供应链合作伙伴选择与评价指标课件

第5章供应链

合作伙伴选择与评价第5章供应链

合作伙伴选择与评价1合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流物流物2案例

SkyChefs公司多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。SkyChefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司Lufchance是最大的股东。SkyChefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$4.13。案例SkyChefs公司多数航空公司自己为乘客烹3第5章供应链合作伙伴选择与评价第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系的价值第三节供应链合作伙伴选择的评价指标第四节供应链合作伙伴选择程序与方法第五节供应商关系管理与客户关系管理4《供应链管理》第3版马士华林勇编著第5章供应链合作伙伴选择与评价第一节供应链战略合作4市场竞争力

质量速度关联性柔性成本能力业绩目标过程技术组织绩效决策领域问题包涵：我们应该做什么我们分包什么出去怎样发展合伙经营供销如何评价我的合作伙伴供应合作关系资源使用

市场竞争力质量速度关联性柔性成本能5第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的含义供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别6《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的含义66供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（SupplierPartnership）供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。《供应链管理》第3版马士华林勇编著7实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系（SupplyC7伙伴关系要素密切关系信任专用资产活动长期预期共享知识共同协作共同解决问题信息透明度少量关系多点联系态度共享成果伙伴关系要素密切信8供应链战略合作伙伴关系的形成与发展

自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（1972--1985年）合伙关系时期（1982年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）9《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链战略合作伙伴关系的形成与发展自动化工业中企业关系的9合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际10企业关系演变过程三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系11《供应链管理》第3版马士华林勇编著对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-19701970-19801990-图5-1企业关系演变过程供应链战略合作伙伴关系的形成与发展(续)

企业关系演变过程11《供应链管理》第3版马士华林11供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别12《供应链管理》第3版马士华林勇编著传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量小大供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商表5-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别12《供应链管理》第12第二节供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度13《供应链管理》第3版马士华林勇编著第二节供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系13有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示14《供应链管理》第3版马士华林勇编著Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图5-2战略伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合14战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-315《供应链管理》第3版马士华林勇编著图5-3企业过程质量模型有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系

输入->活动->输出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因输入输出消除缺陷行动缺陷原因分析测量，评估，确认缺陷识别战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的1516《供应链管理》第3版马士华林勇编著图5-4知识主管与信息主管在企业中的作用模型

企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”

企业主管与知识主管的作用如图5-4所示有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作CEO1信息系统建设与维护2与合作伙伴的信息交流与培训3电子商务…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程

…CKOCIO宏观的战略决策Internet/EDI企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈16《供应链管理》第3版马士华林勇编著图5-41617《供应链管理》第3版马士华林勇编著

