东南汽车8D手法介绍课件

8D手法介绍Eight-DisciplinesofProblemsSolving

作成：品保组马天豹2007年10月

8D手法介绍1何谓8D:

☆

8D手法(eightdisciplines),又称团队导向型问题解决步

骤。是福特公司最早设计和使用的一种符合逻辑的处理和解决问题的方法；☆

8D手法是针对客户所抱怨的问题要求公司进行分析，并提出永久解决问题及改善方案的方法；☆

8D手法是通过teamwork,来解决问题的一种方法；☆

8D手法是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程；☆

8D手法是比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加严谨的一种方法；☆

8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具。何谓8D:☆8D手法(eightdiscipline28D的主要特点：☆

主要特点之一：团队作战

由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正，永不再犯；☆

主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术

强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因；☆

主要特点之三：注重过程的监控及信息的精炼8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或复杂的分析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合，因而可从其中找到经提炼的基本信息；☆

主要特点之四：肯定贡献

8D程序的第“8D”就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献，予以祝贺。这是使8D能持续开展的保证。8D的主要特点：☆主要特点之一：团队作战

由一组人来38D的目标：1、提高解决问题的效率,积累解决问题的经验；2、提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现。8D的目标：1、提高解决问题的效率,积累解决问题的经验；4何时使用8D:1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时,对于严重不良、主要不良及重复发生的次要不良须使用8D手法；2、当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须使用8D手法；3、当供应商品质持续超出要求的目标时须使用8D手法；4、当要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须使用8D手法；5、当供应商制程不良导致品质异常被要求提交8D报告时；6、当被相关程序文件明确要求须提交8D报告时。★并不是针对每一件发生的事情都要使用8D★何时使用8D:1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时58D的流程：D0:问题征兆及紧急应对措施D1:成立改善小组D2:描述问题D3:验证和实施临时措施识別可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识別可能的解决方案D5:选定及验证纠正措施

D6:执行永久纠正措施D7:避免再发生D8:认可和恭贺小組的贡献D4:原因分析及验证是否★重点在真因的分析及验证★8D的流程：D0:问题征兆及D1:成立改善小组D2:描述问题6D0:征兆&紧急对应措施

D0:Symptoms&EmergencyResponseActions

1、将客户处所抱怨的征兆加以定性及定量化；

2、针对此征兆决定是否采用8D及采用8D应该处理

和预防的范畴；

3、确立紧急程度，必要时采取紧急应对措施以保护

客户利益。

—除了重大的异常外，通常可以不采取紧急应对措施；

—产品紧急处理方式通常是隔离或者退回制造厂处理。D0:征兆&紧急对应措施

D0:Symptoms&Eme7D1:建立团队

D1:EstablishaTeam1、选择并记录公司内外的所有成员。团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成；2、小组成员应具有过程和/或产品知识、有足够支配的时间、权威和需要的相关技能；3、所有小组成员共同承担责任及后果，所以8D不希望单兵作战；4、选择一个小组长，组长负责召集和组织团队的活动，负责汇整小组的意见及决策并呈报，代表团队向上级主管负责；5、选择团队最高指导者（一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支援作用，及具有决策决定权）。★团队的工作要有领导层的支持★D1:建立团队

D1:EstablishaTeam1、8D2:描述问题D2:DescribetheProblem

将所遭遇的外界/内部客户问题,以量化的和客户能够明白的术语说明问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少

(即所謂5W2H)。

何谓5W2H:Who-何人：识別是哪一个客戶在抱怨What-何事：适当、精确地识別问题When-何時：从什么时候问题开始发生Where-何地：什么地方发生问题Why-为何：识別已知的解释How-如何：在什么模式或状态下发生这问題Howmuch/Howbig-多少/多大：量化问题的程度D2:描述问题将所遭遇的外界/内部客户问题,以量化的和客9D2的操作要点：1、不是马上就去处理问题，而是先认清楚问题是不是问题，还要看清楚问题的本质是什么；2、问题定义:找到与顾客所指摘问题一致的描述，“什么东西出了什么问题”；3、收集所有和与公司有关的数据以说明问题（阐明客户反映日期,受影响产品的datecode,阐明受影响产品的lotnumbers，说明此问题是否是第一次发生,阐明产品的规格需求等）；4、审核现有数据，识别问题、确定范围；5、细分问题，将复杂问题细分为单个问题；6、明确问题的风险等级（进行风险评估）。★在D2阶段的任何不清楚和不准确的描述都会导致小组得出

