六西格玛知识讲义课件

六西格玛管理知识介绍f(X)Y=2013年11月六西格玛管理知识介绍f(X)Y=2013年11月1内容提要六西格玛管理起源与发展六西格玛管理组织与实施六西格玛管理推进与应用内容提要六西格玛管理起源与发展2引言面对激烈的职场竞争与市场竞争，唯一持久的竞争优势-------比竞争时代学习得更快的能力。(包括:个人及组织)

知识改变命运学习成就未来引言知识改变命运学习成就未来3

第一章节六西格玛管理起源与发展第一章节六西格玛管理起源与发展4一.六西格玛管理起源1.六西格玛管理是如何产生的？

20世纪80年代中期，由美国摩托罗拉（Motorola）公司创立的，主席鲍伯.戈尔文在与顾客沟通和研究摩托罗拉质量后决定在未来五年要成倍地减少缺陷，同时缩短整个循环周期。

一.六西格玛管理起源5一.六西格玛管理起源开展六西格玛管理的成果：

摩托罗拉在推行开展六西格玛管理两年后，实现了减少缺陷的目标，使其产品质量提高了10倍，收益达到上亿美金，并成为美国第一批获得极富盛名的美国“波多里奇国家质量奖”。一.六西格玛管理起源开展六西格玛管理的成果：6一.六西格玛管理起源2.六西格玛管理的提出：1987年由摩托罗拉公司高级管理者提出：每2年降低10倍缺陷率、4年降低100倍缺陷率、5年内缺陷率降至每百万机会数只有3.4个缺陷数的目标。这个目标即位六西格玛。

六西格玛也因此成为相当于每百万次机会缺陷数（DPMO）的另一个度量标准。

一.六西格玛管理起源2.六西格玛管理的提出：7

什么是六西格玛？西格玛用希腊字母σ表示（音SIGMA，大写为Σ）是统计学里的一个单位。在统计学中，标准差σ是描述波动大小的特征值。σ表示数据相对于平均值的分散程度，σ越大，过程波动就越大。六西格玛（SIXSIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即合格率达到99.9997%。什么是六西格玛？西格玛用希腊字母σ表示（音SIGMA8六西格玛的发展第一次热潮：在美国GE公司取得成功。

90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联信公司的成功引起了GE公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇极大的关注。1995年-----GE公司开始全面推广应用六西格玛；1997年-----六西格玛给GE公司带来的收益超过了投入成本；2000年-----这项举措使GE的年收益更高达30亿美金。六西格玛的发展第一次热潮：在美国GE公司取得成功。9六西格玛的发展六西格玛成功的故事，特别是它给GE公司带来的巨大的变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般的迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以提高顾客满意度。国内不少优秀企业在学习与借鉴，表现出浓厚的兴趣，让我们感觉到六西格玛的热浪扑面而来。六西格玛的发展六西格玛成功的故事，特别是它给GE公司带来的巨10六西格玛在世界各国的应用

美国、欧洲-----众多企业引进、推进；美国国家质协推进、展开。如：福特杜邦等韩国------举国推进、展开；韩国标准协会中心推进、展开。如:三星等中国------行业推进、展开；中国质量协会推进、展开。如：太钢海尔等日本------日本质量团体没有推进。公开表示正在推进的企业如：东芝索尼住友等。六西格玛在世界各国的应用

美国、欧洲-----众多企业引进、11六西格玛在日本的应用

1.日本有些企业认为六西格玛不适合日本；2.认为六西格玛仅仅是现场改进方法；3.日本质量协会没有推进；4.质量工作者没有做出应对------日本有TQC、TQM5.没有建立六西格玛相关信息共享平台。

日本企业非常认同QC活动。六西格玛在日本的应用

1.日本有些企业认为六西格玛不适合日本12六西格玛在韩国的应用韩国的企业越来越关注人的因素。六西格玛是培养人最好的工具。韩国的六西格玛将LEAN与TPS结合，才使企业做好。比如：三星公司韩国的六西格玛为中国培养了大量的六西格玛管理人才。六西格玛在韩国的应用韩国的企业越来越关注人的因素。六西格玛是13六西格玛在中国的成长过程

企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。

在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代化管理形成明显的观念冲突。

外资企业先行、紧接着是和实施六西格玛的欧美企业有贸易往来的企业；

2003年全国六西格玛管理工作推进委员会成立；该委员会所开展的活动为提升六西格玛的认知度做出了贡献。六西格玛在中国的成长过程企业管理的现代化首先是思想观14六西格玛在中国的应用举例：上海宝山钢铁集团公司；中国航空工业第一集团公司；山西太原钢铁集团公司；山东济南钢铁集团公司；海尔集团公司；六西格玛在中国的应用举例：15为何导入六西格玛？导入六西格玛带来的好处有3个方面：1.可以给企业带来非常大的财务收益。这也是六西格玛和别的管理理念、管理方法的最大区别。2.可以为企业培养一大批人才，这些人掌握着六西格玛先进的理念和方法。和财务收益相比，人才给企业带来的财富是长期的。有这样一批优秀的人在企业中存在，这对企业的发展是非常有利的，因为他们会象一粒种子一样把六西格玛的理念传播下去。为何导入六西格玛？导入六西格玛带来的好处有3个方面：16

为何导入六西格玛？3.六西格玛最终可以帮助我们形成一种非常好的文化。例如:美国的通用公司花了3~5年时间，摩托罗拉花了差不多十年时间，最终让六西格玛的一些比较优秀的文化变成了大家的一个习惯，而这对于一个企业来说，能够带来的效益是不可限量的。

摩托罗拉的名字与六西格玛永远的联系在一起，极大地影响着全世界质量管理的发展进程。为何导入六西格玛？3.六西格玛最终可以帮助我们形成一种17六西格玛的含义1.六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心重点放在顾客关心，对企业或机构影响最大的方面，顾客质量关键特性（CTQ）。提醒我们寻找质量改进的机会，基于客户的原则。顾客关键质量特性（CTQ）：关键质量特性是产品、服务或过程的关键品质参数。六西格玛的含义1.六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心18六西格玛的含义2.六西格玛是基于数据的决策方法1.强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。2.六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论告诉我们的症结所在。

