企业战略制订战略选择课件

企业战略制订：战略选择1企业战略制订：战略选择1本单元主要内容一、战略选择的标准二、战略选择的基本分析工具三、基本的决策技术2本单元主要内容一、战略选择的标准2管理，就是决策——赫伯特.西蒙战略选择，就是战略决策者通过比较和优选，从可能的两种或两种以上的备选方案中选定一个合理的战略方案的决策过程。选择战略方案并非是一个理性的公式化决策，它需要决策者考虑多种因素，进行多方面权衡，在必要时借助一些选择分析工具。这一决策过程是战略决策者专业知识、工作能力、业务水平、实际经验、领导作风和决策艺术的集中体现。3管理，就是决策3一、战略选择的标准（一）适宜性标准（二）可行性标准（三）可接受性标准4一、战略选择的标准（一）适宜性标准4（一）适宜性标准1、适宜性的含义适宜性（suitability）是指战略与组织内外部环境相匹配的程度。适宜的战略可以发掘环境中的机会，避开环境中的威胁，发挥组织优势，避免组织劣势，并与行业类型、行业寿命周期、企业寿命周期以及企业在行业中所处地位匹配起来。5（一）适宜性标准1、适宜性的含义52、行业类型对战略的影响主要讨论以下行业中的战略特点：（1）零散行业（2）具有规模经济效应的行业62、行业类型对战略的影响主要讨论以下行业中的战略特点：6（1）零散行业①零散行业的概念与特征零散行业是指由众多竞争力相近的中小规模企业组成的，竞争呈现均衡状态的行业，（小型）零售、餐饮、汽车修理都是零散行业。

零散行业具有以下特征：行业进入壁垒低市场需求大、多元化或者辐射半径受限无明显的规模经济效应缺少领导型企业7（1）零散行业7②零散行业中常见的战略误区寻求市场支配地位缺乏战略约束力组织过度集中化假设竞争者具有同样的目标和费用③零散行业的企业竞争战略的选择建立有集中控制的分权组织体制战略连锁店；分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本设备；突出特色，增加产品或服务的附加价值；寻找市场缝隙简朴、实惠。8②零散行业中常见的战略误区8（2）规模经济显著行业中的企业竞争战略

①规模经济显著行业的定义与特征大规模生产导致的经济效益简称规模经济（Economiesofscale)，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均生产成本不断降低或客户平均效用不断增加的事实。规模经济显著行业中，一般会形成企业规模很大、企业数目少的寡头垄断行业结构。典型的规模经济显著行业包括：电信业、网络业、钢铁、石油化工等行业。9（2）规模经济显著行业中的企业竞争战略9②规模经济显著行业企业竞争战略特点集中生产，集中配送以市场份额为主的竞争战略“大”就是最重要的特色需要特别关注竞争对手反应10②规模经济显著行业企业竞争战略特点集中生产，集中配送10如果某行业有五位主要竞争者，其理论上的位次竞争战略矩阵大致如下：本公司的地位对第一位制造企业的对策对第二位制造企业的对策对第三位制造企业的对策对第四位制造企业的对策对五位制造企业的对策基本战略第一位企业①包围战术稳定竞争掌握差别用销售力量和财务力量保持优势包围战术稳定竞争有效地利用第三位制造厂对付第二位制造厂同盟化包围战术阻碍和第二位制造厂同盟创造互补的关系集团化作为适应市场变化的尖兵来使用稳定市场稳定竞争包围战术和第二位保持差距11如果某行业有五位主要竞争者，其理论上的位次竞争战略矩阵大致如第二位企业在力量用尽时休战等待环境变化,注意掌握机会在新领域领先以产品和技术力量为中心打进现有领域②保持20%以上的差距阻碍第三位制造厂和第一位结成同盟协调对第一位的战略和第四位制造厂协调,使市场稳定作为对第三位的战略,和第四位同盟创造互补的关系支持第五位制造厂的产品、市场差别战略到力量用尽时和第一位休战注意市场变化，争取在新领域领先看准时机挑战第三位企业采取协调的路线共存战略作为对第二位制造厂的对策,和第一位制造厂同盟不能和第一位结成同盟时,和第二位的制造厂共同向第一位挑战和第一位结成同盟向第二位挑战把第二位打败把当前的目标集中到第二位③对第四位保持差距在竞争上不搞过分的刺激成为五位以下集团的领导者防止向第一、二位制造厂集中作为使市场不稳定的尖兵来使用和第一位同盟把第二位打败把五位以下组成集团，使市场不稳定越过第二位，目标是第一位12第二位企业在力量用尽时休战②保持20%以上的差距和第四位制造第四位企业把第四位以下的集结起来,形成和第一位对等的集团和第一位共同努力稳定市场用差别的产品和第一位共存用四位以下的集体力量向第二位挑战要避免市场不稳定扯第三位的后腿,聚集三位以下的集团要避免竞争激化④成为五位以下的集团的领导者创造弱者的集结条件把五位以下组成集团和第一位协调努力稳定市场第五位企业确立共存条件和第一位共存做到不被敌视稳定市场在思想上不准备竞争稳定市场基本上用对第一位的战略在思想上不准备竞争稳定市场基本上用对第一位的战略用有差别的产品向第四位挑战⑤思想上不准备竞争和第一位共存在别的领域倾注力量13第四位企业把第四位以下的集结起来,形成和第一位对等的集团用3、适宜企业生命周期不同阶段的企业战略（1）企业生命周期的含义与特征所谓企业生命周期，是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着企业由其生命周期的一个阶段向下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都有一种相对可预见的模式。143、适宜企业生命周期不同阶段的企业战略（1）企业生命周期的含0销售额创业期成长期成熟期衰退期曲线1曲线2时间150销售额创业期成长期成熟期衰退期曲线1曲线2时间15创业阶段（创业期）集体化阶段（成长期）规划化阶段（成熟期）精细化阶段（衰退期）结构非正规的，一个人全权指挥基本非正规，有一些程序规范化的程序，劳动分工，增设职能专家行政式的团队工作产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个产品或服务系列奖酬与控制系统家长式人治，强调对组织的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛的，多方面的，与产品或部门情况相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存成长稳定与继续扩张声望，完善的组织，保持活力高层管理风格个人主义超凡魅力，方向指引控制下的授权行政管理，团队决策16创业阶段集体化阶段规划化阶段精细化阶段结构非正规的，一个人全（2）适宜创业期企业的战略孤注一掷攻其不备创造性模仿柔道战略生态位置适当战略收费站战略专门技术战略专门市场战略创新战略产品创新工艺创新市场创新17（2）适宜创业期企业的战略17（3）适宜成长期企业的战略成长期是企业成长最快的阶段，这个阶段，企业最重要的任务也就是保证企业快速成长，获得必要的规模效应，并迅速开拓市场，提升产品知名度，为获得较多的利润打下良好基础。