人力资源管理师二级-操作技能总复习

人力资源管理师二级_操作技能总复习人力资源管理师二级_操作技能总复习人力资源管理师二级_操作技能总复习人力资源管理师二级_操作技能总复习编制仅供参考审核批准生效日期地址：电话：传真:邮编:人力资源规划综合分析题组织结构的问题及变革案例原有组织结构存在的问题：①三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。②权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。③各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（系统管理）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（设立委员会）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。（全局观念）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（员工参与）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（人员培训）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（起用新人）结合留住人才措施策略从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感；为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。简答：简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。答：⑴企业人员供给预测的步骤如下：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。⑵内部供给预测的方法是：人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型。简答：人力资源需求预测方法与步骤33、39答：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类资料采集与初步处理数据的采集数据的初步处理预测步骤根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；对预测期内退休的人员，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出统计结果；根据企业发展战略规划，以及工作量的况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源预测。编制人员需求计划招聘与培训面试的基本程序答：（一）面试的准备阶段1、制定面试指南（1）面试团队的组建（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分办法2、准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题3、评估方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准。（2）确定面试评分表4、培训面试教官（二）面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段（三）面试的总结阶段1、综合面试结果（1）综合评价（2）面试结论2、面试结果的反馈（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈3、面试结果的存档（四）面试的评价阶段无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程答：一、前期准备编制讨论题目设计评分表应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。编制计时表计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人员为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。对教官的培训深入了解无领导小组讨论的方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。确定讨论小组讨论小级的人数一般为6-9人。二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段在被评价者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。评分者的观察要点包括：发言内容发言的形式和特点发言的影响三、评价与总结参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感招聘中要注意的问题答：1、简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试教官要注意自身的形象招聘测评方面的优势常见是①该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。②人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。③复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较高的信度和效度。④面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。⑤针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。⑥给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。培训与开发简答题制定（起草）员工培训规划应该注意的问题答：制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是企业的总体战略目标企业人力资源的总体规划企业培训需求分析具体项目的子目标子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。分配培训资源由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。进行综合平衡主要从五个方面进行综合平衡在培训投资与人力资源规划之间进行平衡在企业正常生产与培训项目之间进行平衡在员工培训需求与师资来源之间进行平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡在培训项目与培训完成期限之间进行平衡我国常见的教学设计程序答：在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是：确定教学目的阐明教学目标分析教学对象的特征选择教学策略选择教学方法及媒体实施具体的教学计划评价学员的学习情况，及时进行反馈修正企业管理人员的培训答：管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容：知识补充与更新。技能开发观念转变思维技巧管理技能开发的基本模式在职开发大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。替补训练替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。短期学习短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。轮流任职计划轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问题；轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。决策模拟训练决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。决策竞赛决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。角色扮演“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。敏感性训练敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。跨文化管理训练培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分三个阶段：使受训管理人员掌握各种文化背景知识。改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等。P193关于培训效果评估方法及其步骤答：培训效果的定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。问卷调查的步骤如下：明确你要通过问卷调查了解什么信息。设计问卷：①明确你要通过问卷调查了解什么信息②设计问卷③问卷的实际内容④问题的形式测试问卷正式开展调查进行资料分析，编写调查信息报告。观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。座谈法是将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。讨论会不要在培训一结束举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。内省法是由美国心理学家乔治·凯利研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。步骤如下：准备工作全面实施阶段排序计分阶段内省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：确定培训目标。起草测试题目。测验题目的形式主要有加快型题目和识别型题目。选择、排列测试题目。为学员准备考试说明。准备记分卡。进行测验。分析测验结果。操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性滩，并起草评分方案。对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。对测验进行标准化管理。根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。测验过程中，依次只能测一步。让测验、任务过程与最终产品挂钩。为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。应对老师和受训学员样本进行测试。行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。练习上一步所说的行为分类。被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。5、培训效果评估的基本步骤180答：一、作出培训评估的决定（一）评估的可行性分析（二）确定评估的目的1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的、培训项目是否能进一步改进。2、使管理者知道方案已经确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。3、就继续还是中止、拆还是限制该方案一事要作出决策。二、制定培训评估的计划（一）选择培训的评估人员（二）选定培训评估的对象（三）建立培训评估数据库（四）选择培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据1、在适当的时候要收集数据，预告确定的数据收集进度计划也要到位。2、当数据收齐并达到预告确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果1、培训管理人员2、高层的领导者3、受训员工4、受训者的直接主管绩效管理考评误差及其避免答：绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误如下：分布误差有三种：宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间趋势。