量化是六西格玛的基础。六西格玛的含义2.六西格玛是基于数据的决策方法19六西格玛的含义3.六西格玛是系统地解决问题的方法和工具对现有流程进行改进的时候通常使用DMAIC方法。界定、测量、分析、改进、控制。在对新的过程进行设计的时候通常使用DMADV方法。界定、测量、分析、设计、验证。六西格玛的含义3.六西格玛是系统地解决问题的方法和工具20六西格玛的含义六西格玛用σ值来衡量我们的产品或服务的质量水平。当达到6σ时，每百万次机会中出现缺陷的次数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。六西格玛的含义六西格玛用σ值来衡量我们的产品或服务的质量水平21六西格玛的术语缺陷：是指不满足CTQ（关键质量特性）规格的任何事件，导致了顾客的不满意。机会缺陷数（DPO）：缺陷数量与缺陷机会数之比。百万次机会缺陷数（DPMO）：DPMO=DPO×1.000.000

六西格玛的术语缺陷：是指不满足CTQ（关键质量特性）规格的任22计算机会缺陷数、百万次机会缺陷数例如:在比萨业务中，我们确定顾客有4个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。顾客这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会”。

收集500个交付的比萨数据，发现25个是迟到交付的，10个太冷，7个损坏，有16个有错误的成分。计算DPO（机会缺陷数）=缺陷数量/缺陷机会数

每次机会缺陷（DPO）=(25+10+7+16)/(500*4)=58/2000=0.029每百万次机会缺陷数（DPMO）=100万个*0.029=29000个缺陷。查DPMO数目表：六西格玛业绩水平大约在3.3计算机会缺陷数、百万次机会缺陷数例如:在比萨业务中，我们确定练习某企业召开中层干部会议时提出了1条要求：

1.不缺席、不迟到；最近一次召开中层干部会议时，应到会40人，缺席2人、迟到2人；请问这次会议达到与会要求的西格玛水平怎么样呢？先确定缺陷：4个

计算机会缺陷数?计算每百万次机会缺陷数?练习某企业召开中层干部会议时提出了1条要求：计算机会缺陷用于评价假如一个生产过程达到了5西格玛水平，而一个服务过程仅为2.5西格玛，在满足顾客要求方面，这个生产过程好于服务过程。这个服务过程有改进空间需要改进........用于评价假如一个生产过程达到了5西格玛水平，而一个服务过程仅六西格玛的含义六西格玛是一个逻辑思维过程DMAIC提出问题、分析问题、解决问题；DMADV提出初步方案、细化设计、然后优化、验证，看是否达到具体目标，这是一个逻辑的过程。

“以客户为中心，靠数据说话”，还有一个重要的理念“基于波动的思维”。仅仅看均值是不够的，导致客户不满意的并不是“均值”，而是“波动”。六西格玛的含义六西格玛是一个逻辑思维过程26六西格玛的含义六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化

推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音（VOC），---不断的改进我们的工作。一个六西格玛项目会涉及不同部门的人员，组成一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析共同努力。六西格玛的含义六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企27六西格玛需要激励在实施六西格玛过程中，一定需要相应的组织结构上的调整，以及一些政策上的变化，来激励大家去推广、应用六西格玛。并不是所有公司对六西格玛投入都得到了令人满意的回报。原因—缺乏员工的参与和承诺。六西格玛需要激励在实施六西格玛过程中，一定需要相应的组织结构28什么是六西格玛？美国质量协会对六西格玛管理的定义：高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零

缺陷的产品与服务的过程方法。

六西格玛管理也是应用统计工具和通过项目工作，实现利润和收益突破的管理战略。什么是六西格玛？美国质量协会对六西格玛管理的定义：29

什么是六西格玛？

有人说：六西格玛是超严的质量目标；有人说：六西格玛是统计技术和工具；有人说：六西格玛是一种追求完美的管理念；有人说：六西格玛是应对全球化挑战的管理战略。。。。。从世界级企业的实践经验来看：六西格玛管理包含了上述所有的内容。什么是六西格玛？有人说：六西格玛是超严的质量目标；30六西格玛定义：

是对缺陷的一种测量评价指标，也是常说的西格玛水平；是突破性地降低缺陷的改进方法；是驱动经营绩效改进的管理模式。六西格玛定义：

是对缺陷的一种测量评价指标，也是常说的西格玛31六西格玛的六大主题主题一：真正关注顾客在六西格玛中，以顾客为关注焦点最为重要。六西格玛的顾客已经不再是侠义的顾客，它包括外部顾客（通常所说的顾客）和内部顾客（流程的下游）。六西格玛的六大主题主题一：真正关注顾客32六西格玛的六大主题主题二：以数据和事实驱动管理六西格玛把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。六西格玛原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。六西格玛的六大主题主题二：以数据和事实驱动管理33六西格玛的六大主题主题三：采取的措施应针对过程六西格玛都把过程视为成功的关键载体，六西格玛最显著的突破之一是使领导们和管理者确信过程是构建向顾客传递价值的途径。六西格玛的六大主题主题三：采取的措施应针对过程34六西格玛的六大主题主题四：预防性的管理

预防既意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。

组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。

六西格玛的六大主题主题四：预防性的管理35六西格玛的六大主题主题五：无边界合作

“无边界”是GE公司ＣＥＯ杰克.韦尔奇经营成功的口号之一。六西格玛的推行，加强了自上而下\自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及供方和顾客的合作。是六西格玛对无边界的巨大贡献。六西格玛的六大主题主题五：无边界合作36六西格玛的六大主题主题六：力求完美,但又容忍失败

每个以六西格玛为目标的公司都力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。六西格玛管理是一个渐进的过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。六西格玛的六大主题主题六：力求完美,但又容忍失败37谁来做六西格玛？在企业里由谁来推动六西格玛实施呢？六西格玛的组织结构要求是什么？六西格玛团队成员及其作用是什么？如何对不同层次的团队成员实施培训？谁来做六西格玛？在企业里由谁来推动六西格玛实施呢？38

第二章节六西格玛管理的组织与实施

392.1六西格玛的组织结构六西格玛管理的组织模式：分三层领导层：倡导者、分管质量的经理、财务主管等组成的执行委员会。指导层：黑带大师或外聘咨询师组成。操作层：由第一线进行改进活动的黑带、绿带组成。

