JPMH指标在汽车制造业劳动效率管理中的应用分析

JPMH指标在汽车制造业劳动效率管理中的应用分析作者：姬广运来源：《商场现代化》2016年第01期摘要：传统劳动效率指标是简单人均完成量，不能真正体现真正劳动效率，将时间变量纳入劳动效率范畴，提出新劳动效率指标JPMH。分析JPMH推进的注意事项及数据统计方法，并结合东风轻型商用车公司的实践，对制造型企业应用JPMH进行总结。关键词：劳动效率管理指标；汽车制造业；人均小时产出量当前，汽车行业的产量、销量出现回落，微增长成为新常态，各大汽车制造企业管理压力越来越大。劳动效率是投入与产出的比率关系，是衡量汽车制造企业管理是否高效的重要标准，提升劳动效率管理水平是汽车制造企业生存发展的必然选择。因此，新形势下研究新的劳动效率管理指标显得十分必要一、JPMH的相关概念JPH和JPM日本汽车制造业的劳动效率在世界上长期领先，JPH和JPM是日本汽车行业的创造，这两个指标被世界上很多汽车制造企业用于劳动效率管理中。但JPH和JPM在劳动效率管理实践中有诸多不足。JPH表示单位小时产出量，用总产量除以总工时即可计算JPH值，即JPH=J/H，它衡量的是单个设备、单个工序机构、单个流水线甚至整个工厂的小时生产能力°JPH的不足之处在于JPH值增加并非代表劳动效率的真正提高，比如靠增加人力投入会使JPH变的很高，但真正的劳动效率却很低下。JPM表示劳动生产率，即人均产出量，用总产量除以总人数即可计算JPM值，即JPM=J/M，它衡量的是一个生产的单位的人均生产能力。JPM也有不足，JPM值增加并非代表劳动效率的提高，是因为人数不变的前提下，延长工作时间即可达到JPM值的提升。JPMH针对以上JPH和JPM这两个传统劳动效率指标的不足，将时间和人数都纳入劳动效率范畴，遂提出了JPMH指标。JPMH(JobsPerMan*Hour)是指人均小时产出量。计算公式：公式（1）中JPMH主要涉及J、M、H三个变量。其中J是Job的缩写，是指总产出量，单位用“台”、"量”、“件”等表示；P是Per的缩写，是指每个的；M是Man的缩写，是指人员数量；H是Hour的缩写，是指总小时。相比于传统劳动效率指标，JPMH指标更体现劳动效率。上表中，用传统的劳动生产率等于劳动量除以人数，其计算结果显示2010年的劳动效率比2009年提升幅度高达46.25%，而2010年比2009年劳动量增加的主要原因是工作天数的增加，考虑时间因素的JPMH显示劳动效率提升仅为11.84%。同样道理，2011年比2010年的传统劳动生产率却显示是下降，而JPMH值却是增加的，是因为2011年工作时间较少。2011年的JPMH的提升可能是自动化程度提高、停工时间减少等因素达成的。JPH和JPM着重于衡量产能，JPMH克服了JPH和JPM的诸多不足，既考虑了工时变量同时也考虑了人数变量。同时，传统劳动效率指标只能用于同类产品之间比较，以工时为计算变量的JPMH不仅可用于同类产品比较，还可以用于不同类产品比较。二、JPMH指标管理要点JPMH以标准工作时间为基准推广工业工程中工时定额方法，以耗时多少为效率管理的测定基准。以标准工作时间为基础，其他所有产品包括半成品和零散件均可进行效率衡量，这样，可以实现不同企业、不同产品系列之间的效率对比。JPMH在一定变量范围内适用显然J、M、H三个变量均大于等于0。这三个变量有极端情况，应在一个区间内使用JPMH指标管理，超出则无效。尤其是产量极端情况出现，如J=0时，M为0是不符合实际的。所以在JPMH应用前，需要根据理论产能、排班班次、工艺定编等等制定产量-班次-人员数模型，JPMH在此模型内有效，这也是JPMH指标应用在劳动效率管理的前提条件。