错误的原因和采取错误的纠正措施★D2的操作要点：1、不是马上就去处理问题，而是先认清楚问题10D3:验证和实施临时措施

D3:Verify&

ImplementInterimContainmentActions

1、根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制

外界/内部客户的问题再发生，及问题所产生的效应不

致扩大,直到永久措施实施为止；2、紧急措施应该考虑到成本和交期等，且不可因此而引起其他形式的不良；3、在该阶段同时要验证所采取临时措施的效果。

常用的临时措施有：增大抽样数及频率、全检、筛选、将自动改为手动、重工、推迟交货、报废处理等。

D3:验证和实施临时措施

D3:Verify&Impl11D3的操作流程：运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施在每一个过程点停止缺失的产生确认临时措施采取后是否完全有效←选择←事先验证←执行←确认产品的缺陷以及客户的不满意已经不存在←执行后的确认D3的操作流程：运用目前已知的信息在每一个过程点停止确认临12D3的操作要点：1、明确是否需要执行临时措施：a、因为临时措施会增加成本，所以应该根据D0阶段采取措施的结果和D2的数据来决定；b、通过评价D0中的紧急措施,确认是否实施临时措施,并确定最佳的临时措施。2、清除/筛选所有可疑的库存：a、库存地包括：供货商，供货商的分包商，客户，客户的客户及其它可能存放产品的地点；b、罗列所有牵制行动的相关日期；(周、月、季度)c、列出检验的结果，包括检验数量，不良数量；d、列出检验方法，任何检验程序/说明都要保存。3、验证临时措施的有效性（运用PDCA循环）：a、因临时措施是保护顾客的行为，所以在采取措施前应证明临时措施将防止顾客再次受到问题的影响；b、证明临时措施不会产生新的问题；c、需要提供措施前后的效果比较。D3的操作要点：1、明确是否需要执行临时措施：13PDCA循环轮：7.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方案确定2.课题明确化与目标设定1.主体选定4.最适何方案确定5.最适合对策实施P管理人员D作业人员A管理人员C检验人员策划Plan-实行Do-检核Check-行动ActionPDCA循环轮：7.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认14D4:确定根本原因及验证

D4:DefineandVerifytheRoot-causes

1、以鱼骨图为构架,用脑力激荡的方式找出可能的原因；2、根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因；3、隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制；

4、多问几个“为什么”，深入追踪，直到分析出根本原因；5、尽可能以实际模拟与数据图表的方式验证根本原因；6、最后找出可以消除该根本原因的各项纠正措施。D4:确定根本原因及验证

D4:DefineandVer15东南汽车8D手法介绍课件16D4的操作要点：1、将根本原因以人、机、料、法、环（即4M1E)进行分析；2、评估可能原因列表中的每一个原因；3、确认原因可否使问题点排除；4、对问题的原因进行验证。★准确的找出根本原因是本步的关键★D4的操作要点：1、将根本原因以人、机、料、法、环（即4M17D4的操作流程：评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用鱼骨图來了解所有的可能原因决定需要什么样的资料来识别可能的原因为根本原因根据资料显示确定根本原因收集适当的资料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析分析最有可能的根本原因D4的操作流程：评审所有的过程，考应用鱼骨图來了解决定需要18D5:选定及验证纠正措施

D5:Chose&VerifyPermanentCorrectiveActions

1、针对根本原因，大家群策群力、脑力激荡，提出纠正措

施，每项纠正措施最好都有其他备选方案；2、运用生产前试验方案，用计量方式验证何项纠正措施可

以解决客户的问题，且不致对其他过程产生不良影响；3、整理改善对策方案,详细考虑各方案的优缺点,再予过滤、评价，建立共识以确定最佳方案；4、必要时，应进行风险评估,以确认是否需采取补救措施；5、以上对策方案,须由主管核定后予以实施。D5:选定及验证纠正措施

D5:Chose&Verify19针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，要考虑选择方案所涉及的风险确定可行有效的纠正措施D5的操作流程：针对根本原因群策群力、脑力激荡提出生产前小批试验纠正措施选择20D6:永久改善行动的实施及确认

D6:

Implement&ValidatePermanentCorrective

Actions具体实施方案确定后，即须按照决定的方案去实施每项改善方案，并尽量以分工合作的方式在规定的时间期限内完成；执行永久纠正措施，废除临时措施，利用故障的可测量性确认故障已经排除，并确保控制计划、工艺文件已经修改；在每项对策展开中，还是要依P-D-C-A循环，须收集数据随时掌握实施动态，确认每项对策的效果，假如效果不佳时，也可修订对策，再重新执行。D6:永久改善行动的实施及确认

D6:Implement21效果确认所使用的统计方法：效果确认需比较改善前后的差异，通常所使用的统计方法如下：1、推移图；2、柏拉图；3、管制图；4、雷达图。收集数据以验证改善措施的成效，一般对1~2月的数据资料进行收集，并尽可能用量化的指标来确认对策落实效果（如：Cpk、PPM等）。效果确认所使用的统计方法：效果确认需比较改善前后的差异，通常22东南汽车8D手法介绍课件23D7:避免再发生

D7:

PreventRecurrence确定预防措施，并确认其有效性，并对其他类似的生产进行同步改善：☆要有以下两种文件:1、实际的作业规范、程序及制程来避免此问题及其他

相关问题再发生；

2.并将其纳入品质作业系统及推广,如:FMEA等。☆修正管理系统：1、针对现有的作业或系统作修正；2、另寻解决对策，替换现有的系统。D7:避免再发生

D7:PreventRecurrenc24D8:认可和恭贺小组的贡献

D8:RecognizeTeam&IndividualContribution1、问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定；2、对所有积极参与的小组成员进行适当的承认，使其有成就感，并乐意解决下次碰到的问题；3、通过对成员的肯定和鼓励，可以提升士气和成员的积极性；4、对小组的效益进行评价和沟通。D8:认可和恭贺小组的贡献

D8:RecognizeT25D8的操作要点：1、有选择的保留重要文档；2、浏览小组工作，将心得形成文件；3、了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献；4、必要的物质、精神奖励。D8的操作要点：1、有选择的保留重要文档；268D实施的时限：☆紧急对策：1个工作天内提出；☆紧急对策：3个工作天内落实到位；☆永久改善措施：5个工作天内提出；☆永久改善措施：7个工作天落实到位。8D实施的时限：☆紧急对策：1个工作天内提出；27★上述各项步骤，不一定必须完全依顺序进行，各步骤地顺序可因个别的问题而异★东南汽车8D手法介绍课件28案例说明：东南汽车8D手法介绍课件29D0:问题的提出99年11月4日客户—浙江XX机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。D0:问题的提出99年11月4日客户—浙江XX机械制造公司30D1:成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾XX、庄XX、赵XX、许XXD1:成立小组按问题涉及范围确定小组成员：31D2:问题描述何时（when）：1999年11月4日；何人（who）：浙江XX机械厂；何地（where）：浙江XX机械厂—包装车间；何事（what）：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT机用膜一拉就断；为什么（why）：机用膜卷端口破损；如何（how）：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30m/min，预拉后倍数为3。多少（howmany）：20卷中目前发现6卷有问题。D2:问题描述何时（when）：1999年11月4日；32D3:执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μMHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许XX完成日期99/11/05)对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许XX完成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许XX完成日期99/11/05)D3:执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全33D4:识别并验证根本原因4.1识别可能原因；（鱼骨图）4.2选择最有可能的原因；（矩阵图）4.3确定根本原因（柏拉图）。D4:识别并验证根本原因4.1识别可能原因；（鱼骨图）344.1鱼骨图速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定4.1鱼骨图速度设定太快端人机料环法库房湿度大产品堆放高354.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A产品堆放高度过高1252.1752.17B包装方式不合理417.3969.56C操作粗心28.6978.25D库房湿度大14.3482.59E速度设定太快14.3486.93F贮存架间隙小14.3491.27G拉伸强度不稳定14.3495.61H对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统计表4.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%364.2确定选择最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破损数52.1769.5686.93卷4.2确定选择最有可能的原因05101520010050374.3确定根本原因通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损的根本原因。4.3确定根本原因通过小组因果分析，试验统计确定产385.1决定可能的纠正措施；5.2验证纠正措施。(小批量验证)D5:决定及验证纠正措施5.1决定可能的纠正措施；D5:决定及验证纠正措施39针对根本原因，现采用下列方法进行整改：1、修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压；2、改变包装方法,产品从散装改为托盘运装；3、包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。5.1决定可能的纠正措施针对根本原因，现采用下列方法进行整改：5.1决定可能405.2验证纠正措施(小批量验证)小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.措施投入成本端口破损数(卷)改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.合理利用空间0改变包装方法,产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内增垫泡沫每卷多投入1元泡沫费用05.2验证纠正措施(小批量验证)小组采用同一规格型号141D6：执行永久纠正措施通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1、修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压；2、包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。D6：执行永久纠正措施通过小批量验证,小组一致决定采用以下措42D7：防止再发生为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止类型问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣导、贯彻:1、文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书；2、对库管课员工进行标准的宣导、贯彻。D7：防止再发生为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止类型问题43D8：认可和恭贺小组的贡献