2.1六西格玛的组织结构六西格玛管理的组织模式：分三层402.1六西格玛的组织结构各个层次的职责具体如下：领导层：制定规划、提供资源、审核结果。指导层：组织培训、指导项目、检查进度。操作层：按照DMAIC方法开展项目改进活动。2.1六西格玛的组织结构各个层次的职责具体如下：412.1六西格玛管理的组织架构2.1六西格玛管理的组织架构422.1六西格玛管理的组织构成1.组织结构：六西格玛管理委员会

是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任。2.主要职责：设立六西格玛管理初始阶段的各种职位；确定改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并进行指导；当项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。2.1六西格玛管理的组织构成432.1六西格玛管理的组织构成

3.六西格玛管理的团队成员：

六西格玛管理的组织由执行领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带所组成。2.1六西格玛管理的组织构成3.六西格玛管理的团队成员：442.2六西格玛管理的组织与实施六西格玛是由企业的最高管理层推进、由六西格玛倡导者（或领航员）以及六西格玛资深黑带、黑带和绿带等关键角色领导并带领全员参与实施的、以六西格玛项目的形式组织的围绕企业经营绩效持续提升而开展的管理活动。2.2六西格玛管理的组织与实施六西格玛是由企业的最高管理层推45六西格玛管理的团队成员及其作用1）六西格玛管理的执行负责人（执行官）由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。职责：1.选择项目和团队，为项目设定目标、确定方向和范围；2.支持项目和监督进度，协调项目所需资源；3.关注和询问并处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。六西格玛管理的团队成员及其作用1）六西格玛管理的执行负责人（46六西格玛管理术语2）倡导者（Champion）（或领航员）倡导者作为一个积极的项目保证者和领导者来导入和完成六西格玛项目。他同时应该具备六西格玛理论和实践意识，并能够进行项目回顾、消除障碍和给予项目足够的资源和支持。六西格玛管理术语2）倡导者（Champion）（或领航员）47六西格玛管理术语3）黑带大师（MasterBlackBelt简称：MBB）黑带大师作为六西格玛过程的管理者和执行者顾问或商业管理者，他担当领导着角色，并指导由黑带或者绿带领导的项目。

成为黑带大师的条件：

黑带大师已经成功地领导完成了两个以上的六西格玛黑带项目，为组织带来了显著的收益或者降低了成本。六西格玛管理术语3）黑带大师（MasterBlack48六西格玛管理术语4）黑带（BlackBelt简称：BB）黑带是一个全职的变革执行者和改进领导者，他不一定是某个过程的专家。

成为黑带的条件：

黑带是一个熟练掌握和理解统计方法并至少完成两个以上六西格玛项目，这些项目可以实现质量的极大地改进和降低成本。六西格玛管理术语4）黑带（BlackBelt简称：BB）49六西格玛管理术语

5）绿带（GreenBelt简称：GB）

绿带是利用25%的工作时间兼职完成六西格玛项

目，他可以是一个复杂项目的成员，也可以是一个简单项目的领导者。

成为绿带的条件：绿带是一个掌握和理解统计方法并完成一个以上六西格玛项目，这些项目可以实现质量的改进和降低成本。六西格玛管理术语5）绿带（GreenBelt简称：GB503.六西格玛项目团队六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队有项目所涉及的有关职能（如：技术、

生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员

构成，一般由3~10人组成，团队应包括对所改进

的过程负有管理职责的人员和财务人员。3.六西格玛项目团队六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。51

4.开展6SIGMA项目的意义6SIGMA管理是通过有组织有计划地实施6SIGMA项目而实现其经济效益的。通过6SIGMA项目的实施来推进人们的观念和行为方式转变的。6SIGMA项目的实施无论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义。4.开展6SIGMA项目的意义6SIGMA管理是通过525.6SIGMA项目的选择第一.支持顾客满意程度的改善。第二.支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。第三.所解决的问题必须是清晰地、可测量的。6SIGMA要解决的问题不限于产品质量问题，他们还包括缩短生产或服务周期，改善交付、改善服务响应时间，提高生产率、提高效率、降低成本、改善销售等等。5.6SIGMA项目的选择第一.支持顾客满意程度的改善。535.6SIGMA项目的选择6SIGMA项目与企业战略计划，项目的关键质量指标、绩效、劣质成本和难易程度有关。构成一个好的6SIGMA项目要点：1.可界定的缺陷，通过70%的改进努力都能实现；2.四到六个月可以完成；3.需要很少或不需要资本投入；4.使用6SIGMA方法论；5.顾客可以看到或感知成果；6.投资有回报；7.支持企业计划。仔细找一找，肯定还有可以改善的地方5.6SIGMA项目的选择6SIGMA项目与企业战略计划，546.如何实施六西格玛？Y表示关键输出变量；有时也称关键质量特性；

结果变量、响应变量；X表示关键输入变量；有时也称关键控制特性；

原因变量、因变量；f(X)Y=6.如何实施六西格玛？Y表示关键输出变量；f(X)Y=557.六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC(定义，测量，分析，改进和控制)最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。DFSS(六西格玛流程设计)则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作.在DMAIC和DFSS中的每个阶段，6西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。7.六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。562.3六西格玛方法展开

DMAIC方法简介2.3六西格玛方法展开57

六西格玛项目步骤----DMAIC过程

业务流程改进遵循五步循环改进法。

六西格玛项目步骤----DMAIC过程业务流程改进58DMAIC方法简介

一.定义阶段D（Define）：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，并将改进项目界定在合理的范围内。

定义阶段主要是：明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？

DMAIC方法简介

一.定义阶段D（Define）：59DMAIC方法D阶段项目选择的来源顾客意见市场调查竞争对手质量审核报告财务分析报告企业方针目标诊断报告DMAIC方法D阶段项目选择的来源60DMAIC方法D阶段项目确定：项目选择主要有三“M”原则和“SMART”准则。三“M”原则：有意义的；可管理的；可测量的。（非常关键的一个原则）DMAIC方法D阶段项目确定：61DMAIC方法D阶段SMART准则（smart的英文意思为“聪明的”）S（Specifiec）------具体，即每一个问题都应该是具体的，不应该是含糊不清的；M（Measurable）------可测量的，即每一个问题都应该是明确测量标准；A（Attainable）------可达到的，即每一个问题都应该是充分分解，界定在一个合理范围内，使其可把握，具有可行性；DMAIC方法D阶段SMART准则（smart的英文意思为“62DMAIC方法D阶段R（relevant）------相关的，每一个问题与顾客满意以及企业发展相关联；T（TimeBound）------有时间限的，即每一个问题在规定的时间内应该得到突破；定义的缺陷应该得到突破性的降低，一般降低70%~80%左右。DMAIC方法D阶段R（relevant）------相关的63