课题达成型工作思路JPMH管理推进应确定课题达成型工作方式，活用KIT等各种工具，小到生产班组，大到生产单元，公司的每个单位都应推进JPMH课题，每个最小单位都应构建JPMH管理的PDCA循环。JPMH指标管理评价制度对于先进者进行奖励，对于落后者进行惩罚，提高JPMH推进的积极性。奖惩制度从三个方面考虑：指标提升达成幅度、人员优化数量、成本节约量。JPMH提升有瓶颈期和天花板，在制定提升目标值时遵循先紧后松、先高后底的原则，做到实时调整，灵活把握。跨部门协作JPMH管理是跨部门的工作。涉及事业计划部、财务预算部、人事部、SCM部、QCD改善部、制造技术部及各工厂，各部门共同协作，才能取得效果。三、JPMH指标影响因素JPMH指标值受与生产相关的方方面面的外部因素扰动。JPMH需要一个良好的生产环境，否则会造成JPMH的不真实性。推进JPMH在劳动效率管理过程中，要处理好以下五个方面的问题。工艺工厂设计环节，工厂与工厂、生产线与生产线、工序与工序之间的JPH必须一致，合理的工序布局使得劳动均衡性提高，工序劳动差异幅度小提高小时生产能力即JPH值，是提高总产出的前提。装备在生产线装备配置时实时考虑机器设备代替人工。这个过程需要经过一些测算，机器代替人工的唯一依据是成本-收益分析。加强设备故障预防和状态监测，降低设备故障强度率，提高设备的劳动效率。质量计入总产量的是无质量缺陷的合格品，同时，不合格原料会增加停工待料时间，不合格品也会增加返工返修的时间，从J和H两个方面影响JPMH。生产管理月度生产量波动大造成的后果是不能及时减少多余的人员数或不能及时补充欠缺的人员数，波动大造成的后果必然会影响JPMH的达成。产量提升要求生产管理部门对生产计划安排要均衡化，而且可以预测。合理组织生产，提高时间遵守率和顺序遵守率；排产产量应在产量-班次-人员数带状模型的产量范围内波动。作为生产部门排产，月度之间差异也不应太大，可以建立预警机制和机动库存应对市场带来的波动。5.IE工程IE工程永无止境，改善活动永无止境。通过改善瓶颈作业、减少零件和工具搬运时间、开展作业动作分析、减少无效动作、减少等待和步行数等改善行为提高作业充实度，达到降低低无附加值作业时间目的。同时改善基层作业环境，改善人机工程，使一线作业员工有一个舒适的工作环境，对员工健康是福利。人员管理劳动效率与人员密切相关，加强组织和人员管理正确处理劳动效率和人员的关系是劳动效率管理的内在要求，研究掌握人员配置规律，严控增人，调剂余缺，做好现有人力资源的充分利用。减少准直接、间接岗位人员数量，非直接生产人员的减少从岗位编制着手，人力资源部门和事业计划部门从紧设置部门和岗位。加强员工培训，提高习熟度。杜绝岗位之间技能水平度差距较大情况。盘活内部人力资源，杜绝挂职和在册不在岗的情况。四、数据统计及计算方法产出量数据统计产出量收集时考虑这算产量而不是自然台（件）数。汽车制造的产品不同的车型，而车型是时间的影子。不同产品之间要建立以标准时间为基础的评价标准。选定某车型为基准车型，其余车型进行折算，制定折算系数，折算系数的计算基石是标准作业工时。零部件（散件）按照工时类比折算成产量值。计算公式：折算系数=完工标准工时/基准工时。折算产量=自然台数*折算系数+散件数*折算系数。人员数据收集人员结构和数量对JPMH影响很大。汽车制造企业人员区分成三类：直接人员、准直接人员和间接人员，这种方法使得人员贡献值更好区分。直接人员是指指从事本企业主要产品的零件毛坯下料、零件加工、产品组装以及进行产品测试、现场工序间检查、工序间物流和成品包装的人员，例如：冲压作业、焊接作业、喷涂作业、装配作业、板料剪切、生产线全数检查、叉车供给、转换包装等。准直接人员是指指为本企业主要产品的基本生产过程提供直接服务的人员。