品管圈实际演练法课件

品管圈实际演练法3A芦慧品管圈实际演练法1学习要点何谓品管圈？品管圈实际演练（Q-PAT法）何谓品管圈活动？学习要点何谓品管圈？品管圈实际演练（Q-PAT法）何谓品管圈2品管圈由来起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。日本品管圈的沿革品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组。日本人E不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管圈由来起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法3小组成员启发创造统计方法活动改革活动改善品管圈活动持续进行小组启发统计方法活动活动品管圈活动持续进行4自动自发自我启发全员发言活动改革活动改善品管圈作用全员参加自动自我全员发言活动活动品管圈作用全员参加5QCC活动的步骤1决定.圈长、圈名、3.要因分析、活动计划4.现状把握、收集资料5.设定活动目标值6.把握影响因素、解析7.提出解决问题对策8.对策实施效果确认910改善提案.标准化1112成果整理、交流有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果2.决定活动主题QCC活动的步骤1决定.圈长、圈名、3.要因分析、活动计划461.管理，教育用2.改善及解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换为找对策方法特性要因图1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析柏拉图能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用查检表帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集应用层别区分法，找出资料差异的因素，而对症下药层别法借用其他图形，本身无固定图形1.了解二种因素(或资料)之间的关系2.发现原因与结果的关系散布图应用范围较受限制1.掌握制程现况的品质2.发现异状即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报管制图1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况

直方图手法图形用途备注了解一批品质之好坏QC七大手法1.管理，教育用2.改善及解析用可应用反转法，由找要因变换71.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合亲和图法(KJ法)1.应用系统展开2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法矩阵图法应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法1.寻找最佳决策案2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定PDPC法是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法1.复杂工程解析2.复杂多变数的品质评价3.资料之解析分析矩阵数据

解析法是矩阵图上要素间定量化，多变数解析法之一1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系关连图法与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本机能之展开系统图法目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用手法图形用途备注新QC七大手法1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案语言的收集，再以相互间关8第1周成立品管圈-决定圈长、圈名圈长的产生？推行品管圈-最基层监督者为圈长品管圈稳定-有领导能力、有实力者为圈长品管圈成熟圈员水准高-圈员轮流为圈长第1周成立品管圈-决定圈长、圈名圈长的产生？推行品管圈-最9品管圈的编组形式：小组人数3-7人为宜≤10人圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员

品管圈的编组形式：小组人数3-7人为宜≤10人圈长圈员辅导员10圈名的决定：圈员共同决定，选择富有持久性及象征意义圈名的决定：圈员共同决定，选择富有持久性及象征意义11第7周提出解决问题的对策现场的问题点：日常问题、寻找出来问题、分析问题日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、其他部门有要求或抱怨、无法完成计划、产生不安的感觉交谈中发现问题-一天工作困难、不便、缺陷、不顺手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果工作结果、反省发现问题-数据比较、残余问题、方针、实施计划过程困难点第7周提出解决问题的对策现场的问题点：日常问题、寻找出来问12第2周现场问题、活动主题、活动计划现场的问题点：日常问题、寻找出来问题、分析问题日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、其他部门有要求或抱怨、无法完成计划、产生不安的感觉交谈中发现问题-一天工作困难、不便、缺陷、不顺手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果工作结果、反省发现问题-数据比较、残余问题、方针、实施计划过程困难点第2周现场问题、活动主题、活动计划现场的问题点：日常问题、13活动主题的决定：说明做这个题目的效益跟价值对护理部对医院对病人而言…不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性活动主题的决定：说明做这个题目的效益跟价值对护理部对医院对病14活动计划表：检讨活动主题、目标，计划已周为宜30％40％20％10％活动计划表：检讨活动主题、目标，计划已周为宜30％40％2015第3周把握影响问题点的要因特性要因图-鱼骨图、石川图评价特性的决定-质、量、成本、安全、意欲脑力激荡法-拒绝批评构想、欢迎自由想法、构想越多越好