企业成长战略的基本类型如下：密集型发展战略一体化发展战略多元化发展战略市场渗透后向一体化横向多元化产品开发前向一体化水平多元化市场开发水平一体化复合多元化18（3）适宜成长期企业的战略密集型发展战略一体化发展战略多元化（4）适宜成熟期企业的战略成熟期意味着企业进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的黄金期。在这一时期，企业的灵活性（flexibility）和控制性（controllability）达到平衡，具备年轻与成熟、纪律与创新的双重优势。对于成熟期的大多数企业，稳定型战略或许是最好的选择。稳定型战略的基本类型包括：无变化战略，维持利润战略，暂停战略和谨慎实施战略。19（4）适宜成熟期企业的战略19（5）适宜于衰退期企业的战略企业度过成熟期后，即将进入衰退期，这时可能面临两个发展方向：或者通过改革进入新的上升通道，或者跌入难以逆转的下降通道。处于衰退期的企业可以通过实施一系列战略措施实现复兴。转变、紧缩、全面改组战略放弃、分离、清理战略转变战略放弃战略紧缩战略分离战略全面改组战略清理（清算）战略20（5）适宜于衰退期企业的战略企业度过成4、适宜行业生命周期不同阶段的企业战略因素初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段增长率高于GDP高于GDP与GDP大致相当低于GDP消费者反应消费者通常不满意产品不甚知晓消费者部分不满意产品相对不知晓消费者基本满意产品被知晓消费者满意产品知晓产品范围窄，品种极少宽，多样化宽，标准化窄，相对集中竞争者数量较少，逐渐增加最多，逐渐减少稳定或下降最少市场占有率分布通常分散加速集中稳定集中或很分散市场占有率的稳定性不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力技术快速发展已知技术甚少技术变化大已知晓容易获取已知晓容易获取214、适宜行业生命周期不同阶段的企业战略因素初创阶段成长阶段成行业生命周期中的企业战略初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段客户战略早期的客户可能会试用产品并接受某些不可靠性，需解释产品特性客户迅速增加；质量和可靠性非常重要；强化信用管理大众市场；少量新产品特性或服务的实验，强化品牌客户非常了解产品，倾向于根据价格选择产品研发战略新产品研发、开发技术能力；强调必要的、基本的功能，核心技术不够明确核心技术初步形成；改进产品质量和功能，设计标准化稳定现有产品，增加附加功能，着眼新产品、新技术的开发改变现有产品外观；及时引入新产品，着眼解决新产品引入时的技术问题产业链和竞争重点垂直一体化；寻求目标市场；研发和生产尤其重要垂直一体化；寻求市场主导地位；重视竞争对手的反应；营销支出增加垂直分离；维持市场份额较难；寻求降低成本垂直分离；成本控制至关重要营销战略高价格撇脂，但仍可能面临亏损销售量和利润增加，价格可能下降；抢占主导市场增加投资，增加分销商；加强售后服务和广告营销价格竞争和低增长使得盈利降低，需大幅度减少营销成本竞争战略关注新产品；尝试生产新产品进入该市场；试图模仿、革新产品，追加投资扩大规模竞争集中于广告、品牌和质量；产品变化少，相互差异小竞争主要集中于价格，部分企业退出市场22行业生命周期中的企业战略初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段客户（二）可行性标准可行性关注的是组织是否具备实施战略所必需的资源与能力：如资金支持；现金流分析；相关的资源配置；组织的有关能力；市场地位的要求；技术的可行性等等。其中财务可行性分析和敏感性分析是战略选择中的重要组成。23（二）可行性标准可行性关注的是组织是否具（三）可接受性标准可接受性是指战略满足企业的经营者及其他利益相关者期望的程度。主要衡量风险可接受性和利益相关者的反应。24（三）可接受性标准可接受性是指战略满足企业的经二、战略选择的基本分析工具（一）市场增长率-占有率分析法（二）行业吸引力-竞争能力分析法（三）产品-市场演变矩阵法25二、战略选择的基本分析工具（一）市场增长率-占有率分析法25 （一）市场增长率-占有率分析法 1、波士顿(BCG)矩阵基本思想22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星问题金牛狗类65743618销售额增长率相对市场份额100.40.30.20.10.5121.54销售额增长率=(本期总销售额－上期总销售额)/上期总销售额相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/该项业务主要竞争对手本期销售额26 （一）市场增长率-占有率分析法22%明星问题金牛狗类652、BCG的适用范围BCG特别适用于多元化企业在规划其各种业务结构时分析各业务的地位和相互关系，从而在企业内部进行资源分配应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率较高大几乎为0或负值金牛维护或抽资转向战略高小极大剩余问题扩大市场占有率或放弃或抽资转向低或负值极多或不投资负值或剩余狗类放弃或清算战略低或负值不投资极小剩余272、BCG的适用范围应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营3、BCG管理的目标（1）胜利的结局：问题产品改造成新星，而后变成金牛（2）两种灾难性的结局：明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog；牛失去了地位而进入狗舍4、BCG的局限（1）在某些行业中，BCG分析方法可能完全失效；经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观（2）用增长率和相对市场份额来代表行业的吸引力和企业竞争地位，未免过于简单化；283、BCG管理的目标28 4、新波士顿矩阵