DMAIC方法Ｄ阶段

D（界定）阶段本阶段的任务：确定项目并描述项目；步骤一————选择与确定项目a.项目来源-----在企业中寻找改进项目。在顾客需求中寻找改进项目。b.项目选择------找到项目后对项目进行筛选。c.确定项目顺序-----根据项目标准，采用项目选择矩阵的方法，确定项目优先次序。

DMAIC方法Ｄ阶段

D（界定）阶段64

DMAIC方法Ｄ阶段

步骤二、分析项目a.顾客需求分析——VOCb.流程分析——了解流程中存在的关键因素，明确改进方向。KPOV或KPIVc.质量经济性分析（劣质成本分析），评价现状——COPQ.DMAIC方法Ｄ阶段步骤二、分析项目65DMAIC方法Ｄ阶段步骤三、描述项目a.描述项目中的问题、机会和目标；b.描述项目范围、项目中存在的限制条件；c.描述项目团队成员及其任务；d.描述项目的预期计划。DMAIC方法Ｄ阶段步骤三、描述项目66练习项目计划表确定项目

问题描述：CE机种的客户投诉不良率在过去一年中由50PPM升至5100PPM，导致CE机种客户的严重不满。

目标描述：在5个月内将CE机种的客户投诉不良率降至3.4PPM以内。练习项目计划表确定项目67立项计划表问题陈述：1、2、我们的目标：1、2、收益：1、2、3、4、DMAIC项目投入：

项目总投入：

1、

2、工作进度安排：

项目开始时间：

项目完成时间：立项计划表问题陈述：我们的目标：收益：DMAIC项目投入：工68立项计划表问题陈述：1、CE产品仪器客户投诉不良由50PPM升至5100PPM；2、客户不满意，满意度下降；我们的目标：1、在5个月内将CE客户投诉不良降至3.4PPM以内；2、提高客户满意度，赢得市场份额。2、收益：1、达到预期目标，每年可实现100万元的

RMB收益。提高客户满意度、提高市场份额，提高产品竞争能力。通过此次活动，提高组织对6δ工具的了解及解决问题的能力。促进了部门之间的合作与交流，形成了团队文化.。DMAIC项目投入：

项目总投入：5万元

1、装备不良投入；3万元

2、原材料的投入：2万元工作进度安排：

项目开始时间：

2013.

3.10

项目完成时间：2013.8,10立项计划表问题陈述：我们的目标：收益：DMAIC项目投入：工69DMAIC方法M阶段二.测量阶段M（Measure）通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性作出评价。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。DMAIC方法M阶段二.测量阶段M（Mea70DMAIC方法M阶段2．测量阶段

测量阶段的另一项重要工作，是收集以往数据（历史数据），进行流程的分析及分析确定当前流程的能力。在此基础上，明确改进方向，建立改进目标。

DMAIC方法M阶段2．测量阶段71DMAIC方法A阶段3．分析阶段A（Analyze）通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

识别影响过程输出Y的输入X，通过数据分析确定影响输出Y的关键X，即确定过程的关键影响因素

DMAIC方法A阶段3．分析阶段A（Analyze）72方差分析什么是方差分析？（ANOVA）方差分析（AnalysisofVariance）是一个用来比较不同因素（X）对关键质量特性的一种统计工具。方差分析什么是方差分析？（ANOVA）DMAIC方法I阶段4．改进阶段I（Improve）拟定几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。DMAIC方法I阶段4．改进阶段I（Improve）74DMAIC方法C阶段5．控制阶段C（Control）根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。

使改进后得过程程序化并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。DMAIC方法C阶段5．控制阶段C（Control）756SIGMA实施的五个阶段公司开始采用6SIGMA管理，开展团队活动时，通常经历五个阶段：1.确定阶段2.准备阶段3.启动阶段4.扩展阶段5.整合阶段6SIGMA实施的五个阶段公司开始采用6SIGMA管理，开展766SIGMA开拓实施的五个阶段确定阶段在驱动力的作用下，开展6SIGMA活动，要结合已有的质量改进方法，已决定把6SIGMA整合成战略性的选择。准备阶段在准备阶段，执行官要策划构思推进6SIGMA的行动计划。6SIGMA开拓实施的五个阶段确定阶段776SIGMA开拓实施的五个阶段启动阶段开展探索性项目和构建支持性基础设施是做好启动阶段的主要内容，并要及时总结交流成功经验，更好地推进。扩展阶段有了启动阶段的良好开端，就可以在此基础上扩展，发展第二波.......6SIGMA开拓实施的五个阶段启动阶段786SIGMA开拓实施的五个阶段整合阶段整合阶段要把目标、关键业务过程、员工参与及审查审核有机地结合起来。6SIGMA开拓实施的五个阶段整合阶段79什么是六西格玛项目由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定的目标的问题。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可以在4~6个月的时间框架内完成。什么是六西格玛项目由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DM80