速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度17《供应链管理》第3版马士华林勇编著

速度是17供应链合作关系的目标对于制造商(买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制18《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作关系的目标对于制造商(买主)18《供应链管理》第18对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）19《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作关系的目标对于供应商（卖主）19《供应链管理》第3版马士华林19对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率20《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作关系的目标对于双方20《供应链管理》第3版马士华林勇编著20供应链合作关系的价值增值21《供应链管理》第3版马士华林勇编著可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图5-6合作关系带来的价值增值供应链合作关系的价值增值21《供应链管理》第3版马士华21IBM公司1981年进入PC机市场，其采取外购策略：CPU来自INTEL，OS来自微软，1985年40%的市场份额IBM又开始生产利用自身开发的OS（OS/2）的PS/2，未取得市场业绩1986年COMPAG采取外购的策略进入市场，对IBM产生巨大冲击，1995年IBM份额为8%，COMPAG18%IBM公司1981年进入PC机市场，其采取外购策略：CPU来22可口可乐公司占据48%的世界软饮料市场份额公司自己仅负责浓缩饮料的开发、生产和全球市场开发瓶装、罐装等饮料委托特许生产商生产销售授权本地化公司开展可口可乐公司占据48%的世界软饮料市场份额23英国广播公司（BBC）2000年以来，BBC面临前所未有的竞争威胁：技术、销售渠道、全球化在改变着广播业的竞争格局。改变采购体制，实施“制片人决策”：制作部门可以自主在市场上购买节目和技术设备；实施节目委托制作：集中于节目策划，而不是制作工艺。英国广播公司（BBC）2000年以来，BBC面临前所未有的竞24耐克公司将供应商分等级，并采取相应的合作策略参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被耐克称为“合作开发者”，合作投资进行联合开发；垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大批量、低成本的产品；位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这些供应商耐克获得了低的成本和快速反应。耐克公司将供应商分等级，并采取相应的合作策略25根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/3~1/8的第一层厂打交道。丰田公司的协作关系根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比26协作关系中核心问题是利益分配。将“协作厂成本加法”体系改为“市场价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目标，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格；协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。丰田公司的协作关系协作关系中核心问题是利益分配。将“协作厂成本加法”体系改为27第三节供应链合作伙伴选择的评价指标供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴的类型选择合作伙伴时考虑的主要因素供应链合作伙伴选择的评价准则28《供应链管理》第3版马士华林勇编著第三节供应链合作伙伴选择的评价指标供应链管理环境下合作28供应链管理环境下合作伙伴选择原则合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策29《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链管理环境下合作伙伴选择原则合作伙伴的数量决策29《29供应链管理环境下合作伙伴的类型把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：《供应链管理》第3版马士华林勇编著30增值率%竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴战略性合作伙伴竞争性或技术性合作伙伴高低低高图5-7合作伙伴分类矩阵供应链管理环境下合作伙伴的类型把合作伙伴分为不同的类型，进行30选择合作伙伴时考虑的主要因素供应商选择的影响因素主要有以下方面：

价格因素

质量因素

交货周期因素

交货准时性因素

品种柔性因素

设计能力因素特殊工艺能力因素

其他影响因素《供应链管理》第3版马士华林勇编著31选择合作伙伴时考虑的主要因素供应商选择的影响因素主要有以下方31供应链合作伙伴选择的评价准则评价准则（指标体系）的设立《供应链管理》第3版马士华林勇编著32排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量表5-2Dickson的供应商评价准则供应链合作伙伴选择的评价准则评价准则（指标体系）的设立《供应32供应链合作伙伴选择的评价准则(续)评价准则（指标体系）的设立《供应链管理》第3版马士华林勇编著33序号评价准则子准则1质量水平（0.25）顾客拒收度（0.60）工厂检验（0.40）2响应性（0.03）紧急交货（0.70）质量水平（0.30）3纪律性（0.04）诚实（0.75）程序遵循度（0.25）4交货（0.35）5财务状况（0.06）6管理水平（0.05）企业制度执行情况（0.75）业务水平（0.25）7技术能力（0.08）解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（0.20）8设备设施（0.14）机器设备完好率（0.60）基础设施水平（0.20）布局合理性（0.20）表5-3分层次、有权重的供应商评价准则改进版供应链合作伙伴选择的评价准则(续)评价准则（指标体系）的设立33供应链合作伙伴选择的评价准则（续）评价准则（指标体系）的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素《供应链管理》第3版马士华林勇编著34供应链合作伙伴选择的评价准则（续）评价准则（指标体系）的设置34供应链合作伙伴选择的评价准则（续）综合评价准则（指标体系）的一般结构影响合作伙伴选择的主要因素企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）《供应链管理》第3版马士华林勇编著35供应链合作伙伴选择的评价准则（续）综合评价准则（指标体系）的35合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴选择常用方法建立供应链合作关系不同阶段的重点事项《供应链管理》第3版马士华林勇编著36第四节供应链合作伙伴选择程序与方法合作伙伴综合评价、选择的步骤《供应链管理》第3版马士华36合作伙伴综合评价、选择的步骤《供应链管理》第3版马士华林勇编著371．分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2．建立合作伙伴选择目标3．建立合作伙伴评价标准4．成立评价小组反馈5．合作伙伴参与6．评价合作伙伴7．实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术图5-10合作伙伴评价、选择步骤图合作伙伴综合评价、选择的步骤《供应链管理》第3版马士华37供应链合作伙伴选择的解决方案

