、比喻式假设范例

PERT–以评核术,来做流程设计3124567SMPAD6假设范例说明JIT一、产销=单位必须将工作切79SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年间PDCA大行其道

1.1945年—×D×

2.D=Do去做/去打拼，遍地是黄金 3.1960年—PDS，做前想一下（Plan）做后看一下(See） 4.Check>See查核比看好 5.查核后找「对策办法」Act 6.再付绪「行动实践」Action二、2000年间导入DMAIC 1.真正英文称「杜梅克」,可是方便记忆可念「迪麦克」 2.D-Define界定(客户+流程) 3.M-Measure量测(m±s) 4.分析/改善/管制(Analysis/Improve/Control)SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年间80SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是双十字模式，或是圣诞树模式。二、中间是MPS=主生产排程MasterProductionSchedule。三、三个输入是O=Order订单/F=Forecast预测/C=Capability产能。四、第二层是MRP物料需求计划，亦由三个输入形成—MPS/I=Inventory库存/BOM=BillofMaterial物料清单。五、MRP是标准的系统管理。SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是双十字模式，或是81SMPAE1产销调配采购扮演重要角色一、现代化工厂供应链管理已经普及化

1.采购和供应商的配合影响产能

2.JIT即时采购已是必要条件二、采购的使命任务(Mission)—称Off-LineProduction 1.PQTQP模式—五个正确(Right),对的地方(Place)/对的数量(Quantity)/对的时间(Time)/对的品质Quality)/对的价格(Price) 2.ABC重点管理—A级材料是不易供应,容易短缺的零件

3.采购对外要甲方(强势),对内要乙方(弱势)SMPAE1产销调配采购扮演重要角色一、现代化工厂供应链82SMPAE2供应货源成OneSource一、货比三家不吃亏—是错的

1.OneSource单一货源成长期供应伙伴

2.在技术上可做各种要求—二者合而为一,只是分属二公司

3.对本公司的要求—供应商必须做到QR-QuickResponse快速反应

4.在存货方面—不能使用最低TC总成本值,而用次佳TC值,准备一些存货,随时应召供货二、供应商的JIT使缩短生产时程,提升生产的SOP成EOP弹性化SMPAE2供应货源成OneSource一、货比三家不83SMPAE3供应商五种伙伴关系一、二种关系是基本的

1.人际关系(IR—InterpersonalRelationship) 2.服务关系(SR—ServiceRelationship)二、三种特殊关系 1.技术关系(TR—TechnicalR.) 2.咨询关系(CR—ConsultantR.) 3.资讯关系(IR—InformationR.)三、新的买卖互动—全面品质技术指导后/并共享资讯/并开发最佳制造技术SMPAE3供应商五种伙伴关系一、二种关系是基本的84SMPAE4产销调配会议采购必须参加一、业务告之生产「今日才接单」→?

1.是完全不正确的

2.接单前即应协调双方

3.采购参加并协调供应商配合「产销动作」二、采购可直接和自己CEO及对方CEO协商三、研商

1.业务订单的产品规格未定时可先要求供应商生产「部分标准产品」Para-STD-Product 2.即使有存货也以供应商外库为主SMPAE4产销调配会议采购必须参加一、业务告之生产「今85SMPAE5市场与产能双变化情况一、既然市场与产能皆可变化则应如何拟定计划

1.使用系统模拟简易手法

2.以LIM模式估算高(L-Like)中(I-Intend)低(M-Must)三种情况的发生机率

3.以电脑(计算机)做模拟取样估算「平均产能」与「最可行产能」(FeasibleCapability)二、再与市场变动的机率做系统模拟 1.SS=SystemSimulation系统模拟

2.机率数据平日应收集

3.特殊情况应修正机率SMPAE5市场与产能双变化情况一、既然市场与产能皆可变86