第三章节六西格玛管理推进与应用

813.1六西格玛管理推进推进六西格玛管理需要开展工作：1.开展六西格玛项目工作；改进企业经营绩效，实现企业战略目标。2.培训培养六西格玛管理骨干；六西格玛非常重视人的培养，特别是六西格玛黑带、绿带的培养。绿带培训并成功组织绿带项目占企业管理和技术人员比例50%以上，接受黑带培训并成功组织黑带项目人员占员工总数3%以上。3.1六西格玛管理推进推进六西格玛管理需要开展工作：82六西格玛管理的成功应用制造业企业获得了六西格玛管理带来的巨大成功。世界上推行六西格玛管理的部分有名的企业有：美国通用公司美国霍尼韦尔公司IBM-UK公司美国电话电报公司（ＡＴ＆Ｔ）等。服务型行业推行六西格玛管理也取了很好地效果。如：美国快递美国银行微软公司等六西格玛管理的成功应用制造业企业获得了六西格玛管理带来的巨大833.2六西格玛的培训六西格玛总监应提出完整的培训计划，引用内部或外部的培训资源，培训出足够的资源，使得天独厚六西格玛工具能够有效地被引用。培训成功与否对于推进六西格玛起着至关重要的作用。六西格玛非常重视培训，不同的层次采用不同的培训方式和不同的培训内容。3.2六西格玛的培训六西格玛总监应提出完整的培训计划，引用内843.2六西格玛的培训第一层：企业高层管理层以及六西格玛领航员（Champion）的培训。主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理有清晰的了解。特别是，六西格玛管理是自上而下的一种管理模式（TOP-DOWN）如果没有高层管理团队的支持，以及六西格玛领航员的很好策划，六西格玛管理是无法在企业中真正获得成功的。3.2六西格玛的培训第一层：企业高层管理层以及六西格玛领航员853.2六西格玛的培训第二层：六西格玛黑带（BlackBelt）与绿带（GreenBelt）的培训。这是六西格玛培训中投入最多，耗时最多，回报最大的培训。通过对六西格玛管理方法的学习及实践，使黑带和绿带掌握六西格玛突破方法和技术，体验六西格玛管理理念，实现解决问题的思维方式和行动方法的培训转变，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。3.2六西格玛的培训第二层：六西格玛黑带（BlackBel863.2六西格玛的培训第三层：全体员工的六西格玛培训这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。六西格玛一条最基本的原理是：与某项工作关系最密切的员工具有最好的条件去改善此项工作。同时，组织的领导人需要指明方向，全身心地投入工作，力求把组织建设得更好。六西格玛可能意味着额外的工作，但同时也意味着可以获得一个稳定的收益。保持一个开放的思路，学习、尝试新事物，接受新人，并且对可能是你一生中最可重视的体验怀有浓厚兴趣。3.2六西格玛的培训第三层：全体员工的六西格玛培训87

六西格玛项目与QC活动的异同？相同处：六西格玛项目与QC活动都是质量改进的一种方法。六西格玛项目遵循DMAIC过程、QC活动遵循PDCA循环。不同处：1.六西格玛是基于数据做决策的一种方法，应用的管理工具对变差分析的深入透彻；2.六西格玛有制度做保障，有高层领导的承诺、有资源的配置与保障；3.六西格玛项目有专业人才作指导，有黑带大师、黑带、绿带等专业人员的共同参与；

4.有各部门之间的合作，有财务部门参与项目核算等。六西格玛项目与QC活动的异同？相同处：六西格玛项目与88六西格玛知识讲义课件89

六西格玛管理知识介绍f(X)Y=2013年11月六西格玛管理知识介绍f(X)Y=2013年11月90内容提要六西格玛管理起源与发展六西格玛管理组织与实施六西格玛管理推进与应用内容提要六西格玛管理起源与发展91引言面对激烈的职场竞争与市场竞争，唯一持久的竞争优势-------比竞争时代学习得更快的能力。(包括:个人及组织)

知识改变命运学习成就未来引言知识改变命运学习成就未来92

第一章节六西格玛管理起源与发展第一章节六西格玛管理起源与发展93一.六西格玛管理起源1.六西格玛管理是如何产生的？

20世纪80年代中期，由美国摩托罗拉（Motorola）公司创立的，主席鲍伯.戈尔文在与顾客沟通和研究摩托罗拉质量后决定在未来五年要成倍地减少缺陷，同时缩短整个循环周期。

一.六西格玛管理起源94一.六西格玛管理起源开展六西格玛管理的成果：

摩托罗拉在推行开展六西格玛管理两年后，实现了减少缺陷的目标，使其产品质量提高了10倍，收益达到上亿美金，并成为美国第一批获得极富盛名的美国“波多里奇国家质量奖”。一.六西格玛管理起源开展六西格玛管理的成果：95一.六西格玛管理起源2.六西格玛管理的提出：1987年由摩托罗拉公司高级管理者提出：每2年降低10倍缺陷率、4年降低100倍缺陷率、5年内缺陷率降至每百万机会数只有3.4个缺陷数的目标。这个目标即位六西格玛。

六西格玛也因此成为相当于每百万次机会缺陷数（DPMO）的另一个度量标准。

一.六西格玛管理起源2.六西格玛管理的提出：96

什么是六西格玛？西格玛用希腊字母σ表示（音SIGMA，大写为Σ）是统计学里的一个单位。在统计学中，标准差σ是描述波动大小的特征值。σ表示数据相对于平均值的分散程度，σ越大，过程波动就越大。六西格玛（SIXSIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即合格率达到99.9997%。什么是六西格玛？西格玛用希腊字母σ表示（音SIGMA97六西格玛的发展第一次热潮：在美国GE公司取得成功。

90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联信公司的成功引起了GE公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇极大的关注。1995年-----GE公司开始全面推广应用六西格玛；1997年-----六西格玛给GE公司带来的收益超过了投入成本；2000年-----这项举措使GE的年收益更高达30亿美金。六西格玛的发展第一次热潮：在美国GE公司取得成功。98六西格玛的发展六西格玛成功的故事，特别是它给GE公司带来的巨大的变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般的迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以提高顾客满意度。国内不少优秀企业在学习与借鉴，表现出浓厚的兴趣，让我们感觉到六西格玛的热浪扑面而来。六西格玛的发展六西格玛成功的故事，特别是它给GE公司带来的巨99六西格玛在世界各国的应用

美国、欧洲-----众多企业引进、推进；美国国家质协推进、展开。如：福特杜邦等韩国------举国推进、展开；韩国标准协会中心推进、展开。如:三星等中国------行业推进、展开；中国质量协会推进、展开。如：太钢海尔等日本------日本质量团体没有推进。公开表示正在推进的企业如：东芝索尼住友等。六西格玛在世界各国的应用

美国、欧洲-----众多企业引进、100六西格玛在日本的应用

1.日本有些企业认为六西格玛不适合日本；2.认为六西格玛仅仅是现场改进方法；3.日本质量协会没有推进；4.质量工作者没有做出应对------日本有TQC、TQM5.没有建立六西格玛相关信息共享平台。