分成现场保障人员、物流人员（不含工序间物流）、产品检验人员（不含现场工序间的检查人员）及其他人员，例如：装备库房保管、仓储部保管、看板员、质量部稽查员、质量部VES评审员，运行人员等。间接人员是指除直接人员和准直接人员之外的人员，例如：高层管理者、财务人员、技术人员等。直准间人员数据采用当月底人员报表数据。时间数据收集建立完善的考勤记录制度，直接和准直接是生产人员，应把实工数报表工作时间作为统计时间，间接人员是非生产人员，应把考勤报表时间作为统计时间。计算公式：时间=（直接+准直接人员）实工数报表中总劳动时间+（间接人员）考勤时间。五、JPMH在东风轻型商用车公司的实践本文就JPMH对东风轻型商用车公司（下称公司）进行了调查研究。公司是生产东风系列0.5-8T级以下轻型商用车、“御风”商务轻客、工程车及轻卡车架为主的大型汽车制造企业。自2004年开始学习日产管理方式构建东风轻型商用车工厂运营模式，在2012年JPMH在生产管理中用于效率管理。公司在JPMH推进上卓有成效，并基于JPMH探索出MH人员动态管理。JPMH在东风轻型商用车应用的必要性公司由于历史原因，出现了直准间人员比例中直接人员过低，员工年龄偏大，老弱病员工增多等问题。学习日产管理方式，陆续推行了实工数、DSTR劳动效率指标，但却没解决单人产出衡量和人员结构矛盾。2011年以来，公司主要产品市场竞争力下降，内外双重压力下需要JPMH这个科学管理方法提供强力支持。JPMH推进步骤（1）成立团队JPMH管理中，成立了以总经理为总负责人的CFT团队，团队分成直准组（覆盖一线生产车间）、准间组（覆盖装备等辅助部门和所有管理技术部门）、改善组（以工业工程主导改善）三组。（2）现状分析2012年作为基点年份，采集当年数据，试算基准年份JPMH值。（3）目标下达总体下达公司JPMH提升目标，分解到轻卡、御风、工程车、车架四大产品生产部门和职能部门。（4）课题析出从公司实际情况出发，三个方向析出五个一级课题，十二个二级课题，一百六十三个三级课题。一级课题分别是：人员总数管控（M优化方向）、作业计划时间遵守率提升（H减少方向）、停工返修时间减少（H减少方向）、JPH产能提升（J提升）、轻卡生产资源活用（J提升）。（5）课题执行年初制定JPMH提升推进计划，按推进项目细化分解，并对项目进展状况进行跟踪管理，月度对公司、部门指标达成状况进行考评。（6）结果评价次年初根据JPMH达成状况进行总结评价和奖惩。3.MH人员动态管理公司成功把JPMH管理用于人员管理。倒算MH数值，根据公式（2）倒推计算用工总数，从而实现MH人员动态管理。这就建立了人员与产量相匹配的动态用工模式，实现人员与产量联动，成功构建MH人员预实算模型。（2）东风轻型商用车公司采用的N+3预测产量，即未来三个月预测产量，来算出用工总数，用于未来三个月的人员增减控制。六、结论东风轻型商用车公司是典型的汽车制造企业，JPMH在公司的成功应用，使得真正的劳动效率提升，同时提升了人员管理水平，优化了人员结构。实践证明，JPMH不仅仅是一个劳动效率指标，更是综合性指标，可以作为一种行之有效的管理工作。在生产管理中运用可以做到提升作业充实度、规范间接岗位职数、降低劳动强度、改善工艺、节约成本等。最终，JPMH的提升可以提高公司的收益力/竞争力。JPMH在汽车制造业具有推广意义。不仅在汽车制造企业JPMH是极好的劳动效率管理工具。同时，JPMH在其他行业的制造单元也可继续做研究推广，作为一项劳动效率指标，对其他类似企业也具有参考价值。参考文献：许激.效率管理-现代管理理论的统一[M].北京：经济管理出版社，2004.黄崇光.长春商用车厂劳动效率提升方案研究[D].吉林大学硕士论文，2014.刘胜军.精益生产：现代IE[M].北京：海天出版社，2003.大野耐