确定是否组建供应链市场机遇实际的能力分析核心企业的核心能力分析能力缺口分析并购模式放弃市场机遇组建供应链市场机遇实现模式选择供应链合作伙伴选择的解决方案确定是否组建供应链市场机遇38确定供应链的类别从供应链的指标库提取参考指标目标任务分解确定各类成员企业的子任务确定成员企业选择的评价指标存储确定各类合作伙伴评价指标确定供应链的类别从供应链的指标库提取参考指标目标任务分解确定39多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合作伙伴综合评价过程选择潜在合作伙伴合作伙伴选择结束选择是否在成功放宽要求，扩大选择领域选择失败否否成功多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合作伙伴40合作伙伴选择常用方法直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法《供应链管理》第3版马士华林勇编著41合作伙伴选择常用方法直观判断法《供应链管理》第3版马士华41“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低142客户关系管理CRM供应商关系管理SRM《供应链管理》第3版马士华林勇编著43第五节供应商关系管理与客户关系管理

客户关系管理CRM《供应链管理》第3版马士华林勇43生意越来越难生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋激烈企业需要直接面对的市场环境生意越来越难生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客44市场游戏规则变化客户需求主导Nokia产品价值主导Motorola什么最好？多少钱合适？质量更好价格更低改变唯一不变的是变市场游戏规则变化客户需求主导Nokia产品价值主导45传统的经营观念客户的需求建立“以客户为中心”核心观念变化的原点“现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心的经营理念”。传统的经营观念变化的原点“现在凡是经营得很成功的企业，都是坚46每天最重要的工作客户获取客户保有客户价值提升每天最重要的工作客户获取47每天最重要的工作客户获取……市场活动竞争策略制定销售过程监控销售机会挖掘潜在客户跟踪每天最重要的工作客户获取……48每天最重要的工作客户保有……服务更个性化对客户更尊重对客户更亲切让客户更方便立即响应每天最重要的工作客户保有……49每天最重要的工作客户价值提升……增加服务收入缩短客户购买周期老客户购买新产品老客户推荐新客户提升客户购买量每天最重要的工作客户……50客户关系管理的起源20世纪80年代的“接触管理”（ContactManagement)“收集整理客户与企业联系的所有信息”20世纪90年代初演化为“顾客关怀理论”（CustomerCare)“电话服务中心与支援资料分析”目前发展成为“客户关系管理”（CustomerRelationshipManagement)成为“管理方法和管理技能”，“企业战略管理理念”“…企业通过一套高效有序的管理模式来识别、创造、维持和发展对企业有价值的客户；并与其保持一种终身的互动关系。”客户关系管理的起源20世纪80年代的“接触管理”（Cont51客户关系管理CRM的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理《供应链管理》第3版马士华林勇编著52以客户为中心的先进管理理念以客户为中心的精细业务规则以客户为中心的量化评估体系以客户为中心的共享信息平台建立以客户为中心的企业客户关系管理CRM的核心管理思想《供应链管理》第3版马士华52树立以客户为中心的先进经营理念客户获取谁是我们的客户？我们的客户有何特征？我们的客户需要什么？我们的交付方式是什么？客户保有建立企业化的客户资源持续的客户关系维护提高客户满意度延长客户生命周期客户价值提升建立客户价值金字塔保持VIP客户的价值贡献推动客户向VIP转移树立以客户为中心的先进经营理念客户获取客户保有客户价值提升53客户关系管理（续）客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度CRM流程及其四大功能客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀《供应链管理》第3版马士华林勇编著54客户关系管理（续）客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的54供应链合作伙伴选择与评价指标课件55指标客户概况分析(Profiling）客户忠诚度分析（Persistency）客户利润分析（Profitability）客户性能分析（Performance）客户未来分析（Prospecting）客户产品分析（Product）客户促销分析（Promotion）客户关系管理（续）指标客户关系管理（续）56客户关系管理（续）《供应链管理》第3版马士华林勇编著57CRM为企业带来的帮助深化客户关系，提高客户满意度，保持企业竞争优势提高组织的“记忆力”使企业能根据客户信息制定具体营销方案提高组织的效率和效果，提高客户销售收入能让企业主动向客户进行推广，增加获得新客户的机会客户关系管理（续）《供应链管理》第3版马士华林勇57宝供CRM发展历程94年~96年：传统CRM（自发性）97年~99年：理念导入00年~01年：业务梳理01年~02年：流程固化02年~04年：系统部置03年~04年：应用培训04年~05年：业务上线05年以上：顾客完全满意阶段（TCS）宝供CRM发展历程94年~96年：传统CRM（自发性）582005年中国快速消费品企业重点关注的15项工商指标数据来源：《2005年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究》供应商关系管理2005年中国快速消费品企业重点关注的15项工商指标数据来源592005年中国零售企业重点关注的15项工商指标数据来源：《2005年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究》供应商关系管理2005年中国零售企业重点关注的15项工商指标数据来源：《260挖掘共同需求清晰的定位/良好的品类管理组织结构/专业人员库存周转合理/商品陈列丰满订货/补货能力配送能力合同执行力付款结算良好的购物环境…供应商关注：提供质优价廉的商品对商品和业务流程的专业性协助进行商品库存管控订单及时/准确交付提供有效的促销活动创造足够的收益水平快速解决意见与投诉提供及时准确的市场信息…零售商关注：零售商与零售商间有诸多共同的需求与关注--合作的基础！挖掘共同需求清晰的定位/良好的品类管理供应商关注：提供质优价61