1、宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。⑴因为评价标准过低造成的；⑵主管为了缓和关系、避免冲突与对抗，给下属过高的评价；⑶采用了主观性很强的考评标准和方法；⑷在考评中曾与被考评者反复多次沟通；⑸护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会砸牌子，影响本部门声誉；⑹对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇；⑺认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；⑻尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；⑼对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要矛以保护。考评结果过宽过松给绩效管理带来的负面影响：容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘和内部保护主义和错误倾向，更不利于促进个人绩效和改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。苛严误差苛严误差及产生的原因：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也就是大多数员工被评为不合格或免费合格。原因主要有：⑴可能是因为评定标准过高造成的；⑵惩罚那些难以对付不服管理的人；⑶迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；⑷压缩提薪或奖励人数的比例；⑸自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。考评过于苛刻给企业造成的影响有：对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。集中趋势和中间倾向亦称居中趋势。即集中评定结果相近，都集中在某一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低。克服分布误差的最佳方法就是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。二、晕轮误差晕轮误差：亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者常常带着某种成见来评定，或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。个人偏见个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。不同所带来的评价偏差。优先和近期效应优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏差。这两种偏差主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，一前一后者是被考评者的局部信息资料的局部性，片面性制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。自我中心效应表现为考察队评者按照自己对标准的理解来进行评价，或按照自己认恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面来进行评定。二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。原因是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工独立的进行每一次的评价。克服的办法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一面，然后再评价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。评价标准予对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类纯净考评中常见的误差和集训，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。战略导向的KPI体系（关键绩效指标）与一般考评的区别答：战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：⑴从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目标服务；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。⑵从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者是自下而上根据个人以住的绩效与目标产生。⑶从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要是脱钩。⑷从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。关于平衡计分卡答：平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它是一种有效的绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的定成建立起可靠的执行基础。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。平衡计分卡是企业各级管理人员与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。平衡计分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。绩效考评指标体系的设计方法和程序251答：提取关键绩效指标的方法：目标分解法；关键分析法；标杆基准法。①.目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。⑴确定战略分总目标和分目标；⑵进行业务价值树分决策分析；⑶各项业务关键驱动因素分析。关键分析法：就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。关键分析法的基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须要将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。选择标杆企业作为对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。提取关键纯净指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出提取和设定纯净考评的指标根据提取的关键指标设定考评标对于数量化的纯净指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的纯净表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发。KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平平均的标准水平基本的标准水平审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：工作产出是否为最终产品。多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。修改和完善关键纯净指标和标准设定KPI常见的问题与解决方法。常见问题 问题举例 解决和纠正方法工作的产出项目过多 删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值率的产出归到一个更高的类别。绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键纯净指标中仅仅给出了数量标准，如发展窗户的数量。 设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”纯净标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”“100”“从不”“总是”“所有”等指标 如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改纯净标准，以预留出超越标准的空间。6、360度的实施步骤。答：评价项目设计进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。编制基于岗位用途牲模型的评价问卷。培训考评者组建360度考评者队伍。对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。实施360度实施考评。统计评价信息并报告结果。对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到350度考评最主要的目的是改进员工的工作纯净，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定发送绩效的行动计划。反馈面谈确定进行面谈的成员和对象有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作纯净，完善个人的职业生涯规划。效果评价确认执行过程的安全性。评价应用效果总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。实施360度考评时的应注意的问题：⑴确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。⑵实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。⑶上级主管应于与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。⑷使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。⑸准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价的影响。⑹对考评者的个别意见实施保密。⑺不同的考评目的决定了考评内容不同，所应注意的事项也有所不同。薪酬管理关于技能工资的种类工作概念答：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制的前提：并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企为要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作：明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合技能工资的种类技术工资技术工资是以应有用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等纸的工作岗位也采用了这种工资制度。技术工资制度具有明显的优势，据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩，增强参与意识。能力工资与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。基础能力工资特殊能力工资特点：一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。企业工资制度设计的程序（包括工资策略、工资水平、工资结构、工资等级的确定等）确定工资制度确定工资制度工资水平工资结构工资等级确定工资制度工资水平工资结构工资等级岗位分析与评价岗位分析与评价确定企业员工的工资原则与策略确定企业员工的工资原则与策略工资的市场调查工资的市场调查确定工资策略工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。

