企业全景管理某咨询创业

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.

企业全景管理盲人摸象的故事对我们的启示目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是营利性组织组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标

组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织现代企业制度对公司形式的选择现代企业制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化融资方式的多样化所有权与经营权的分离企业的目的和意义马克思在《资本论》中关于的企业资本运动过程范式

G—W—G’现代市场机制下企业的资本运动过程范式

G—O—G’系统效率是竞争的本质企业运营的完整框架战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计战略与信息管理工程设备/基础设施供应链营销生产科研目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.价值链分析与经营重点价值链的差异是竞争优势的关键来源

价值链分析的主要内容

价值链分析的应用经营重点

经营重点点和盈利利模式经营重点点是盈利利的核心心，是组组织企业业活动的的基准点点盈利模式式把经营重重点扩展展为体系系就是经经营模式式经营模式式的关键键在于盈盈利方式式和管理理效率----即你能能为客户户提供什什么价值值；如何何保障价价值创造造和实现现过程的的效率。。牛肉加工工厂的价价值链重重构--示例传统价值值链农场养牛牛铁路运输输屠宰厂零售商消费者农场养牛牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价价值链盈利模式式的选择择--示示例价值分析析与盈利利模式的的定位计算机行行业，利利润集中中在微处处理器和和软件领领域。化工行业业，利润润集中在在生产领领域，而而不是销销售领域域。在汽车行行业，利利润集中中在金融融服务、、贷款担担保等下下游业务务。破坏性技技术盈利利模式对对我们的的启示价值链定定位模型型目录录企业的性性质、目目的及其其意义价值链分分析与盈盈利模式式选择企业使命命、愿景景和战略略目标企业组织织模式的的选择和和整合企业管理理人员职职责和职职业化运营管理理的监控控和约束束机制企业发展展、成长长方式与与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企业是人人造的““生命””体，其其成长面面临很多多挑战小大创造性领导危机机需要领导导提供明确确的方向向分权危机机需要委派派代表内部系统统增加决策和官官僚危机机需要处理理太多事事务官僚习气气提高团队队工作继续成熟熟衰退退提高效率率，小公公司思维维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规模模控制危机机多产业事事业和利利润主体体使组织织的分散散化倾向向严重阶段5合作公司的存存在要有有明确的的使命企业的使使命企业存在在的价值值和理由由，使命明确确企业在在产业价价值链中中位置并并确立自自身存在在的价值值；回答的问问题是：：——企业业是什么么核心价值值观企业对利利益相关关者（所所有者、、管理者者、员工工、客户户、社会会）关系系的基本本原则与与是非标标准，不以外部部的影响响而变化化，它回回答的问问题是：：——企业业的存在代表表什么企业的目目标企业未来来目标是是企业对对于5或或10年年的大胆胆计划实实现目标标，它回回答的问问题是：：——企业业渴望取取得的目目标是什什么企业的愿愿景企业渴求求的状态态，面对对未来愿愿望的具具体表述述，它回回答的问问题是：：——企业业将成为为什么样样的企业业企业的使使命核心价值值观企业的愿愿景企业的目目标公司的使使命---示例例HP公司司1992年前:设计、、制造、、销售和和支持高高精密电电子产品品和系统统，以收收集、计计算、分分析资料料，提供供信息作作为决策策的依据据，帮助助全球用用户提高高其个人人和企业业的效能能。1992年后:创造信信息产品品，以便便在加速速人类知知识的进进步并且且人本质质上改变变个人及及组织的的效能。。索尼公司司以技术为为本位体验以科科技进步步、应用用和创新新造福大大众带来来的真正正快乐；；提升日本本文化与与国家地地位；做先驱：：不追随随别人，，但是要要做不可可能的事事情；尊重、鼓鼓励每个个人的能能力和创创造力。。松下公司司信奉的服服务消费费者的信信念“通过生生产和再再生产使使那些即即使很有有价值的的物质资资源变得得像自来来水一样样丰富廉廉价、无无穷无尽尽地提供供给社会会，消除除贫穷，，使人间间变成乐乐园。””愿景的作用推动性:良好的愿愿景应当能够够推动组织勇勇敢面对挑战战，并超越现现实激励性:良好的愿愿景描述应当当清晰表达企企业领导者对对于未来的观观点并用来激激励员工方向性:愿愿景应当能够够指引内部和和外部组织的的未来努力方方向协同性:愿愿景应当能使使同一企业的的内部的各个个部分向一致致的方向努力力企业现状未来愿景变革压力/需求解决方案企业愿景的作作用愿景的特点变更过程使命、愿景和和目标的关系系使命、愿景、、战略目标、、业务计划和和业务运作之之间是层层紧紧扣的关系。。使命(mission)----愿愿景（vision)----目标标(goal)-----具体目标标(objective)-----行为/任务（action/tasks）----控制（control）----奖励（rewards）表达目标的方方式：内容----要实现什么么?程度----要实现多少少？时限----何时要实现现目标Vision愿景BusinessPlan业务计划Operation业务运作StrategicStatement战略陈述目标确定竞争力分析目标体系需求分析产品/服务市场容量增长市场结构细分客户结构需求技术政策环境

