《客户拓展与团队发展技巧》项目七：任务二如何真正发挥团队作用

《客户拓展与团队发展技巧》

项目七：建设高绩效团队任务二：如何真正发挥团队作用？【知识目标】1.理解团队发展的阶段2.掌握团队建设基本原则【技能目标】1.能分析团队发展的各个阶段及相应策略2.能识别与处理好团队角色问题【游戏导入】团队效果测试每个人列举出：纸杯的用处；团队讨论列举出：笔的用处总结：1.效率：团队完成任务的效率是个人完成工作效率的75%2.质量：团队完成的质量通常强于成员的平均表现，但是劣于最有能力的成员3.影响团队表现的因素：社会惰性、等级影响、性格差异团队建立起来以后，如何真正发挥的团队作用，是摆在团队领导者的首要问题，本次任务就是让大家调动各方面的积极性以期真正发挥团队的作用。

【任务情境】【知识储备】

活动：分组讨论团队角色有哪些？如何识别与处理好团队角色？

一、团队行为曲线：如何理解发展的阶段？（一）成立期成立期即团队形成的初期。1.成立期团队成员的行为特征（1）被选入团队的人既兴奋又紧张。（2）高期望。（3）自我定位？试探环境和核心人物。（4）有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。（5）依赖职权。2.成立期团队组建的两个工作重点一是形成团队的内部结构框架。二是建立团队与外界的初步联系。团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。团队的内部框架需要考虑的问题：团队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？是否该组建这样的团队？成员的角色如何分配？团队的规模多大？团队生存需要什么样的行为准则？团队的外部联络需要注意的问题：建立起团队与组织的联系；确立团队权限；团队考评与激励体系；团队与外部关系。3.如何帮助团队度过第一阶段（1）宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。（2）明确愿景。与成员分享成功的愿景，（3）为团队提供明确的方向和目标，展现信心。（4）提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。（5）帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。（二）动荡期第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期。1.团队在动荡期阶段的表现（1）期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。（2）有挫折和焦虑感，目标能完成吗？（3）人际关系紧张（冲突加剧）。（4）对领导权不满（尤其是出问题时）。2.动荡期的特点遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。3.如何帮助度过团队第二阶段（1）渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心①首先要认识并处理各种矛盾和冲突，②同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。（2）准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。（3）需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。（三）稳定期随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。1.团队在稳定期的特征（1）人际关系由敌对走向合作：比如：憎恶开始解除；沟通之门打开，相互信任加强；团队发展了一些合作方式的规则；注意力转移。（2）工作技能提升。（3）建立工作规范和流程，特色逐渐形成。2.怎样帮团队度过第三个阶段团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。（四）高产期度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，1.团队在高产期的特征（1）团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题；（2）用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源；（3）团队成员自由而建设性地分享观点与信息；（4）团队成员分享领导权（5）巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感2.如何带领高产期的团队对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？（1）随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。（2）团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。（3）通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。（4）要给团队成员具有挑战性的目标。（5）监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。（五）调整期古语云，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。调整期的团队可能有三种结果：

1.团队解散团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。2.团队休整团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。

3.团队整顿对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。二、建设原则：团队建设基本原则（一）确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。（二）完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：1.具有技术专长的人2.具有发现、解决问题和决策技能的人3.具有较强人际关系的人（三）分配角色把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。（四）树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。（五）建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。（六）培养相互信任精神如：表明你既为自己也为别人的利益工作；用语言和行动来支持自己的团队；表明指导你决策的基本价值观是一贯的；开诚布公；公平；说出你的感觉；保密；表现出你的才能。三、如何识别与处理好团队角色问题（一）团队角色的认知1.认知自己在团队当中的角色团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。2.认知他人在组织当中的团队角色对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。（二）如何处理好团队角色问题1.团队角色与组织角色的差异（1）产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。团队角色是自发的，是自然形成的。（2）地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。（3）奖惩方式不同组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。表4－1组织角色与团队角色的差别

组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等2.团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会遇到两个问题：问题一：重视组织角色，忽视团队角色。问题二：用组织角色看问题。例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！”对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式：（1）处理方式一：按照组织角色处理阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？”听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现：表现一：张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。表现二：张工心里对阮经理的批评很是不服气。虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。（2）处理方式二：按照团队角色处理阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。于是阮经理把张工叫到他的经理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。”听了阮经理的话张工可能会有两种反应：表现一：张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。俗话说：“士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。从这以后，张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。表现二：张工想：我只是随口说说而已，阮经理还当真了。真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