日本企业非常认同QC活动。六西格玛在日本的应用

1.日本有些企业认为六西格玛不适合日本101六西格玛在韩国的应用韩国的企业越来越关注人的因素。六西格玛是培养人最好的工具。韩国的六西格玛将LEAN与TPS结合，才使企业做好。比如：三星公司韩国的六西格玛为中国培养了大量的六西格玛管理人才。六西格玛在韩国的应用韩国的企业越来越关注人的因素。六西格玛是102六西格玛在中国的成长过程

企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。

在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代化管理形成明显的观念冲突。

外资企业先行、紧接着是和实施六西格玛的欧美企业有贸易往来的企业；

2003年全国六西格玛管理工作推进委员会成立；该委员会所开展的活动为提升六西格玛的认知度做出了贡献。六西格玛在中国的成长过程企业管理的现代化首先是思想观103六西格玛在中国的应用举例：上海宝山钢铁集团公司；中国航空工业第一集团公司；山西太原钢铁集团公司；山东济南钢铁集团公司；海尔集团公司；六西格玛在中国的应用举例：104为何导入六西格玛？导入六西格玛带来的好处有3个方面：1.可以给企业带来非常大的财务收益。这也是六西格玛和别的管理理念、管理方法的最大区别。2.可以为企业培养一大批人才，这些人掌握着六西格玛先进的理念和方法。和财务收益相比，人才给企业带来的财富是长期的。有这样一批优秀的人在企业中存在，这对企业的发展是非常有利的，因为他们会象一粒种子一样把六西格玛的理念传播下去。为何导入六西格玛？导入六西格玛带来的好处有3个方面：105

为何导入六西格玛？3.六西格玛最终可以帮助我们形成一种非常好的文化。例如:美国的通用公司花了3~5年时间，摩托罗拉花了差不多十年时间，最终让六西格玛的一些比较优秀的文化变成了大家的一个习惯，而这对于一个企业来说，能够带来的效益是不可限量的。

摩托罗拉的名字与六西格玛永远的联系在一起，极大地影响着全世界质量管理的发展进程。为何导入六西格玛？3.六西格玛最终可以帮助我们形成一种106六西格玛的含义1.六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心重点放在顾客关心，对企业或机构影响最大的方面，顾客质量关键特性（CTQ）。提醒我们寻找质量改进的机会，基于客户的原则。顾客关键质量特性（CTQ）：关键质量特性是产品、服务或过程的关键品质参数。六西格玛的含义1.六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心107六西格玛的含义2.六西格玛是基于数据的决策方法1.强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。2.六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论告诉我们的症结所在。

量化是六西格玛的基础。六西格玛的含义2.六西格玛是基于数据的决策方法108六西格玛的含义3.六西格玛是系统地解决问题的方法和工具对现有流程进行改进的时候通常使用DMAIC方法。界定、测量、分析、改进、控制。在对新的过程进行设计的时候通常使用DMADV方法。界定、测量、分析、设计、验证。六西格玛的含义3.六西格玛是系统地解决问题的方法和工具109六西格玛的含义六西格玛用σ值来衡量我们的产品或服务的质量水平。当达到6σ时，每百万次机会中出现缺陷的次数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。六西格玛的含义六西格玛用σ值来衡量我们的产品或服务的质量水平110六西格玛的术语缺陷：是指不满足CTQ（关键质量特性）规格的任何事件，导致了顾客的不满意。机会缺陷数（DPO）：缺陷数量与缺陷机会数之比。百万次机会缺陷数（DPMO）：DPMO=DPO×1.000.000

六西格玛的术语缺陷：是指不满足CTQ（关键质量特性）规格的任111计算机会缺陷数、百万次机会缺陷数例如:在比萨业务中，我们确定顾客有4个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。顾客这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会”。

收集500个交付的比萨数据，发现25个是迟到交付的，10个太冷，7个损坏，有16个有错误的成分。计算DPO（机会缺陷数）=缺陷数量/缺陷机会数

每次机会缺陷（DPO）=(25+10+7+16)/(500*4)=58/2000=0.029每百万次机会缺陷数（DPMO）=100万个*0.029=29000个缺陷。查DPMO数目表：六西格玛业绩水平大约在3.3计算机会缺陷数、百万次机会缺陷数例如:在比萨业务中，我们确定练习某企业召开中层干部会议时提出了1条要求：

1.不缺席、不迟到；最近一次召开中层干部会议时，应到会40人，缺席2人、迟到2人；请问这次会议达到与会要求的西格玛水平怎么样呢？先确定缺陷：4个

计算机会缺陷数?计算每百万次机会缺陷数?练习某企业召开中层干部会议时提出了1条要求：计算机会缺陷用于评价假如一个生产过程达到了5西格玛水平，而一个服务过程仅为2.5西格玛，在满足顾客要求方面，这个生产过程好于服务过程。这个服务过程有改进空间需要改进........用于评价假如一个生产过程达到了5西格玛水平，而一个服务过程仅六西格玛的含义六西格玛是一个逻辑思维过程DMAIC提出问题、分析问题、解决问题；DMADV提出初步方案、细化设计、然后优化、验证，看是否达到具体目标，这是一个逻辑的过程。

“以客户为中心，靠数据说话”，还有一个重要的理念“基于波动的思维”。仅仅看均值是不够的，导致客户不满意的并不是“均值”，而是“波动”。六西格玛的含义六西格玛是一个逻辑思维过程115六西格玛的含义六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化

推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音（VOC），---不断的改进我们的工作。一个六西格玛项目会涉及不同部门的人员，组成一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析共同努力。六西格玛的含义六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企116六西格玛需要激励在实施六西格玛过程中，一定需要相应的组织结构上的调整，以及一些政策上的变化，来激励大家去推广、应用六西格玛。并不是所有公司对六西格玛投入都得到了令人满意的回报。原因—缺乏员工的参与和承诺。六西格玛需要激励在实施六西格玛过程中，一定需要相应的组织结构117什么是六西格玛？美国质量协会对六西格玛管理的定义：高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零