企业的独特优势多少小大企业竞争地位差别僵持产量规模分层专业分工29 4、新波士顿矩阵企业的独特优势多小分层行业： 行业内企业盈利能力与其是否能取得某种独特优势直接有关，如饮食业。专业分工行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高。而市场占有率很大企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也高。处于中间状态的企业，其盈利能力最低，如日用消费品业。30分层行业：30僵持行业： 是指行业进入壁垒较低而退出壁垒较高，所有企业不论大小，其盈利能力都比较低，它们之间竞争地位和盈利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如农产品初加工行业。产量规模行业： 随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低，盈利增加，如汽车、电视机行业。31僵持行业：31小大企业竞争地位差别企业的独特优势多少市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率32小大企高中低行业吸引力DFEABC（二）行业吸引力-竞争能力分析法1、通用电气公司的GE业务组合矩阵业务实力高中低注:圆圈大小表示这些产品整体市场规模。阴影部分代表公司产品的市场占有率。33高行业吸引力DFEABC（二）行业吸引力-竞争能力分析法332、GE矩阵对BCG矩阵的改进（1）用行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润水平、行业技术环境、社会因素、环境因素、人文因素等指标取代行业吸引力指标；（2）用生产规模、增长情况、市场占有率、营利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况及人员状况等指标取代相对市场地位；（3）一般选用5个等级的里克特等级度量法对各因素进行赋值，再对各指标进行加权汇总；（4）增加了中间等级，增多了战略的变量342、GE矩阵对BCG矩阵的改进（1）用行业规模、市场增长速度3、GE矩阵的政策指导和战略选择强中弱强保证一切资源维持领先地位不断强化资金源泉中发展领先地位密切关注分期撤退弱加速发展或放弃分期撤退不再投资行业前景经营单位的竞争能力353、GE矩阵的政策指导和战略选择强中弱强保证一切资源不断强化方法活用举例：员工业绩评估能力潜力•可简单的描述为“有能力晋升二级”•可明确的包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质高中低低中高失败者淘汰出局表现尚可考虑发展表现尚可保留原位业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩•基于业绩评估打分，A/B/C或五分制•强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%失败者5-10%36方法活用举例：员工业绩评估能力潜力高低（三）产品-市场演化矩阵竞争地位强中弱强中弱强中弱产品市场演化矩阵开发成长扩张成熟衰退成长型盈利型平衡型37（三）产品-市场演化矩阵竞争地位强中弱强中弱强中弱开发成长扩2、产品-市场演化矩阵的思想及意义霍福尔认为，行虽然不同的多业务公司可能有不同的经营组合，但大多数都是三种理想模式即成长型、盈利型或平衡型，通过该矩阵，特别是通过对产品生命周期中所处阶段的识别，可以帮助有目的的选择相应战略。382、产品-市场演化矩阵的思想及意义霍福尔认为，3、产品-市场演化矩阵在战略选择中的运用强中弱开发成长成熟饱和衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃抽资、清算或放弃维持现状或抽资市场集中或抽资清算增加市场份额市场集中发展（成长）建立市场份额竞争地位产品-市场演化阶段393、产品-市场演化矩阵在战略选择中的运用强中弱开发成长成熟饱三、基本的决策技术（一）定量战略计划矩阵法（QSPM）（二）层次分析法（AHP）（三）决策树法（DT）40三、基本的决策技术（一）定量战略计划矩阵法（QSPM）40（一）定量战略计划矩阵法1、QSPM的基本思路定量战略计划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具对备选方案的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判备选方案的优劣程度。QSPM矩阵法的分析思路是：组织专家讨论，将各种重要因素对每个备选战略方案的影响进行评分，评分的依据为该战略能否更充分地利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，最后得出各备选方案的总得分。得分高低在一定程度上可以反映战略的优劣程度排序。41（一）定量战略计划矩阵法1、QSPM的基本思路412、基本步骤（1）构建外部因素-环境分析评价矩阵（2）构建内部因素-资源分析评价矩阵（3）构建定量战略计划矩阵422、基本步骤（1）构建外部因素-环境分析评价矩阵42关键因素权重评分加权评分中国经济稳定高速增长0.0830.24产品市场潜力大0.1640.64证券市场规范发展0.0330.09中国对外资企业的政策优惠0.2030.60全球经济一体化0.0320.06（1）外部因素评价（EFE）矩阵43关键因素权重评分加权评分中国经济稳定高速增长0.083关键因素权重评分加权评分行业竞争激烈0.2240.88国家产业政策限制0.0530.15中国市场环境不规范0.0520.10中国对外资企业的政策优惠0.1230.36技术进步导致的产品更新加速0.1610.06外部因素评价（EFE）矩阵44关键因素权重评分加权评分行业竞争激烈0.2240.88国家产关键因素权重评分加权评分合计1.003.18