财务信息技术销售市场后勤财务信息技术销售市场后勤合作伙伴型供应商零售商传统交易型财务信息技术市场后勤采购销售供应商零售商零售商与供应商的交易模式要从传统的“背靠背”转变为“手拉手”，从各个功能上实现不同组织架构的对接、沟通与高效合作。供应商关系管理财务信息技术销售市场后勤财务信息技术销售市场后勤合作伙伴62《供应链管理》第3版马士华林勇编著63什么是供应商关系管理?SRM的定义SupplierRelationshipManagement的缩写是用来改善与供应链上游供应商的关系的一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制实施于围绕企业采购业务相关的领域目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，最终实现双方利益最大化的平台《供应链管理》第3版马士华林勇编著63什么是供63SRM能给企业带来什么？企业目前的现状和认识重视CRM，忽视SRM会员、客户管理顾客投诉顾客的满意度顾客是上帝……买方市场观念太强有钱还买不到东西？收费项目多拖延付款拒绝付款，甚至愿意通过法律方式解决双赢、共赢变成空口号SRM能给企业带来什么？企业目前的现状和认识64送货无保障的：不及时，缺品严重；质量不稳定的：尤其是生鲜和日配商品；价格无竞争力：正常价格与促销力度差；库存周转不合理的：滞销与高低库存；综合实力不足的：小型供应商居多；联营供应商占比大：缺乏有效管控；…定期优化供应商：供应商关系管理送货无保障的：不及时，缺品严重；定期优化供应商：供应商关系管65供应商本年度各月数据准备（销售/赞返/罚款/帐期等）；供应商评估，划分为ABCD级，实行有差异的管理制度；D级供应商准备汰换（不再签署下一年度合同）供应商年度评估与优化：供应商关系管理供应商本年度各月数据准备（销售/赞返/罚款/帐期等）；供应商66SRM能给企业带来什么？目标宗旨：最终实现双方利益最大化，达到共赢战略性合作，良性循环的流通机制一起赚顾客的RMB实现传统业务流程变革电子单据开放式管理SRM能给企业带来什么？67降低企业成本，提高工作效率手工传真订单费用高、效率低，出错率高人工、设备投入减少人工对账费时费力……提高销售额，毛利额提高库存周转，降低库存积压SRM能给企业带来什么？降低企业成本，提高工作效率SRM能给企业带来什么？68对供应商的信誉分析，变得容易、简单。比如电子订单的流转分析，POS下订单供应商确认订单供应商备货送货—零售企业收货提高订单到货率，响应速度和及时到货往往是到货率的主要参考指标。信息共享，建立有效的沟通渠道零售企业的促销信息、促销结果发布零售企业的销售、库存供应商参与零售企业的管理，规避双方的风险新品开发主动下订单建议促销建议SRM能给企业带来什么？对供应商的信誉分析，变得容易、简单。SRM能给企业带来什么？69案例位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。本田公司与其供应商的合作伙伴关系案例位于俄亥俄州的本田美国公司，强调70本田公司让供应商了解了自己企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望；本田公司与供应商明确了双方的责任，并各自想对方负责，使双方明确共同的利益所在，并在技术和资金上帮助供应商扩展产品的类型，建立了亲密的合作关系，双方达到共赢的目的。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。案例本田公司让供应商了解了自己企业的生产程序和生产能力，使供应商71本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。案例本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的72本田与唐纳利（Donnelly）公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择唐纳利（Donnelly）为它生产全部的内玻璃，当时唐纳利（Donnelly）的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议唐纳利（Donnelly）生产外玻璃（这不是唐纳利的强项）。在本田公司的帮助下，唐纳利（Donnelly）建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。案例本田与唐纳利（Donnelly）公司的合作关系就是一个很好的73分析讨论:

1.本田美国公司的成功运营得益于与供应商的合作伙伴关系,分析一下本田美国公司在维持伙伴关系方面做了哪些有特色的工作?2.本田与唐纳利（Donnelly）公司的合作关系事例中,你认为是什么原因导致了他们之间的良好合作?分析讨论:

1.本田美国公司的成功运营得益于与供应商的合作伙74本章完《供应链管理》第3版马士华林勇编著75本章完《供应链管理》第3版马士华林勇编著7575第5章供应链

合作伙伴选择与评价第5章供应链

合作伙伴选择与评价76合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流物流物77案例

SkyChefs公司多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。SkyChefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司Lufchance是最大的股东。SkyChefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$4.13。案例SkyChefs公司多数航空公司自己为乘客烹78第5章供应链合作伙伴选择与评价第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系的价值第三节供应链合作伙伴选择的评价指标第四节供应链合作伙伴选择程序与方法第五节供应商关系管理与客户关系管理79《供应链管理》第3版马士华林勇编著第5章供应链合作伙伴选择与评价第一节供应链战略合作79市场竞争力

质量速度关联性柔性成本能力业绩目标过程技术组织绩效决策领域问题包涵：我们应该做什么我们分包什么出去怎样发展合伙经营供销如何评价我的合作伙伴供应合作关系资源使用

市场竞争力质量速度关联性柔性成本能80第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的含义供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别81《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的含义681供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（SupplierPartnership）供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。《供应链管理》第3版马士华林勇编著82实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系（SupplyC82伙伴关系要素密切关系信任专用资产活动长期预期共享知识共同协作共同解决问题信息透明度少量关系多点联系态度共享成果伙伴关系要素密切信83供应链战略合作伙伴关系的形成与发展

自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（1972--1985年）合伙关系时期（1982年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）84《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链战略合作伙伴关系的形成与发展自动化工业中企业关系的84合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际85企业关系演变过程三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系86《供应链管理》第3版马士华林勇编著对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-19701970-19801990-图5-1企业关系演变过程供应链战略合作伙伴关系的形成与发展(续)