1、成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5~11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.2、领导承认工作成绩；3、鼓励与表扬。D8：认可和恭贺小组的贡献1、成效计算:44

Q&AQ&A45东南汽车8D手法介绍课件46

8D手法介绍Eight-DisciplinesofProblemsSolving

作成：品保组马天豹2007年10月

8D手法介绍47何谓8D:

☆

8D手法(eightdisciplines),又称团队导向型问题解决步

骤。是福特公司最早设计和使用的一种符合逻辑的处理和解决问题的方法；☆

8D手法是针对客户所抱怨的问题要求公司进行分析，并提出永久解决问题及改善方案的方法；☆

8D手法是通过teamwork,来解决问题的一种方法；☆

8D手法是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程；☆

8D手法是比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加严谨的一种方法；☆

8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具。何谓8D:☆8D手法(eightdiscipline488D的主要特点：☆

主要特点之一：团队作战

由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正，永不再犯；☆

主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术

强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因；☆

主要特点之三：注重过程的监控及信息的精炼8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或复杂的分析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合，因而可从其中找到经提炼的基本信息；☆

主要特点之四：肯定贡献

8D程序的第“8D”就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献，予以祝贺。这是使8D能持续开展的保证。8D的主要特点：☆主要特点之一：团队作战

由一组人来498D的目标：1、提高解决问题的效率,积累解决问题的经验；2、提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现。8D的目标：1、提高解决问题的效率,积累解决问题的经验；50何时使用8D:1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时,对于严重不良、主要不良及重复发生的次要不良须使用8D手法；2、当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须使用8D手法；3、当供应商品质持续超出要求的目标时须使用8D手法；4、当要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须使用8D手法；5、当供应商制程不良导致品质异常被要求提交8D报告时；6、当被相关程序文件明确要求须提交8D报告时。★并不是针对每一件发生的事情都要使用8D★何时使用8D:1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时518D的流程：D0:问题征兆及紧急应对措施D1:成立改善小组D2:描述问题D3:验证和实施临时措施识別可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识別可能的解决方案D5:选定及验证纠正措施

D6:执行永久纠正措施D7:避免再发生D8:认可和恭贺小組的贡献D4:原因分析及验证是否★重点在真因的分析及验证★8D的流程：D0:问题征兆及D1:成立改善小组D2:描述问题52D0:征兆&紧急对应措施

D0:Symptoms&EmergencyResponseActions

1、将客户处所抱怨的征兆加以定性及定量化；

2、针对此征兆决定是否采用8D及采用8D应该处理

和预防的范畴；

3、确立紧急程度，必要时采取紧急应对措施以保护

客户利益。

—除了重大的异常外，通常可以不采取紧急应对措施；

—产品紧急处理方式通常是隔离或者退回制造厂处理。D0:征兆&紧急对应措施

D0:Symptoms&Eme53D1:建立团队

D1:EstablishaTeam1、选择并记录公司内外的所有成员。团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成；2、小组成员应具有过程和/或产品知识、有足够支配的时间、权威和需要的相关技能；3、所有小组成员共同承担责任及后果，所以8D不希望单兵作战；4、选择一个小组长，组长负责召集和组织团队的活动，负责汇整小组的意见及决策并呈报，代表团队向上级主管负责；5、选择团队最高指导者（一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支援作用，及具有决策决定权）。★团队的工作要有领导层的支持★D1:建立团队