目标客户群和价值定位结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现状,明确差距

财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=19992000200120022003预计1－10月100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额厂家数量/销售额厂家数量/销售额199820002002产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务SWOT客户需求外部竞争内部优劣势产品功能购买方式服务要求……市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度……主要从价值链角度分析研发采购制造营销……关键能力评价说明目标必须分解解到各业务单单元和部门、、车间、班组组、岗位。公司目标业务单元目标标部室、车间目目标班组目标个人目标目标的分解依据部门承担担责任建立目目标指标体系系----示示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………依据职类职种种分工强化部部门的协同性性提升客户满意研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3

降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3…………财务方面客户方面内部营运方面面学习与成长方面提高净资产回回报率提高企业盈利利水平提高资产利用用率控制合理的财财务结构提高市场份额额提高经销商满满意度提高最终客户户满意度建立良好的企企业和品牌形形象提高客户盈利利提高技术创新新水平提高对市场的的洞察力提高客户关系系管理水平提高供应链管管理水平建立并持续改改善客户流程程和制度提高职能管理理水平持续提高员工工技能水平创建企业文化化提高员工满意意度提高应用系统统的应用水平平提高整体劳动动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企业各层级间间目标的沟稽稽关系关键成功因素素关键绩效指标标增加一批协议议户平均销售售收入当期销售收入入增加来自终端端的平均销售售收入增加来自OTC渠道的销销售收入增加来自医院院渠道的销售售收入增加来自新产产品的销售收收入增加来自核心心产品的销售售收入增加来自新渠渠道的销售收收入一批协议户平平均销售收入入OTC终端平平均销售收入入医院终端平均均销售收入商务渠道销售售收入纯流通市场销销售收入OTC销售收收入医院销售收入入新产品销售收收入核心产品销售售收入当期来自新渠渠道的销售收收入出口产品销售售收入增加销售收入入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高财务效益益指标的因素素----示示例增加来自出口口产品的销售售收入1.1.1.9代理OTC销销售收入代理医院销售售收入增加来自商务务渠道的销售售收入核心指标一般指标关键成功因素素关键绩效指标标降低各项成本本费用高效使用新产产品研究开发发费用控制与降低采采购环节的成成本费用控制与降低生生产环节的成成本费用控制与降低储储存环节的成成本费用控制与降低销销售环节的成成本费用新产品研究开开发费预算达达成率（节省省率）新产品研究开开发费占销售售收入比率材料价格差异异采购费用预算算节省率单位生产成本本生产耗用材料料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商商奖