企业关系演变过程11《供应链管理》第3版马士华林86供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别87《供应链管理》第3版马士华林勇编著传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量小大供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商表5-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别12《供应链管理》第87第二节供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度88《供应链管理》第3版马士华林勇编著第二节供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系88有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示89《供应链管理》第3版马士华林勇编著Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图5-2战略伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合89战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-390《供应链管理》第3版马士华林勇编著图5-3企业过程质量模型有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系

输入->活动->输出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因输入输出消除缺陷行动缺陷原因分析测量，评估，确认缺陷识别战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的9091《供应链管理》第3版马士华林勇编著图5-4知识主管与信息主管在企业中的作用模型

企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”

企业主管与知识主管的作用如图5-4所示有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作CEO1信息系统建设与维护2与合作伙伴的信息交流与培训3电子商务…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程

…CKOCIO宏观的战略决策Internet/EDI企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈16《供应链管理》第3版马士华林勇编著图5-49192《供应链管理》第3版马士华林勇编著

速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度17《供应链管理》第3版马士华林勇编著

速度是92供应链合作关系的目标对于制造商(买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制93《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作关系的目标对于制造商(买主)18《供应链管理》第93对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）94《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作关系的目标对于供应商（卖主）19《供应链管理》第3版马士华林94对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率95《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作关系的目标对于双方20《供应链管理》第3版马士华林勇编著95供应链合作关系的价值增值96《供应链管理》第3版马士华林勇编著可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图5-6合作关系带来的价值增值供应链合作关系的价值增值21《供应链管理》第3版马士华96IBM公司1981年进入PC机市场，其采取外购策略：CPU来自INTEL，OS来自微软，1985年40%的市场份额IBM又开始生产利用自身开发的OS（OS/2）的PS/2，未取得市场业绩1986年COMPAG采取外购的策略进入市场，对IBM产生巨大冲击，1995年IBM份额为8%，COMPAG18%IBM公司1981年进入PC机市场，其采取外购策略：CPU来97可口可乐公司占据48%的世界软饮料市场份额公司自己仅负责浓缩饮料的开发、生产和全球市场开发瓶装、罐装等饮料委托特许生产商生产销售授权本地化公司开展可口可乐公司占据48%的世界软饮料市场份额98英国广播公司（BBC）2000年以来，BBC面临前所未有的竞争威胁：技术、销售渠道、全球化在改变着广播业的竞争格局。改变采购体制，实施“制片人决策”：制作部门可以自主在市场上购买节目和技术设备；实施节目委托制作：集中于节目策划，而不是制作工艺。英国广播公司（BBC）2000年以来，BBC面临前所未有的竞99耐克公司将供应商分等级，并采取相应的合作策略参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被耐克称为“合作开发者”，合作投资进行联合开发；垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大批量、低成本的产品；位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这些供应商耐克获得了低的成本和快速反应。耐克公司将供应商分等级，并采取相应的合作策略100根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/3~1/8的第一层厂打交道。丰田公司的协作关系根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比101协作关系中核心问题是利益分配。将“协作厂成本加法”体系改为“市场价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目标，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格；协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。丰田公司的协作关系协作关系中核心问题是利益分配。将“协作厂成本加法”体系改为102第三节供应链合作伙伴选择的评价指标供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴的类型选择合作伙伴时考虑的主要因素供应链合作伙伴选择的评价准则103《供应链管理》第3版马士华林勇编著第三节供应链合作伙伴选择的评价指标供应链管理环境下合作103供应链管理环境下合作伙伴选择原则合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策104《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链管理环境下合作伙伴选择原则合作伙伴的数量决策29《104供应链管理环境下合作伙伴的类型把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：《供应链管理》第3版马士华林勇编著105增值率%竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴战略性合作伙伴竞争性或技术性合作伙伴高低低高图5-7合作伙伴分类矩阵供应链管理环境下合作伙伴的类型把合作伙伴分为不同的类型，进行105选择合作伙伴时考虑的主要因素供应商选择的影响因素主要有以下方面：