D1:EstablishaTeam1、54D2:描述问题D2:DescribetheProblem

将所遭遇的外界/内部客户问题,以量化的和客户能够明白的术语说明问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少

(即所謂5W2H)。

何谓5W2H:Who-何人：识別是哪一个客戶在抱怨What-何事：适当、精确地识別问题When-何時：从什么时候问题开始发生Where-何地：什么地方发生问题Why-为何：识別已知的解释How-如何：在什么模式或状态下发生这问題Howmuch/Howbig-多少/多大：量化问题的程度D2:描述问题将所遭遇的外界/内部客户问题,以量化的和客55D2的操作要点：1、不是马上就去处理问题，而是先认清楚问题是不是问题，还要看清楚问题的本质是什么；2、问题定义:找到与顾客所指摘问题一致的描述，“什么东西出了什么问题”；3、收集所有和与公司有关的数据以说明问题（阐明客户反映日期,受影响产品的datecode,阐明受影响产品的lotnumbers，说明此问题是否是第一次发生,阐明产品的规格需求等）；4、审核现有数据，识别问题、确定范围；5、细分问题，将复杂问题细分为单个问题；6、明确问题的风险等级（进行风险评估）。★在D2阶段的任何不清楚和不准确的描述都会导致小组得出

错误的原因和采取错误的纠正措施★D2的操作要点：1、不是马上就去处理问题，而是先认清楚问题56D3:验证和实施临时措施

D3:Verify&

ImplementInterimContainmentActions

1、根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制

外界/内部客户的问题再发生，及问题所产生的效应不

致扩大,直到永久措施实施为止；2、紧急措施应该考虑到成本和交期等，且不可因此而引起其他形式的不良；3、在该阶段同时要验证所采取临时措施的效果。

常用的临时措施有：增大抽样数及频率、全检、筛选、将自动改为手动、重工、推迟交货、报废处理等。

D3:验证和实施临时措施

D3:Verify&Impl57D3的操作流程：运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施在每一个过程点停止缺失的产生确认临时措施采取后是否完全有效←选择←事先验证←执行←确认产品的缺陷以及客户的不满意已经不存在←执行后的确认D3的操作流程：运用目前已知的信息在每一个过程点停止确认临58D3的操作要点：1、明确是否需要执行临时措施：a、因为临时措施会增加成本，所以应该根据D0阶段采取措施的结果和D2的数据来决定；b、通过评价D0中的紧急措施,确认是否实施临时措施,并确定最佳的临时措施。2、清除/筛选所有可疑的库存：a、库存地包括：供货商，供货商的分包商，客户，客户的客户及其它可能存放产品的地点；b、罗列所有牵制行动的相关日期；(周、月、季度)c、列出检验的结果，包括检验数量，不良数量；d、列出检验方法，任何检验程序/说明都要保存。3、验证临时措施的有效性（运用PDCA循环）：a、因临时措施是保护顾客的行为，所以在采取措施前应证明临时措施将防止顾客再次受到问题的影响；b、证明临时措施不会产生新的问题；c、需要提供措施前后的效果比较。D3的操作要点：1、明确是否需要执行临时措施：59PDCA循环轮：7.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方案确定2.课题明确化与目标设定1.主体选定4.最适何方案确定5.最适合对策实施P管理人员D作业人员A管理人员C检验人员策划Plan-实行Do-检核Check-行动ActionPDCA循环轮：7.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认60D4:确定根本原因及验证

D4:DefineandVerifytheRoot-causes

1、以鱼骨图为构架,用脑力激荡的方式找出可能的原因；2、根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因；3、隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制；

4、多问几个“为什么”，深入追踪，直到分析出根本原因；5、尽可能以实际模拟与数据图表的方式验证根本原因；6、最后找出可以消除该根本原因的各项纠正措施。D4:确定根本原因及验证

D4:DefineandVer61东南汽车8D手法介绍课件62D4的操作要点：1、将根本原因以人、机、料、法、环（即4M1E)进行分析；2、评估可能原因列表中的每一个原因；3、确认原因可否使问题点排除；4、对问题的原因进行验证。★准确的找出根本原因是本步的关键★D4的操作要点：1、将根本原因以人、机、料、法、环（即4M63D4的操作流程：评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用鱼骨图來了解所有的可能原因决定需要什么样的资料来识别可能的原因为根本原因根据资料显示确定根本原因收集适当的资料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析分析最有可能的根本原因D4的操作流程：评审所有的过程，考应用鱼骨图來了解决定需要64D5:选定及验证纠正措施