2．高稳定类。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资结构的企业，员工工资中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功序列工资制度。3．折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据工资策略选择适合的工资结构，在不同工资策略下应采用不同的工资水平和工资结构现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。发展战略 企业发展阶段 工资策略 工资水平 工资结构类型 性质 工资结构以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 以业绩为主 高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合 高弹性 以绩效为导向保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 工资管理技巧 平均水平的工资与中等个人、班组或企业纯净奖相结合 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折中 以技能为导向、以工作为导向、组合工资收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制 低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 以能力为导向、以工作为导向、组合工资 折中 工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种：将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。根据工资曲线确定工资水平。工资结构的确定，企业工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。工资构成项目的确定工资构成项目的比例确定工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。工资等级的确定1．工资等级类型的选择

不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但一般有两种类型：

(1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。

(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。

2．工资档次的划分

在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工工资的变动范围一般不超过该工资等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。

由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之闻的工资标准可以重叠，如图5—19所示。

3．浮动工资(奖金或绩效工资)的设计工资等级

员工的浮动工资(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。员工浮动工资在计算时一般以员工的工资等级对应的固定工资水平为基数，即两个不同工资等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动工资会有差别。浮动工资的设计方法如下：

(1)确定浮动工资总额。确定方法是先以工资计划已经确定的工资总额除以销售收入的比值，乘以实际销售收入得出工资总额，再测算一下采用该工资总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响，则适当减少工资总额；如果不影响，则采用该工资总额。将此工资总额减去所有员工全年固定工资部分和福利部分，剩下的就是浮动工资总额。

(2)确定个人浮动工资份额。338-339工资调整的种类答：工资调整的含义：工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。工资调整的项目从具体内容来看，工资调整又可以分为：(一)工资定级性调整工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期满或没有试用期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。进行工资定级性调整应注意以下因素：1．员工工资定级时应考虑的因素(1)员工的生活费用。如果工资不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。

(2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。为员工定的工资应保持对外竞争性。

(3)新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性，新员工的工资与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。2．工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务，可以给老员工和新员工发放相应的奖金。不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的工资与老员工工资之差。这样，既可以满足新员工的工资要求，也不会引起老员工的波动。(二)物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。(三)工龄性调整如果企业的工资构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。(四)奖励性调整奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。(五)效益性调整效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。(六)考核性调整考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工资的方法。工资标准档次的调整工资标准档次的调整，包括以下情况：1．“技变”晋档员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格(或高一等级的技术等级)调整的工资档次，低于按原专业技术等级(或原技术等级)确定的工资档次时，按照“就高”确定工资档次。专业技术等级、技术等级提高，应当调整工资档次的，一般从取得有效证书之月起调整。2．“学变”晋档员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之月起晋升工资档次。3．“龄变”晋档专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的l月5日起调整。

4．“考核”变档考核变档是指在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果考核结果较差，可以降低工资档次。考核变档的时间一般从变档年度的1月5日起。包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。某公司的薪酬制度的好处以及优化措施劳动关系管理劳务派遣的管理答：（1）被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利。在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。实际用工单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对被派遣劳动者与正式雇员一律平等。实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。被