价格因素

质量因素

交货周期因素

交货准时性因素

品种柔性因素

设计能力因素特殊工艺能力因素

其他影响因素《供应链管理》第3版马士华林勇编著106选择合作伙伴时考虑的主要因素供应商选择的影响因素主要有以下方106供应链合作伙伴选择的评价准则评价准则（指标体系）的设立《供应链管理》第3版马士华林勇编著107排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量表5-2Dickson的供应商评价准则供应链合作伙伴选择的评价准则评价准则（指标体系）的设立《供应107供应链合作伙伴选择的评价准则(续)评价准则（指标体系）的设立《供应链管理》第3版马士华林勇编著108序号评价准则子准则1质量水平（0.25）顾客拒收度（0.60）工厂检验（0.40）2响应性（0.03）紧急交货（0.70）质量水平（0.30）3纪律性（0.04）诚实（0.75）程序遵循度（0.25）4交货（0.35）5财务状况（0.06）6管理水平（0.05）企业制度执行情况（0.75）业务水平（0.25）7技术能力（0.08）解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（0.20）8设备设施（0.14）机器设备完好率（0.60）基础设施水平（0.20）布局合理性（0.20）表5-3分层次、有权重的供应商评价准则改进版供应链合作伙伴选择的评价准则(续)评价准则（指标体系）的设立108供应链合作伙伴选择的评价准则（续）评价准则（指标体系）的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素《供应链管理》第3版马士华林勇编著109供应链合作伙伴选择的评价准则（续）评价准则（指标体系）的设置109供应链合作伙伴选择的评价准则（续）综合评价准则（指标体系）的一般结构影响合作伙伴选择的主要因素企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）《供应链管理》第3版马士华林勇编著110供应链合作伙伴选择的评价准则（续）综合评价准则（指标体系）的110合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴选择常用方法建立供应链合作关系不同阶段的重点事项《供应链管理》第3版马士华林勇编著111第四节供应链合作伙伴选择程序与方法合作伙伴综合评价、选择的步骤《供应链管理》第3版马士华111合作伙伴综合评价、选择的步骤《供应链管理》第3版马士华林勇编著1121．分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2．建立合作伙伴选择目标3．建立合作伙伴评价标准4．成立评价小组反馈5．合作伙伴参与6．评价合作伙伴7．实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术图5-10合作伙伴评价、选择步骤图合作伙伴综合评价、选择的步骤《供应链管理》第3版马士华112供应链合作伙伴选择的解决方案

确定是否组建供应链市场机遇实际的能力分析核心企业的核心能力分析能力缺口分析并购模式放弃市场机遇组建供应链市场机遇实现模式选择供应链合作伙伴选择的解决方案确定是否组建供应链市场机遇113确定供应链的类别从供应链的指标库提取参考指标目标任务分解确定各类成员企业的子任务确定成员企业选择的评价指标存储确定各类合作伙伴评价指标确定供应链的类别从供应链的指标库提取参考指标目标任务分解确定114多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合作伙伴综合评价过程选择潜在合作伙伴合作伙伴选择结束选择是否在成功放宽要求，扩大选择领域选择失败否否成功多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合作伙伴115合作伙伴选择常用方法直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法《供应链管理》第3版马士华林勇编著116合作伙伴选择常用方法直观判断法《供应链管理》第3版马士华116“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低1117客户关系管理CRM供应商关系管理SRM《供应链管理》第3版马士华林勇编著118第五节供应商关系管理与客户关系管理