外部因素评价（EFE）矩阵45关键因素权重评分加权评分合计1.003.18外部因素评关键因素权重评分加权评分市场占有率高0.1240.48研发能力和技术领先0.1740.68企业管理先进0.2040.80品牌优势0.0530.15全球化运作0.0630.18（2）内部因素评价（IFE）矩阵46关键因素权重评分加权评分市场占有率高0.1240.48研发能关键因素权重评分加权评分人员流动过大0.1420.28资产配置过于分散0.0520.10设备价格过高0.1120.22组织体系过于复杂0.0510.05缺乏持续稳定的发展战略0.0510.05内部因素评价（IFE）矩阵47关键因素权重评分加权评分人员流动过大0.1420.28资产配关键因素权重评分加权评分合计1.002.99内部因素评价（IFE）矩阵48关键因素权重评分加权评分合计1.002.99内部因素关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTASASTAS优势S1市场占有率高0.1240.4830.3610.12S2研发能力和技术领先0.1540.6040.6010.15S3企业管理先进0.2030.6040.8010.20S4品牌优势0.0510.0520.1010.05S5全球化运作0.0630.1810.0630.18（3）定量战略计划矩阵（优势）49关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTA关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTASASTAS劣势W1人员流动过大0.1410.1410.1410.14W2资产配置过于分散0.0510.0530.1530.15W3设备价格过高0.1120.2230.3330.33W4组织体系过于复杂0.0520.1020.1020.10W5缺乏持续稳定的发展战略0.0740.2830.2110.07小计12.702.851.49定量战略计划矩阵（劣势）50关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTA关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTASASTAS机会O1中国经济稳定高速增长0.140.4040.4020.20O2产品市场潜力大0.1640.6430.4830.48O3市场经济体制逐步完善0.0310.0310.0310.03O4中国对外资企业的政策优惠0.2010.2010.2030.60O5全球经济一体化0.0310.0340.1510.03定量战略计划矩阵（机会）51关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTA关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTASASTAS威胁T1行业竞争激烈0.2230.6630.6620.44T2国家产业政策限制0.0520.1030.1520.10T3中国市场环境不规范0.0520.110.0510.05T4竞争对手更优惠政策0.1020.2030.3030.30T5技术进步导致的产品更新加速0.0640.2440.2420.12小计12.602.632.35总计5.305.483.84定量战略计划矩阵（威胁）52关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTA3、QSPM的优点和局限

优点：矩阵要求决策者在战略选择过程中必须将有关外部和内部因素结合起来考虑，使决策者注意到影响战略决策的各种重要关系，避免关键因素不适当地被忽视或偏重；另外，QSPM把战略决策者的主观判断量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，有利于决策者对战略选择问题达成一致。缺点：QSPM过于依赖直觉判断和经验性假设，每个决策者对于权重的分配往往并无实际依据，主观性太强。练习：联想的战略选择533、QSPM的优点和局限53（二）层次分析法1、概念介绍人们在进行社会的、经济的以及科学管理领域问题的系统分析中，面临的常常是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而往往缺少定量数据的系统。

层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP）是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Saaty教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。54（二）层次分析法1、概念介绍542、运用层次分析法建模的步骤（1）将问题概念化，并建立递阶层次结构模型；（2）构造出各层次中的所有判断矩阵；（3）层次单排序及一致性检验；（4）层次总排序。552、运用层次分析法建模的步骤55（1）概念化与层级结构应用AHP分析决策问题时，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成部分。这些元素又按其属性及关系形成若干层次。最高层：这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想结果，因此也称为目标层。中间层：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则，因此也称为准则层。最底层：这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等，因此也称为措施层或方案层。56（1）概念化与层级结构应用AHP分析决策问题目标层准则一准则二准则三方案1方案2方案3方案4层次分析法57目标层准则一准则二准则三方案1方案2方案3方案4层次分析法55858（2）建立所有的判断矩阵当影响某因素的因子较多时，很难判断各因子对该因素有多大程度的影响时，常常会因考虑不周全、顾此失彼而使决策者提出与他实际认为的重要性程度不相一致的数据，甚至有可能提出一组隐含矛盾的数据。相比之下，仅对两个因子的重要程度进行判断就简单得多。59（2）建立所有的判断矩阵当影响某因素的因子较多时，6060标度含义135792/4/6/8倒数表示两个因素相比，具有相同重要性表示两个因素相比，前者比后者稍重要表示两个因素相比，前者比后者明显重要表示两个因素相比，前者比后者强烈重要表示两个因素相比，前者比后者极端重要表示上述相邻判断的中间值若因素i与因素