D5:Chose&VerifyPermanentCorrectiveActions

1、针对根本原因，大家群策群力、脑力激荡，提出纠正措

施，每项纠正措施最好都有其他备选方案；2、运用生产前试验方案，用计量方式验证何项纠正措施可

以解决客户的问题，且不致对其他过程产生不良影响；3、整理改善对策方案,详细考虑各方案的优缺点,再予过滤、评价，建立共识以确定最佳方案；4、必要时，应进行风险评估,以确认是否需采取补救措施；5、以上对策方案,须由主管核定后予以实施。D5:选定及验证纠正措施

D5:Chose&Verify65针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，要考虑选择方案所涉及的风险确定可行有效的纠正措施D5的操作流程：针对根本原因群策群力、脑力激荡提出生产前小批试验纠正措施选择66D6:永久改善行动的实施及确认

D6:

Implement&ValidatePermanentCorrective

Actions具体实施方案确定后，即须按照决定的方案去实施每项改善方案，并尽量以分工合作的方式在规定的时间期限内完成；执行永久纠正措施，废除临时措施，利用故障的可测量性确认故障已经排除，并确保控制计划、工艺文件已经修改；在每项对策展开中，还是要依P-D-C-A循环，须收集数据随时掌握实施动态，确认每项对策的效果，假如效果不佳时，也可修订对策，再重新执行。D6:永久改善行动的实施及确认

D6:Implement67效果确认所使用的统计方法：效果确认需比较改善前后的差异，通常所使用的统计方法如下：1、推移图；2、柏拉图；3、管制图；4、雷达图。收集数据以验证改善措施的成效，一般对1~2月的数据资料进行收集，并尽可能用量化的指标来确认对策落实效果（如：Cpk、PPM等）。效果确认所使用的统计方法：效果确认需比较改善前后的差异，通常68东南汽车8D手法介绍课件69D7:避免再发生

D7:

PreventRecurrence确定预防措施，并确认其有效性，并对其他类似的生产进行同步改善：☆要有以下两种文件:1、实际的作业规范、程序及制程来避免此问题及其他

相关问题再发生；

2.并将其纳入品质作业系统及推广,如:FMEA等。☆修正管理系统：1、针对现有的作业或系统作修正；2、另寻解决对策，替换现有的系统。D7:避免再发生

D7:PreventRecurrenc70D8:认可和恭贺小组的贡献

D8:RecognizeTeam&IndividualContribution1、问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定；2、对所有积极参与的小组成员进行适当的承认，使其有成就感，并乐意解决下次碰到的问题；3、通过对成员的肯定和鼓励，可以提升士气和成员的积极性；4、对小组的效益进行评价和沟通。D8:认可和恭贺小组的贡献

D8:RecognizeT71D8的操作要点：1、有选择的保留重要文档；2、浏览小组工作，将心得形成文件；3、了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献；4、必要的物质、精神奖励。D8的操作要点：1、有选择的保留重要文档；728D实施的时限：☆紧急对策：1个工作天内提出；☆紧急对策：3个工作天内落实到位；☆永久改善措施：5个工作天内提出；☆永久改善措施：7个工作天落实到位。8D实施的时限：☆紧急对策：1个工作天内提出；73★上述各项步骤，不一定必须完全依顺序进行，各步骤地顺序可因个别的问题而异★东南汽车8D手法介绍课件74案例说明：东南汽车8D手法介绍课件75D0:问题的提出99年11月4日客户—浙江XX机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。D0:问题的提出99年11月4日客户—浙江XX机械制造公司76D1:成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾XX、庄XX、赵XX、许XXD1:成立小组按问题涉及范围确定小组成员：77D2:问题描述何时（when）：1999年11月4日；何人（who）：浙江XX机械厂；何地（where）：浙江XX机械厂—包装车间；何事（what）：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT机用膜一拉就断；为什么（why）：机用膜卷端口破损；如何（how）：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30m/min，预拉后倍数为3。多少（howmany）：20卷中目前发现6卷有问题。D2:问题描述何时（when）：1999年11月4日；78D3:执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μMHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许XX完成日期99/11/05)对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