励占主营营业务收入比比率(销售环节)各类销售费费用预算节省省率办事处各项费费用占办事处处销售收入比比率广告、促销费费占主营业务务收入比率销售员费用比比率运输费用占主主营业务收入入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高财务效益益指标的因素素----示例例(续)退货费用占主主营业务收入入比率核心指标一般指标生产耗用能源源数量差异销售费用比率率A关键成功因素素关键绩效指标标降低各项成本本费用（续））控制与降低客客户服务环节节的成本费用用控制与降低其其他的成本费费用客户服务费用用预算节省率率管理费用预算算节省率财务费用预算算节省率税收成本占主主营业务收入入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高财务效益益指标的因素素----示例例(续)加强对基建项项目预算的控控制加强职能部门门预算管理的的执行力度1.1.2.81.1.2.9基建项目费用用预算控制情情况公司总体成本本费用与预算算的差异率人力资源预算算执行差异率率物资采购预算算执行差异率率核心指标一般指标预算制定、调调整按时开展展和完成率设备维修费用用预算节省率率A目录企业的性质、、目的及其意意义价值链分析与与盈利模式选选择企业使命、愿愿景和战略目目标企业组织模式式的选择和整整合企业管理人员员职责和职业业化运营管理的监监控和约束机机制企业发展、成成长方式与路路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上没有标标准的，也没没有最科学的的组织管理模模式原则上，每个个企业的组织织结构都是独独一无二。组织结构必须须随发展战略略的要求进行行动态调整四分之三的战战略失败原因因是组织没有有能力实施。。组织是企业战战略成功、有有效运营关键键影响因素。。组织机构的决决定因素和设设计原则组织结构决定定因素企业生命周期期决定组织产业特征决定定组织战略决定组织织流程决定组织织文化决定组织织人员决定组织织组织设计原则则精干高效原则则分工协作原则则指挥统一原则则有效幅度原则则责权对等原则则集权分权原则则执行监督原则则财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理职能型组织职能型的结构构职能型的优点点职能型的缺点点产品型组织产品型的结构构产品型的优点点产品型的缺点点客户型组织客户型的结构构客户型的优点点客户型的缺点点地理分布型组组织地理分布型的的结构地理分布型的的优点地理分布型的的缺点集团化企业的的组织模式企业集团的概概念和分类企业集团是以一个实力力雄厚的控股公司（母母公司）或大型企业为核核心，以产权权联结为主要要纽带，并以以产品、技术术、经济契约约等多种纽带带，把多个企企业联结在一一起，具有多多层次结构的的，以母子公公司为主体的的多法人经济济联合体。控股公司全资子公司控股子公司参股企业分公司关联企业控股公司纯粹控股公司司混合控股公司司产业型控股公公司金融型控股公公司集团化企业总总部定位的三三种基本管理理模式核心功能财务/资产SBU战略监控/投资管管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能/人员配配置集分权分权集权与分权相相结合集权财务/资产SBU战略监控/投资管管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产分配资金监控/投资管管理收购、兼并总部功能案例例华侨城/中信信通用电气/华华源宝洁/西门子子不同的管理模模式有着不同同的结构和目目标不区分业务领领域的收益最最大化红利/资金回回收企业的高质量量财务导向