j的重要性之比为aij，那么因素j与因素i重要性之比为aji=1/aij。61标度含义1表示两个因素相比，具有相同重要性61(3)层次单排序及一致性检验判断矩阵

A对应于最大特征值λMAX的特征向量

W，经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值，这一过程称为层次单排序。定理：n阶正互反矩阵A为一致矩阵当且仅当其最大特征根λMAX=n，且当正互反矩阵A非一致时，必有λMAX>n。从最简单的2阶和3阶一致互正反判断矩阵开始我们的思考，扩展到3阶非一致判断矩阵。62(3)层次单排序及一致性检验判断矩阵A对应和积法计算步骤（Excel实现）将判断矩阵每一列元素做归一化处理将每一列经归一化的判断矩阵按行相加对向量进行归一化处理即求得特征向量近似解W特征值63和积法计算步骤（Excel实现）将判断矩阵每一列元素做归一化一致性检验的主要作用是避免不合理或无效的估值假设，例如：因素B因素C因素A64一致性检验的主要作用是避免不合理或无效的估值假设6565（4）层次总排序66（4）层次总排序663、例题分析哪项工作最好？673、例题分析哪项工作最好？674、层次分析法的局限在应用层次分析法研究问题时，遇到的主要困难有两个：（i）如何根据实际情况抽象出较为贴切的层次结构；（ii）如何将某些定性的量作比较接近实际定量化处理。层次分析法也有其局限性，主要表现在：（i）它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大，它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。（ii）比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。AHP至多只能算是一种半定量（或定性与定量结合）的方法。684、层次分析法的局限在应用层次分析法研究问题时（三）决策树法决策树(decisiontree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。69（三）决策树法决策树(decisiontree决策点决策点决策点决策点决策点决策点决策点状态点1状态点2状态点3状态点4状态点5状态点6状态点7状态点8好，0.2/300差，0.8/3070决策点决策点决策点决策点决策点决策点决策点状态点1状态点2状企业战略制订：战略选择71企业战略制订：战略选择1本单元主要内容一、战略选择的标准二、战略选择的基本分析工具三、基本的决策技术72本单元主要内容一、战略选择的标准2管理，就是决策——赫伯特.西蒙战略选择，就是战略决策者通过比较和优选，从可能的两种或两种以上的备选方案中选定一个合理的战略方案的决策过程。选择战略方案并非是一个理性的公式化决策，它需要决策者考虑多种因素，进行多方面权衡，在必要时借助一些选择分析工具。这一决策过程是战略决策者专业知识、工作能力、业务水平、实际经验、领导作风和决策艺术的集中体现。73管理，就是决策3一、战略选择的标准（一）适宜性标准（二）可行性标准（三）可接受性标准74一、战略选择的标准（一）适宜性标准4（一）适宜性标准1、适宜性的含义适宜性（suitability）是指战略与组织内外部环境相匹配的程度。适宜的战略可以发掘环境中的机会，避开环境中的威胁，发挥组织优势，避免组织劣势，并与行业类型、行业寿命周期、企业寿命周期以及企业在行业中所处地位匹配起来。75（一）适宜性标准1、适宜性的含义52、行业类型对战略的影响主要讨论以下行业中的战略特点：（1）零散行业（2）具有规模经济效应的行业762、行业类型对战略的影响主要讨论以下行业中的战略特点：6（1）零散行业①零散行业的概念与特征零散行业是指由众多竞争力相近的中小规模企业组成的，竞争呈现均衡状态的行业，（小型）零售、餐饮、汽车修理都是零散行业。

零散行业具有以下特征：行业进入壁垒低市场需求大、多元化或者辐射半径受限无明显的规模经济效应缺少领导型企业77（1）零散行业7②零散行业中常见的战略误区寻求市场支配地位缺乏战略约束力组织过度集中化假设竞争者具有同样的目标和费用③零散行业的企业竞争战略的选择建立有集中控制的分权组织体制战略连锁店；分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本设备；突出特色，增加产品或服务的附加价值；寻找市场缝隙简朴、实惠。78②零散行业中常见的战略误区8（2）规模经济显著行业中的企业竞争战略

①规模经济显著行业的定义与特征大规模生产导致的经济效益简称规模经济（Economiesofscale)，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均生产成本不断降低或客户平均效用不断增加的事实。规模经济显著行业中，一般会形成企业规模很大、企业数目少的寡头垄断行业结构。典型的规模经济显著行业包括：电信业、网络业、钢铁、石油化工等行业。