缺陷的产品与服务的过程方法。

六西格玛管理也是应用统计工具和通过项目工作，实现利润和收益突破的管理战略。什么是六西格玛？美国质量协会对六西格玛管理的定义：118

什么是六西格玛？

有人说：六西格玛是超严的质量目标；有人说：六西格玛是统计技术和工具；有人说：六西格玛是一种追求完美的管理念；有人说：六西格玛是应对全球化挑战的管理战略。。。。。从世界级企业的实践经验来看：六西格玛管理包含了上述所有的内容。什么是六西格玛？有人说：六西格玛是超严的质量目标；119六西格玛定义：

是对缺陷的一种测量评价指标，也是常说的西格玛水平；是突破性地降低缺陷的改进方法；是驱动经营绩效改进的管理模式。六西格玛定义：

是对缺陷的一种测量评价指标，也是常说的西格玛120六西格玛的六大主题主题一：真正关注顾客在六西格玛中，以顾客为关注焦点最为重要。六西格玛的顾客已经不再是侠义的顾客，它包括外部顾客（通常所说的顾客）和内部顾客（流程的下游）。六西格玛的六大主题主题一：真正关注顾客121六西格玛的六大主题主题二：以数据和事实驱动管理六西格玛把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。六西格玛原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。六西格玛的六大主题主题二：以数据和事实驱动管理122六西格玛的六大主题主题三：采取的措施应针对过程六西格玛都把过程视为成功的关键载体，六西格玛最显著的突破之一是使领导们和管理者确信过程是构建向顾客传递价值的途径。六西格玛的六大主题主题三：采取的措施应针对过程123六西格玛的六大主题主题四：预防性的管理

预防既意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。

组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。

六西格玛的六大主题主题四：预防性的管理124六西格玛的六大主题主题五：无边界合作

“无边界”是GE公司ＣＥＯ杰克.韦尔奇经营成功的口号之一。六西格玛的推行，加强了自上而下\自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及供方和顾客的合作。是六西格玛对无边界的巨大贡献。六西格玛的六大主题主题五：无边界合作125六西格玛的六大主题主题六：力求完美,但又容忍失败

每个以六西格玛为目标的公司都力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。六西格玛管理是一个渐进的过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。六西格玛的六大主题主题六：力求完美,但又容忍失败126谁来做六西格玛？在企业里由谁来推动六西格玛实施呢？六西格玛的组织结构要求是什么？六西格玛团队成员及其作用是什么？如何对不同层次的团队成员实施培训？谁来做六西格玛？在企业里由谁来推动六西格玛实施呢？127

第二章节六西格玛管理的组织与实施

1282.1六西格玛的组织结构六西格玛管理的组织模式：分三层领导层：倡导者、分管质量的经理、财务主管等组成的执行委员会。指导层：黑带大师或外聘咨询师组成。操作层：由第一线进行改进活动的黑带、绿带组成。

2.1六西格玛的组织结构六西格玛管理的组织模式：分三层1292.1六西格玛的组织结构各个层次的职责具体如下：领导层：制定规划、提供资源、审核结果。指导层：组织培训、指导项目、检查进度。操作层：按照DMAIC方法开展项目改进活动。2.1六西格玛的组织结构各个层次的职责具体如下：1302.1六西格玛管理的组织架构2.1六西格玛管理的组织架构1312.1六西格玛管理的组织构成1.组织结构：六西格玛管理委员会

是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任。2.主要职责：设立六西格玛管理初始阶段的各种职位；确定改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并进行指导；当项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。2.1六西格玛管理的组织构成1322.1六西格玛管理的组织构成

3.六西格玛管理的团队成员：

六西格玛管理的组织由执行领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带所组成。2.1六西格玛管理的组织构成3.六西格玛管理的团队成员：1332.2六西格玛管理的组织与实施六西格玛是由企业的最高管理层推进、由六西格玛倡导者（或领航员）以及六西格玛资深黑带、黑带和绿带等关键角色领导并带领全员参与实施的、以六西格玛项目的形式组织的围绕企业经营绩效持续提升而开展的管理活动。2.2六西格玛管理的组织与实施六西格玛是由企业的最高管理层推134六西格玛管理的团队成员及其作用1）六西格玛管理的执行负责人（执行官）由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。职责：1.选择项目和团队，为项目设定目标、确定方向和范围；2.支持项目和监督进度，协调项目所需资源；3.关注和询问并处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。六西格玛管理的团队成员及其作用1）六西格玛管理的执行负责人（135六西格玛管理术语2）倡导者（Champion）（或领航员）倡导者作为一个积极的项目保证者和领导者来导入和完成六西格玛项目。他同时应该具备六西格玛理论和实践意识，并能够进行项目回顾、消除障碍和给予项目足够的资源和支持。六西格玛管理术语2）倡导者（Champion）（或领航员）136六西格玛管理术语3）黑带大师（MasterBlackBelt简称：MBB）黑带大师作为六西格玛过程的管理者和执行者顾问或商业管理者，他担当领导着角色，并指导由黑带或者绿带领导的项目。

成为黑带大师的条件：

黑带大师已经成功地领导完成了两个以上的六西格玛黑带项目，为组织带来了显著的收益或者降低了成本。六西格玛管理术语3）黑带大师（MasterBlack137六西格玛管理术语4）黑带（BlackBelt简称：BB）黑带是一个全职的变革执行者和改进领导者，他不一定是某个过程的专家。

成为黑带的条件：

黑带是一个熟练掌握和理解统计方法并至少完成两个以上六西格玛项目，这些项目可以实现质量的极大地改进和降低成本。六西格玛管理术语4）黑带（BlackBelt简称：BB）138六西格玛管理术语

5）绿带（GreenBelt简称：GB）

绿带是利用25%的工作时间兼职完成六西格玛项

目，他可以是一个复杂项目的成员，也可以是一个简单项目的领导者。

成为绿带的条件：绿带是一个掌握和理解统计方法并完成一个以上六西格玛项目，这些项目可以实现质量的改进和降低成本。六西格玛管理术语5）绿带（GreenBelt简称：GB1393.六西格玛项目团队六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队有项目所涉及的有关职能（如：技术、

生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员

构成，一般由3~10人组成，团队应包括对所改进

的过程负有管理职责的人员和财务人员。3.六西格玛项目团队六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。140