理论上说的通，但实际并不如此！恐怕领导不会接受!以前试过了!没有价值吧!第3周把握影响问题点的要因特性要因图-鱼骨图、石川图评价特性16特性要因分析(1)为何点滴问题会造成红灯使用次数高？物事人护理人员Bag破洞漏水更换衣服吃饭请假洗澡材质不良导气针不良导气孔不良控制阀不良纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架未插导气针操作不当固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错痛想出院灯光太暗紧张怕滴空不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人特性要因分析(1)为何点滴问题会造成红灯使用次数高？物事人护17特性要因分析(2)为何点滴问题会造成红灯使用次数高？材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架事更换衣服吃饭请假洗澡人护理人员操作不当未插导气针固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好灯光太暗紧张怕滴空痛不方便影响作息打针部位红肿姿势不当想出院自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人表示由圈员票选所得要因特性要因分析(2)为何点滴问题会造成红灯使用次数高？材质不良18第4周观察现场、收集数据、把握事实查检表：一种简单的方式将问题查检出来的表格或图收集数据：明确目的、何人、何处、何时、何种数据第4周观察现场、收集数据、把握事实查检表：一种简单的方式将19现况把握-查检表现况把握-查检表20现况把握-查检表现况把握-查检表21第5-6周设定活动目标、解析推移图-随着数据的变动，将各个点用折现连起来的图目标：简洁、适合全体圈员、数值表示、长期问题分期制定目标柏拉图-将一定时间收集的不良数、缺点或故障的发生数等数据，依项目别、原因别加以分类，按其大小顺序排列的图形第5-6周设定活动目标、解析推移图-随着数据的变动，将各个点22解析－真因验证(1)主要问题解析－真因验证(1)主要问题23解析－真因验证(2)材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架事更换衣服吃饭请假洗澡人护理人员操作不当未插导气针固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错灯光太暗紧张怕滴空痛不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当想出院自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人点滴管脱落姿势不当时间未控制好表示由圈员票选所得要因表示由真因验证结果为何点滴问题会造成红灯使用次数高？材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱24第7周提出解决问题的对策改善对策：好、轻松、安全、快、经济改善对策的评级：A/B/C/D/E对策的技巧：特性、缺点、希望点5W1H、4M、改善十二点、“三多”原则、愚巧法第7周提出解决问题的对策改善对策：好、轻松、安全、快、经济改25对策实施计划书：不良项目针对柏拉图70-80%的项目采取对策.A级：本圈能实施的对策C级：除本圈努力外，还需要其他单位协助对策E级：本圈无法实施，建议其他单位实施的对策对策实施计划书：不良项目针对柏拉图70-80%的项目采取对策26第8周对策实施、效果确认对策名称

主要因

问题点

对策内容：What改善对象how实施步骤

对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策

对策效果：对策执行情形对问题点改善效果PDCA第8周对策实施、效果确认对策名称

主要因

问题27效果确认-推移图效果确认-推移图28第9-10周改善提案、标准化改善提案制度:员工在工作现场发现问题，研究有利的改善对策，加以实施后获得效果，并将改善的经过，写成改善提案报告表提出审查。改善对策的水准表：实施效果、着想、着眼标准化：依据工作的实际情况，合理制定说明书、作业方法、业务手续，以标准、规格或规定等方式用书面表示出来。第9-10周改善提案、标准化改善提案制度:员工在工作现场发现29成果比较无形效果有形效果目标达成100%±10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明

改善前后结果以柏拉图或其他图形比较可计算效益(金额)文字方面可以条列之方式表示可以雷达图之评价法表示无形成果A.自己打分数或由主管打分数B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳)C.每项目均衡发展是较好的第11-12周成果比较、交流成果比较无形效果有形效果目标达成100%±10%是不错的，目3077.4%44.6累計百分比改善后17.1有形成果44.678.2%紅燈掉落改善前77.4%44.6累計百分比改善后17.1有形成果431无形成果01345和谐程度积极性责任感沟通配合愉悦感凝聚力解决问题的能力品管手法活动前活动后2无形成果01345和谐程度积极性责任感沟通配合愉悦感凝聚力解32成果交流问题解决不等于品管圈，没有无形成果的达成，有形成果的维持也是有限工作是人生的一部份，让自己的工作变的愉悦，需大家团体思考与进行人很少天生就是管理者或领导者，尤其临床人员，QCC提供一个训练管理的思维平台，机会是给准备好的人活动结束后可将案例写成文章来投稿成果交流问题解决不等于品管圈，没有无形成果的达成，有形成果的33谢谢THANKS！谢谢THANKS！34品管圈实际演练法3A芦慧品管圈实际演练法35学习要点何谓品管圈？品管圈实际演练（Q-PAT法）何谓品管圈活动？学习要点何谓品管圈？品管圈实际演练（Q-PAT法）何谓品管圈36品管圈由来起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。日本品管圈的沿革品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组。日本人E不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管圈由来起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法37小组成员启发创造统计方法活动改革活动改善品管圈活动持续进行小组启发统计方法活动活动品管圈活动持续进行38自动自发自我启发全员发言活动改革活动改善品管圈作用全员参加自动自我全员发言活动活动品管圈作用全员参加39QCC活动的步骤1决定.圈长、圈名、3.要因分析、活动计划4.现状把握、收集资料5.设定活动目标值6.把握影响因素、解析7.提出解决问题对策8.对策实施效果确认910改善提案.标准化1112成果整理、交流有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果2.决定活动主题QCC活动的步骤1决定.圈长、圈名、3.要因分析、活动计划4401.管理，教育用2.改善及解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换为找对策方法特性要因图1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析柏拉图能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用查检表帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集应用层别区分法，找出资料差异的因素，而对症下药层别法借用其他图形，本身无固定图形1.了解二种因素(或资料)之间的关系2.发现原因与结果的关系散布图应用范围较受限制1.掌握制程现况的品质2.发现异状即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报管制图1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况

直方图手法图形用途备注了解一批品质之好坏QC七大手法1.管理，教育用2.改善及解析用可应用反转法，由找要因变换411.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合亲和图法(KJ法)1.应用系统展开2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法矩阵图法应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法1.寻找最佳决策案2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定PDPC法是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法1.复杂工程解析2.复杂多变数的品质评价3.资料之解析分析矩阵数据