79（2）规模经济显著行业中的企业竞争战略9②规模经济显著行业企业竞争战略特点集中生产，集中配送以市场份额为主的竞争战略“大”就是最重要的特色需要特别关注竞争对手反应80②规模经济显著行业企业竞争战略特点集中生产，集中配送10如果某行业有五位主要竞争者，其理论上的位次竞争战略矩阵大致如下：本公司的地位对第一位制造企业的对策对第二位制造企业的对策对第三位制造企业的对策对第四位制造企业的对策对五位制造企业的对策基本战略第一位企业①包围战术稳定竞争掌握差别用销售力量和财务力量保持优势包围战术稳定竞争有效地利用第三位制造厂对付第二位制造厂同盟化包围战术阻碍和第二位制造厂同盟创造互补的关系集团化作为适应市场变化的尖兵来使用稳定市场稳定竞争包围战术和第二位保持差距81如果某行业有五位主要竞争者，其理论上的位次竞争战略矩阵大致如第二位企业在力量用尽时休战等待环境变化,注意掌握机会在新领域领先以产品和技术力量为中心打进现有领域②保持20%以上的差距阻碍第三位制造厂和第一位结成同盟协调对第一位的战略和第四位制造厂协调,使市场稳定作为对第三位的战略,和第四位同盟创造互补的关系支持第五位制造厂的产品、市场差别战略到力量用尽时和第一位休战注意市场变化，争取在新领域领先看准时机挑战第三位企业采取协调的路线共存战略作为对第二位制造厂的对策,和第一位制造厂同盟不能和第一位结成同盟时,和第二位的制造厂共同向第一位挑战和第一位结成同盟向第二位挑战把第二位打败把当前的目标集中到第二位③对第四位保持差距在竞争上不搞过分的刺激成为五位以下集团的领导者防止向第一、二位制造厂集中作为使市场不稳定的尖兵来使用和第一位同盟把第二位打败把五位以下组成集团，使市场不稳定越过第二位，目标是第一位82第二位企业在力量用尽时休战②保持20%以上的差距和第四位制造第四位企业把第四位以下的集结起来,形成和第一位对等的集团和第一位共同努力稳定市场用差别的产品和第一位共存用四位以下的集体力量向第二位挑战要避免市场不稳定扯第三位的后腿,聚集三位以下的集团要避免竞争激化④成为五位以下的集团的领导者创造弱者的集结条件把五位以下组成集团和第一位协调努力稳定市场第五位企业确立共存条件和第一位共存做到不被敌视稳定市场在思想上不准备竞争稳定市场基本上用对第一位的战略在思想上不准备竞争稳定市场基本上用对第一位的战略用有差别的产品向第四位挑战⑤思想上不准备竞争和第一位共存在别的领域倾注力量83第四位企业把第四位以下的集结起来,形成和第一位对等的集团用3、适宜企业生命周期不同阶段的企业战略（1）企业生命周期的含义与特征所谓企业生命周期，是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着企业由其生命周期的一个阶段向下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都有一种相对可预见的模式。843、适宜企业生命周期不同阶段的企业战略（1）企业生命周期的含0销售额创业期成长期成熟期衰退期曲线1曲线2时间850销售额创业期成长期成熟期衰退期曲线1曲线2时间15创业阶段（创业期）集体化阶段（成长期）规划化阶段（成熟期）精细化阶段（衰退期）结构非正规的，一个人全权指挥基本非正规，有一些程序规范化的程序，劳动分工，增设职能专家行政式的团队工作产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个产品或服务系列奖酬与控制系统家长式人治，强调对组织的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛的，多方面的，与产品或部门情况相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存成长稳定与继续扩张声望，完善的组织，保持活力高层管理风格个人主义超凡魅力，方向指引控制下的授权行政管理，团队决策86创业阶段集体化阶段规划化阶段精细化阶段结构非正规的，一个人全（2）适宜创业期企业的战略孤注一掷攻其不备创造性模仿柔道战略生态位置适当战略收费站战略专门技术战略专门市场战略创新战略产品创新工艺创新市场创新87（2）适宜创业期企业的战略17（3）适宜成长期企业的战略成长期是企业成长最快的阶段，这个阶段，企业最重要的任务也就是保证企业快速成长，获得必要的规模效应，并迅速开拓市场，提升产品知名度，为获得较多的利润打下良好基础。企业成长战略的基本类型如下：密集型发展战略一体化发展战略多元化发展战略市场渗透后向一体化横向多元化产品开发前向一体化水平多元化市场开发水平一体化复合多元化88（3）适宜成长期企业的战略密集型发展战略一体化发展战略多元化（4）适宜成熟期企业的战略成熟期意味着企业进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的黄金期。在这一时期，企业的灵活性（flexibility）和控制性（controllability）达到平衡，具备年轻与成熟、纪律与创新的双重优势。对于成熟期的大多数企业，稳定型战略或许是最好的选择。稳定型战略的基本类型包括：无变化战略，维持利润战略，暂停战略和谨慎实施战略。89（4）适宜成熟期企业的战略19（5）适宜于衰退期企业的战略企业度过成熟期后，即将进入衰退期，这时可能面临两个发展方向：或者通过改革进入新的上升通道，或者跌入难以逆转的下降通道。处于衰退期的企业可以通过实施一系列战略措施实现复兴。转变、紧缩、全面改组战略放弃、分离、清理战略转变战略放弃战略紧缩战略分离战略全面改组战略清理（清算）战略90（5）适宜于衰退期企业的战略企业度过成4、适宜行业生命周期不同阶段的企业战略因素初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段增长率高于GDP高于GDP与GDP大致相当低于GDP消费者反应消费者通常不满意产品不甚知晓消费者部分不满意产品相对不知晓消费者基本满意产品被知晓消费者满意产品知晓产品范围窄，品种极少宽，多样化宽，标准化窄，相对集中竞争者数量较少，逐渐增加最多，逐渐减少稳定或下降最少市场占有率分布通常分散加速集中稳定集中或很分散市场占有率的稳定性不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力技术快速发展已知技术甚少技术变化大已知晓容易获取已知晓容易获取914、适宜行业生命周期不同阶段的企业战略因素初创阶段成长阶段成行业生命周期中的企业战略初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段客户战略早期的客户可能会试用产品并接受某些不可靠性，需解释产品特性客户迅速增加；质量和可靠性非常重要；强化信用管理大众市场；少量新产品特性或服务的实验，强化品牌客户非常了解产品，倾向于根据价格选择产品研发战略新产品研发、开发技术能力；强调必要的、基本的功能，核心技术不够明确核心技术初步形成；改进产品质量和功能，设计标准化稳定现有产品，增加附加功能，着眼新产品、新技术的开发改变现有产品外观；及时引入新产品，着眼解决新产品引入时的技术问题产业链和竞争重点垂直一体化；寻求目标市场；研发和生产尤其重要垂直一体化；寻求市场主导地位；重视竞争对手的反应；营销支出增加垂直分离；维持市场份额较难；寻求降低成本垂直分离；成本控制至关重要营销战略高价格撇脂，但仍可能面临亏损销售量和利润增加，价格可能下降；抢占主导市场增加投资，增加分销商；加强售后服务和广告营销价格竞争和低增长使得盈利降低，需大幅度减少营销成本竞争战略关注新产品；尝试生产新产品进入该市场；试图模仿、革新产品，追加投资扩大规模竞争集中于广告、品牌和质量；产品变化少，相互差异小竞争主要集中于价格，部分企业退出市场92行业生命周期中的企业战略初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段客户（二）可行性标准可行性关注的是组织是否具备实施战略所必需的资源与能力：如资金支持；现金流分析；相关的资源配置；组织的有关能力；市场地位的要求；技术的可行性等等。