客户关系管理CRM《供应链管理》第3版马士华林勇118生意越来越难生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋激烈企业需要直接面对的市场环境生意越来越难生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客119市场游戏规则变化客户需求主导Nokia产品价值主导Motorola什么最好？多少钱合适？质量更好价格更低改变唯一不变的是变市场游戏规则变化客户需求主导Nokia产品价值主导120传统的经营观念客户的需求建立“以客户为中心”核心观念变化的原点“现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心的经营理念”。传统的经营观念变化的原点“现在凡是经营得很成功的企业，都是坚121每天最重要的工作客户获取客户保有客户价值提升每天最重要的工作客户获取122每天最重要的工作客户获取……市场活动竞争策略制定销售过程监控销售机会挖掘潜在客户跟踪每天最重要的工作客户获取……123每天最重要的工作客户保有……服务更个性化对客户更尊重对客户更亲切让客户更方便立即响应每天最重要的工作客户保有……124每天最重要的工作客户价值提升……增加服务收入缩短客户购买周期老客户购买新产品老客户推荐新客户提升客户购买量每天最重要的工作客户……125客户关系管理的起源20世纪80年代的“接触管理”（ContactManagement)“收集整理客户与企业联系的所有信息”20世纪90年代初演化为“顾客关怀理论”（CustomerCare)“电话服务中心与支援资料分析”目前发展成为“客户关系管理”（CustomerRelationshipManagement)成为“管理方法和管理技能”，“企业战略管理理念”“…企业通过一套高效有序的管理模式来识别、创造、维持和发展对企业有价值的客户；并与其保持一种终身的互动关系。”客户关系管理的起源20世纪80年代的“接触管理”（Cont126客户关系管理CRM的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理《供应链管理》第3版马士华林勇编著127以客户为中心的先进管理理念以客户为中心的精细业务规则以客户为中心的量化评估体系以客户为中心的共享信息平台建立以客户为中心的企业客户关系管理CRM的核心管理思想《供应链管理》第3版马士华127树立以客户为中心的先进经营理念客户获取谁是我们的客户？我们的客户有何特征？我们的客户需要什么？我们的交付方式是什么？客户保有建立企业化的客户资源持续的客户关系维护提高客户满意度延长客户生命周期客户价值提升建立客户价值金字塔保持VIP客户的价值贡献推动客户向VIP转移树立以客户为中心的先进经营理念客户获取客户保有客户价值提升128客户关系管理（续）客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度CRM流程及其四大功能客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀《供应链管理》第3版马士华林勇编著129客户关系管理（续）客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的129供应链合作伙伴选择与评价指标课件130指标客户概况分析(Profiling）客户忠诚度分析（Persistency）客户利润分析（Profitability）客户性能分析（Performance）客户未来分析（Prospecting）客户产品分析（Product）客户促销分析（Promotion）客户关系管理（续）指标客户关系管理（续）131客户关系管理（续）《供应链管理》第3版马士华林勇编著132CRM为企业带来的帮助深化客户关系，提高客户满意度，保持企业竞争优势提高组织的“记忆力”使企业能根据客户信息制定具体营销方案提高组织的效率和效果，提高客户销售收入能让企业主动向客户进行推广，增加获得新客户的机会客户关系管理（续）《供应链管理》第3版马士华林勇132宝供CRM发展历程94年~96年：传统CRM（自发性）97年~99年：理念导入00年~01年：业务梳理01年~02年：流程固化02年~04年：系统部置03年~04年：应用培训04年~05年：业务上线05年以上：顾客完全满意阶段（TCS）宝供CRM发展历程94年~96年：传统CRM（自发性）1332005年中国快速消费品企业重点关注的15项工商指标数据来源：《2005年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究》供应商关系管理2005年中国快速消费品企业重点关注的15项工商指标数据来源1342005年中国零售企业重点关注的15项工商指标数据来源：《2005年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究》供应商关系管理2005年中国零售企业重点关注的15项工商指标数据来源：《2135挖掘共同需求清晰的定位/良好的品类管理组织结构/专业人员库存周转合理/商品陈列丰满订货/补货能力配送能力合同执行力付款结算良好的购物环境…供应商关注：提供质优价廉的商品对商品和业务流程的专业性协助进行商品库存管控订单及时/准确交付提供有效的促销活动创造足够的收益水平快速解决意见与投诉提供及时准确的市场信息…零售商关注：零售商与零售商间有诸多共同的需求与关注--合作的基础！挖掘共同需求清晰的定位/良好的品类管理供应商关注：提供质优价136

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