(财务管理)战略导向

(战略管理)运营导向

(运营管理)服务中

央

部门门类型目标战略资源优化化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略略和操作效果果最大化操作控制、功功能和业务领领域优化市场份额增长长（示例）现实中集团总总部的职能是是三大基本模模型的混合体体业务运作战略发展管理和控制公司文化运营中心战略管理中心心控股公司驱动因素低高低高低高低高低高低高主动被动部门协同规则则1、确立理性性权威/信息息化/量化2、建立基于于战略目标任任务的“计划划和预算”体体系3、建立“KPI考核评评价”体系4、建立基于于“绩效与贡贡献”的分配配体系组织协调的三三种基本方式式——制度性性方式工作标准化例会制度工序服从跨部门直接沟沟通现场办公组织协调的三三种基本方式式——结构性性方式调置联络员组织临时性的的任务小组或或委员会建立永久性的的任务小组或或委员会设立专职的协协调部门（如如产销协调部部门）建立职能部建立事业部建立矩阵式结结构组织协调的三三种基本方式式——人际关关系方式合署办公方式式——有利于加加强部室间联联系——有利于上上下左右之间间的监督和竞竞赛——有利于改改进信息管理理职工联谊组织织企业领导接待待横向协调的方方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委委员会专职协调部门职能部常设小组或委委员会事业部矩阵结构非结构性协调调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革目录企业的性质、、目的及其意意义价值值链链分分析析与与盈盈利利模模式式选选择择企业业使使命命、、愿愿景景和和战战略略目目标标企业业组组织织模模式式的的选选择择和和整整合合企业业管管理理人人员员职职责责和和职职业业化化运营营管管理理的的监监控控和和约约束束机机制制企业业发发展展、、成成长长方方式式与与路路径径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理理团团队队““管管理理合合法法性性””的的基基础础“目目的的””上上的的合合法法性性资本本及及资资本本所所有有者者的的贡贡献献与与风风险险资本本主主义义的的合合理理性性资本本取取得得管管理理上上的的合合法法权权利利“手手段段””上上的的合合法法性性知识识及及知知识识所所有有者者的的贡贡献献与与风风险险知识识劳劳动动者者本本质质上上是是内内激激励励的的自我我引引导导具有有内内在在人人格格上上的的成成长长需需要要具有有成成就就上上的的需需要要什么么是是职职业业经经理理人人职业业经经理理人人的的数数理理和和质质量量是是企企业业成成功功的的关关键键职业业经经理理人人是是什什么么样样的的人人？？———识识途途老老马马？？———领领导导班班子子？？———知知名名人人士士？？———个个人人英英雄雄？？----担担任任管管理理职职务务为为职职业业的的人人才才职业业经经理理人人----以以专专业业管管理理能能力力，，协协助助企企业业拥拥有有者者履履行行经经营营管管理理职职责责的的人人，，使使委委托托股股东东能能够够获获得得高高度度的的信信赖赖与与应应有有的的回回报报。。三个个石石匠匠的的故故事事养家家活活口口最好好的的石石匠匠盖一一座座教教堂堂职业业经经理理人人的的任任务务高层层主主管管的的任任务务建立立愿愿景景制定定战战略略分配配资资源源管理理原原则则中层层主主管管的的任任务务建立立程程序序制订订标标准准实施施管管理理战略理念管理工作一般管理职业业经经理理人人遵遵循循的的原原则则职业业道道德德原原则则公认认的的规规范范与与要要求求对规规律律的的遵遵从从对不不以以人人的的意意志志为为转转移移的的事事项项,坚坚持持职职业业经经理理人人人人格格上上的的独独立立专业业化化程序序化化合约约化化品牌牌化化职业业经经理理人人对对企企业业的的影影响响规范范治治理理结结构构及及其其管管理理模模式式形成成有有效效的的权权利利与与管管理理中中心心提高高企企业业的的管管理理技技术术和和手手段段对企企业业经经营营绩绩效效负负直直接接责责任任建立立并并形形成成有有效效的的权权责责体体系系企业业对对职职业业经经理理人人的的影影响响企业业给给职职业业经经理理人人一一个个良良好好的的职职业业发发展展空空间间培养养使使职职业业经经理理人人知知识识与与水水平平有有了了较较大大发发展展对职职业业经经理理人人个个人人职职业业观观与与事事业业管管影影响响较较大大职业业经经理理人人获获取取了了一一定定的的知知名名度度与与人人际际关关系系企业业给给职职业业经经理理人人提提供供了了良良好好的的薪薪酬酬的的回回报报规划划高高层层治治理理规范范公公司司治治理理公司司治治理理是是公公司司制制企企业业中中股股东东会会、、董董事事会会和和经经理理人人员员之之间间划划分分权权力力、、责责任任、、利利益益，，以以形形成成一一种种相相互互制制衡衡、、相相互互依依赖赖的的组组织织制制度度安安排排。。