其中财务可行性分析和敏感性分析是战略选择中的重要组成。93（二）可行性标准可行性关注的是组织是否具（三）可接受性标准可接受性是指战略满足企业的经营者及其他利益相关者期望的程度。主要衡量风险可接受性和利益相关者的反应。94（三）可接受性标准可接受性是指战略满足企业的经二、战略选择的基本分析工具（一）市场增长率-占有率分析法（二）行业吸引力-竞争能力分析法（三）产品-市场演变矩阵法95二、战略选择的基本分析工具（一）市场增长率-占有率分析法25 （一）市场增长率-占有率分析法 1、波士顿(BCG)矩阵基本思想22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星问题金牛狗类65743618销售额增长率相对市场份额100.40.30.20.10.5121.54销售额增长率=(本期总销售额－上期总销售额)/上期总销售额相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/该项业务主要竞争对手本期销售额96 （一）市场增长率-占有率分析法22%明星问题金牛狗类652、BCG的适用范围BCG特别适用于多元化企业在规划其各种业务结构时分析各业务的地位和相互关系，从而在企业内部进行资源分配应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率较高大几乎为0或负值金牛维护或抽资转向战略高小极大剩余问题扩大市场占有率或放弃或抽资转向低或负值极多或不投资负值或剩余狗类放弃或清算战略低或负值不投资极小剩余972、BCG的适用范围应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营3、BCG管理的目标（1）胜利的结局：问题产品改造成新星，而后变成金牛（2）两种灾难性的结局：明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog；牛失去了地位而进入狗舍4、BCG的局限（1）在某些行业中，BCG分析方法可能完全失效；经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观（2）用增长率和相对市场份额来代表行业的吸引力和企业竞争地位，未免过于简单化；983、BCG管理的目标28 4、新波士顿矩阵

企业的独特优势多少小大企业竞争地位差别僵持产量规模分层专业分工99 4、新波士顿矩阵企业的独特优势多小分层行业： 行业内企业盈利能力与其是否能取得某种独特优势直接有关，如饮食业。专业分工行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高。而市场占有率很大企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也高。处于中间状态的企业，其盈利能力最低，如日用消费品业。100分层行业：30僵持行业： 是指行业进入壁垒较低而退出壁垒较高，所有企业不论大小，其盈利能力都比较低，它们之间竞争地位和盈利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如农产品初加工行业。产量规模行业： 随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低，盈利增加，如汽车、电视机行业。101僵持行业：31小大企业竞争地位差别企业的独特优势多少市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率102小大企高中低行业吸引力DFEABC（二）行业吸引力-竞争能力分析法1、通用电气公司的GE业务组合矩阵业务实力高中低注:圆圈大小表示这些产品整体市场规模。阴影部分代表公司产品的市场占有率。103高行业吸引力DFEABC（二）行业吸引力-竞争能力分析法332、GE矩阵对BCG矩阵的改进（1）用行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润水平、行业技术环境、社会因素、环境因素、人文因素等指标取代行业吸引力指标；（2）用生产规模、增长情况、市场占有率、营利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况及人员状况等指标取代相对市场地位；（3）一般选用5个等级的里克特等级度量法对各因素进行赋值，再对各指标进行加权汇总；（4）增加了中间等级，增多了战略的变量1042、GE矩阵对BCG矩阵的改进（1）用行业规模、市场增长速度3、GE矩阵的政策指导和战略选择强中弱强保证一切资源维持领先地位不断强化资金源泉中发展领先地位密切关注分期撤退弱加速发展或放弃分期撤退不再投资行业前景经营单位的竞争能力1053、GE矩阵的政策指导和战略选择强中弱强保证一切资源不断强化方法活用举例：员工业绩评估能力潜力•可简单的描述为“有能力晋升二级”•可明确的包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质高中低低中高失败者淘汰出局表现尚可考虑发展表现尚可保留原位业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩•基于业绩评估打分，A/B/C或五分制•强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%失败者5-10%106方法活用举例：员工业绩评估能力潜力高低（三）产品-市场演化矩阵竞争地位强中弱强中弱强中弱产品市场演化矩阵开发成长扩张成熟衰退成长型盈利型平衡型107（三）产品-市场演化矩阵竞争地位强中弱强中弱强中弱开发成长扩2、产品-市场演化矩阵的思想及意义霍福尔认为，行虽然不同的多业务公司可能有不同的经营组合，但大多数都是三种理想模式即成长型、盈利型或平衡型，通过该矩阵，特别是通过对产品生命周期中所处阶段的识别，可以帮助有目的的选择相应战略。