4.开展6SIGMA项目的意义6SIGMA管理是通过有组织有计划地实施6SIGMA项目而实现其经济效益的。通过6SIGMA项目的实施来推进人们的观念和行为方式转变的。6SIGMA项目的实施无论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义。4.开展6SIGMA项目的意义6SIGMA管理是通过1415.6SIGMA项目的选择第一.支持顾客满意程度的改善。第二.支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。第三.所解决的问题必须是清晰地、可测量的。6SIGMA要解决的问题不限于产品质量问题，他们还包括缩短生产或服务周期，改善交付、改善服务响应时间，提高生产率、提高效率、降低成本、改善销售等等。5.6SIGMA项目的选择第一.支持顾客满意程度的改善。1425.6SIGMA项目的选择6SIGMA项目与企业战略计划，项目的关键质量指标、绩效、劣质成本和难易程度有关。构成一个好的6SIGMA项目要点：1.可界定的缺陷，通过70%的改进努力都能实现；2.四到六个月可以完成；3.需要很少或不需要资本投入；4.使用6SIGMA方法论；5.顾客可以看到或感知成果；6.投资有回报；7.支持企业计划。仔细找一找，肯定还有可以改善的地方5.6SIGMA项目的选择6SIGMA项目与企业战略计划，1436.如何实施六西格玛？Y表示关键输出变量；有时也称关键质量特性；

结果变量、响应变量；X表示关键输入变量；有时也称关键控制特性；

原因变量、因变量；f(X)Y=6.如何实施六西格玛？Y表示关键输出变量；f(X)Y=1447.六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC(定义，测量，分析，改进和控制)最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。DFSS(六西格玛流程设计)则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作.在DMAIC和DFSS中的每个阶段，6西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。7.六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。1452.3六西格玛方法展开

DMAIC方法简介2.3六西格玛方法展开146

六西格玛项目步骤----DMAIC过程

业务流程改进遵循五步循环改进法。

六西格玛项目步骤----DMAIC过程业务流程改进147DMAIC方法简介

一.定义阶段D（Define）：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，并将改进项目界定在合理的范围内。

定义阶段主要是：明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？

DMAIC方法简介

一.定义阶段D（Define）：148DMAIC方法D阶段项目选择的来源顾客意见市场调查竞争对手质量审核报告财务分析报告企业方针目标诊断报告DMAIC方法D阶段项目选择的来源149DMAIC方法D阶段项目确定：项目选择主要有三“M”原则和“SMART”准则。三“M”原则：有意义的；可管理的；可测量的。（非常关键的一个原则）DMAIC方法D阶段项目确定：150DMAIC方法D阶段SMART准则（smart的英文意思为“聪明的”）S（Specifiec）------具体，即每一个问题都应该是具体的，不应该是含糊不清的；M（Measurable）------可测量的，即每一个问题都应该是明确测量标准；A（Attainable）------可达到的，即每一个问题都应该是充分分解，界定在一个合理范围内，使其可把握，具有可行性；DMAIC方法D阶段SMART准则（smart的英文意思为“151DMAIC方法D阶段R（relevant）------相关的，每一个问题与顾客满意以及企业发展相关联；T（TimeBound）------有时间限的，即每一个问题在规定的时间内应该得到突破；定义的缺陷应该得到突破性的降低，一般降低70%~80%左右。DMAIC方法D阶段R（relevant）------相关的152

DMAIC方法Ｄ阶段

D（界定）阶段本阶段的任务：确定项目并描述项目；步骤一————选择与确定项目a.项目来源-----在企业中寻找改进项目。在顾客需求中寻找改进项目。b.项目选择------找到项目后对项目进行筛选。c.确定项目顺序-----根据项目标准，采用项目选择矩阵的方法，确定项目优先次序。

DMAIC方法Ｄ阶段

D（界定）阶段153

DMAIC方法Ｄ阶段

步骤二、分析项目a.顾客需求分析——VOCb.流程分析——了解流程中存在的关键因素，明确改进方向。KPOV或KPIVc.质量经济性分析（劣质成本分析），评价现状——COPQ.DMAIC方法Ｄ阶段步骤二、分析项目154DMAIC方法Ｄ阶段步骤三、描述项目a.描述项目中的问题、机会和目标；b.描述项目范围、项目中存在的限制条件；c.描述项目团队成员及其任务；d.描述项目的预期计划。DMAIC方法Ｄ阶段步骤三、描述项目155练习项目计划表确定项目

问题描述：CE机种的客户投诉不良率在过去一年中由50PPM升至5100PPM，导致CE机种客户的严重不满。

目标描述：在5个月内将CE机种的客户投诉不良率降至3.4PPM以内。练习项目计划表确定项目156立项计划表问题陈述：1、2、我们的目标：1、2、收益：1、2、3、4、DMAIC项目投入：

项目总投入：

1、

2、工作进度安排：

项目开始时间：

项目完成时间：立项计划表问题陈述：我们的目标：收益：DMAIC项目投入：工157立项计划表问题陈述：1、CE产品仪器客户投诉不良由50PPM升至5100PPM；2、客户不满意，满意度下降；我们的目标：1、在5个月内将CE客户投诉不良降至3.4PPM以内；2、提高客户满意度，赢得市场份额。2、收益：1、达到预期目标，每年可实现100万元的

RMB收益。提高客户满意度、提高市场份额，提高产品竞争能力。通过此次活动，提高组织对6δ工具的了解及解决问题的能力。促进了部门之间的合作与交流，形成了团队文化.。DMAIC项目投入：

项目总投入：5万元

1、装备不良投入；3万元

2、原材料的投入：2万元工作进度安排：

项目开始时间：

2013.

3.10

项目完成时间：2013.8,10立项计划表问题陈述：我们的目标：收益：DMAIC项目投入：工158DMAIC方法M阶段二.测量阶段M（Measure）通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性作出评价。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。DMAIC方法M阶段二.测量阶段M（Mea159DMAIC方法M阶段2．测量阶段

测量阶段的另一项重要工作，是收集以往数据（历史数据），进行流程的分析及分析确定当前流程的能力。在此基础上，明确改进方向，建立改进目标。

DMAIC方法M阶段2．测量阶段160DMAIC方法A阶段3．分析阶段A（Analyze）通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。