解析法是矩阵图上要素间定量化，多变数解析法之一1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系关连图法与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本机能之展开系统图法目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用手法图形用途备注新QC七大手法1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案语言的收集，再以相互间关42第1周成立品管圈-决定圈长、圈名圈长的产生？推行品管圈-最基层监督者为圈长品管圈稳定-有领导能力、有实力者为圈长品管圈成熟圈员水准高-圈员轮流为圈长第1周成立品管圈-决定圈长、圈名圈长的产生？推行品管圈-最43品管圈的编组形式：小组人数3-7人为宜≤10人圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员

品管圈的编组形式：小组人数3-7人为宜≤10人圈长圈员辅导员44圈名的决定：圈员共同决定，选择富有持久性及象征意义圈名的决定：圈员共同决定，选择富有持久性及象征意义45第7周提出解决问题的对策现场的问题点：日常问题、寻找出来问题、分析问题日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、其他部门有要求或抱怨、无法完成计划、产生不安的感觉交谈中发现问题-一天工作困难、不便、缺陷、不顺手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果工作结果、反省发现问题-数据比较、残余问题、方针、实施计划过程困难点第7周提出解决问题的对策现场的问题点：日常问题、寻找出来问46第2周现场问题、活动主题、活动计划现场的问题点：日常问题、寻找出来问题、分析问题日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、其他部门有要求或抱怨、无法完成计划、产生不安的感觉交谈中发现问题-一天工作困难、不便、缺陷、不顺手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果工作结果、反省发现问题-数据比较、残余问题、方针、实施计划过程困难点第2周现场问题、活动主题、活动计划现场的问题点：日常问题、47活动主题的决定：说明做这个题目的效益跟价值对护理部对医院对病人而言…不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性活动主题的决定：说明做这个题目的效益跟价值对护理部对医院对病48活动计划表：检讨活动主题、目标，计划已周为宜30％40％20％10％活动计划表：检讨活动主题、目标，计划已周为宜30％40％2049第3周把握影响问题点的要因特性要因图-鱼骨图、石川图评价特性的决定-质、量、成本、安全、意欲脑力激荡法-拒绝批评构想、欢迎自由想法、构想越多越好

理论上说的通，但实际并不如此！恐怕领导不会接受!以前试过了!没有价值吧!第3周把握影响问题点的要因特性要因图-鱼骨图、石川图评价特性50特性要因分析(1)为何点滴问题会造成红灯使用次数高？物事人护理人员Bag破洞漏水更换衣服吃饭请假洗澡材质不良导气针不良导气孔不良控制阀不良纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架未插导气针操作不当固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错痛想出院灯光太暗紧张怕滴空不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人特性要因分析(1)为何点滴问题会造成红灯使用次数高？物事人护51特性要因分析(2)为何点滴问题会造成红灯使用次数高？材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架事更换衣服吃饭请假洗澡人护理人员操作不当未插导气针固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好灯光太暗紧张怕滴空痛不方便影响作息打针部位红肿姿势不当想出院自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人表示由圈员票选所得要因特性要因分析(2)为何点滴问题会造成红灯使用次数高？材质不良52第4周观察现场、收集数据、把握事实查检表：一种简单的方式将问题查检出来的表格或图收集数据：明确目的、何人、何处、何时、何种数据第4周观察现场、收集数据、把握事实查检表：一种简单的方式将53现况把握-查检表现况把握-查检表54现况把握-查检表现况把握-查检表55第5-6周设定活动目标、解析推移图-随着数据的变动，将各个点用折现连起来的图目标：简洁、适合全体圈员、数值表示、长期问题分期制定目标柏拉图-将一定时间收集的不良数、缺点或故障的发生数等数据，依项目别、原因别加以分类，按其大小顺序排列的图形第5-6周设定活动目标、解析推移图-随着数据的变动，将各个点56解析－真因验证(1)主要问题解析－真因验证(1)主要问题57解析－真因验证(2)材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架事更换衣服吃饭请假洗澡人护理人员操作不当未插导气针固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错灯光太暗紧张怕滴空痛不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当想出院自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人点滴管脱落姿势不当时间未控制好表示由圈员票选所得要因表示由真因验证结果为何点滴问题会造成红灯使用次数高？材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱58第7周提出解决问题的对策改善对策：好、轻松、安全、快、经济改善对策的评级：A/B/C/D/E对策的技巧：特性、缺点、希望点5W1H、4M、改善十二点、“三多”原则、愚巧法第7周提出解决问题的对策改善对策：好、轻松、安全、快、经济改59对策实施计划书：不良项目针对柏拉图70-80%的项目采取对策.A级：本圈能实施的对策C级：除本圈努力外，还需要其他单位协助对策E级：本圈无法实施，建议其他单位实施的对策对策实施计划书：不良项目针对柏拉图70-80%的项目采取对策60第8周对策实施、效果确认