1082、产品-市场演化矩阵的思想及意义霍福尔认为，3、产品-市场演化矩阵在战略选择中的运用强中弱开发成长成熟饱和衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃抽资、清算或放弃维持现状或抽资市场集中或抽资清算增加市场份额市场集中发展（成长）建立市场份额竞争地位产品-市场演化阶段1093、产品-市场演化矩阵在战略选择中的运用强中弱开发成长成熟饱三、基本的决策技术（一）定量战略计划矩阵法（QSPM）（二）层次分析法（AHP）（三）决策树法（DT）110三、基本的决策技术（一）定量战略计划矩阵法（QSPM）40（一）定量战略计划矩阵法1、QSPM的基本思路定量战略计划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具对备选方案的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判备选方案的优劣程度。QSPM矩阵法的分析思路是：组织专家讨论，将各种重要因素对每个备选战略方案的影响进行评分，评分的依据为该战略能否更充分地利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，最后得出各备选方案的总得分。得分高低在一定程度上可以反映战略的优劣程度排序。111（一）定量战略计划矩阵法1、QSPM的基本思路412、基本步骤（1）构建外部因素-环境分析评价矩阵（2）构建内部因素-资源分析评价矩阵（3）构建定量战略计划矩阵1122、基本步骤（1）构建外部因素-环境分析评价矩阵42关键因素权重评分加权评分中国经济稳定高速增长0.0830.24产品市场潜力大0.1640.64证券市场规范发展0.0330.09中国对外资企业的政策优惠0.2030.60全球经济一体化0.0320.06（1）外部因素评价（EFE）矩阵113关键因素权重评分加权评分中国经济稳定高速增长0.083关键因素权重评分加权评分行业竞争激烈0.2240.88国家产业政策限制0.0530.15中国市场环境不规范0.0520.10中国对外资企业的政策优惠0.1230.36技术进步导致的产品更新加速0.1610.06外部因素评价（EFE）矩阵114关键因素权重评分加权评分行业竞争激烈0.2240.88国家产关键因素权重评分加权评分合计1.003.18

外部因素评价（EFE）矩阵115关键因素权重评分加权评分合计1.003.18外部因素评关键因素权重评分加权评分市场占有率高0.1240.48研发能力和技术领先0.1740.68企业管理先进0.2040.80品牌优势0.0530.15全球化运作0.0630.18（2）内部因素评价（IFE）矩阵116关键因素权重评分加权评分市场占有率高0.1240.48研发能关键因素权重评分加权评分人员流动过大0.1420.28资产配置过于分散0.0520.10设备价格过高0.1120.22组织体系过于复杂0.0510.05缺乏持续稳定的发展战略0.0510.05内部因素评价（IFE）矩阵117关键因素权重评分加权评分人员流动过大0.1420.28资产配关键因素权重评分加权评分合计1.002.99内部因素评价（IFE）矩阵118关键因素权重评分加权评分合计1.002.99内部因素关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTASASTAS优势S1市场占有率高0.1240.4830.3610.12S2研发能力和技术领先0.1540.6040.6010.15S3企业管理先进0.2030.6040.8010.20S4品牌优势0.0510.0520.1010.05S5全球化运作0.0630.1810.0630.18（3）定量战略计划矩阵（优势）119关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTA关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTASASTAS劣势W1人员流动过大0.1410.1410.1410.14W2资产配置过于分散0.0510.0530.1530.15W3设备价格过高0.1120.2230.3330.33W4组织体系过于复杂0.0520.1020.1020.10W5缺乏持续稳定的发展战略0.0740.2830.2110.07小计12.702.851.49定量战略计划矩阵（劣势）120关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTA关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTASASTAS机会O1中国经济稳定高速增长0.140.4040.4020.20O2产品市场潜力大0.1640.6430.4830.48O3市场经济体制逐步完善0.0310.0310.0310.03O4中国对外资企业的政策优惠0.2010.2010.2030.60O5全球经济一体化0.0310.0340.1510.03定量战略计划矩阵（机会）121关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTA关键因素权重SO1战略ST2战略WT1战略ASTASASTASASTAS威胁T1行业竞争激烈0.2230.6630.6620.44T2国家产业政策限制0.0520.1030.1520.10T3中国市场环境不规范0.0520.110.0510.05T4竞争对手更优惠政策0.1020.2030.3030.30T5技术进步导致的产品更新加速0.0640.2440.2420.12小计12.602.632.35总计5.305.483.84定量战略计划