董事事会会规范范董董事事会会的的定定位位和和决决策策行行为为————完完善善董董事事会会的的议议事事规规则则监事事会会规范范监监事事会会的的定定位位和和决决策策行行为为————完完善善监监事事会会的的议议事事规规则则总经经理理班班子子明确确总总经经理理班班子子的的定定位位和和权权责责规范范总总经经理理班班子子的的决决策策会会议议和和议议事事规规则则高层层领领导导班班子子职职责责及及决决策策体体系系设设计计原原则则总经经理理班班子子成成员员应应直直接接负负责责,而而不不是是““分分管管””相相关关的的职职能能部部门门或或基基层层企企业业总经经理理班班子子成成员员必必须须对对其其本本人人负负责责的的职职能能部部门门及及基基层层企企业业的的业业绩绩向向总总经经理理直直接接负负责责除明明确确定定义义的的应应交交由由总总经经理理办办公公会会或或总总经经理理裁裁决决的的决决策策外外，，总总经经理理班班子子成成员员应应负负责责做做出出职职责责范范围围内内的的决决策策，，不不得得推推诿诿或或越越权权决决策策除总总经经理理班班子子成成员员负负责责的的个个人人决决策策外外，，重重要要决决策策由由专专门门的的管管理理会会议议（（资资金金管管理理会会议议、、投投资资管管理理会会议议和和人人才才管管理理会会议议））做做出出。。每每个个会会议议必必须须有有明明确确的的日日程程及及事事先先准准备备工工作作，，以以确确保保会会议议的的效效率率.总经经理理班班子子决决策策会会议议公司司重重大大问问题题提提交交总总经经理理办办公公会会议议审审议议，，除除须须由由董董事事会会审审议议通通过过的的事事项项外外，，由由总总经经理理办办公公会会议议作作出出决决定定。。总经经理理办办公公会会议议一一般般每每月月或或每每两两个个星星期期召召开开一一次次。。总经经理理办办公公会会议议由由总总经经理理、、副副总总经经理理、、财财务务总总监监组组成成，，会会议议由由总总经经理理或或总总经经理理委委托托副副总总经经理理主主持持。。根根据据会会议议议议题题和和副副总总经经理理、、财财务务总总监监建建议议，，主主持持人人可可邀邀请请董董事事会会、、监监事事会会成成员员，，指指定定有有关关部部门门、、有有关关企企业业负负责责人人参参加加。。总经经理理班班子子主主要要决决策策会会议议——示示例例会议议总经经理理办办公公会会（（每每月月））资金金管管理理例例会会（（每每季季））投资资决决策策例例会会（（每每季季））人才才管管理理例例会会（（每每季季））经营营计计划划质质询询会会（（年年度度））预算算质质询询会会（（年年度度））业绩绩考考核核会会（（年年度度/季季度度））目的的对公公司司经经营营活活动动中中的的重重要要议议题题进进行行研研究究制订订/调调整整公公司司在在融融资资、、资资金金分分配配与与使使用用等等方方面面的的政政策策审批批公公司司重重大大投投资资活活动动；；讨论论、、跟跟踪踪和和审审核核未未来来和和现现有有的的项项目目考核核公公司司的的50个个主主要要职职位位现现任任人人员员和和后后备备人人才才制定定公公司司和和基基层层企企业业的的年年度度经经营营计计划划制定定公公司司和和基基层层企企业业的的财财务务预预算算对公公司司和和基基层层企企业业经经营营业业绩绩目目标标的的完完成成情情况况进进行行考考核核参与与会会议议人人员员总经经理理班班子子成成员员/总总部部相相关关职职能能部部门门部部长长及及相相关关基基层层企企业业的的负负责责人人总经经理理班班子子成成员员，，财财务务部部部部长长总经经理理班班子子成成员员，，规规划划发发展展部部部部长长、、审审计计监监察察部部部部长长总经经理理班班子子成成员员，，人人力力资资源源部部部部长长总经经理理班班子子成成员员、、战战略略规规划划部部部部长长，，经经营营管管理理部部部部长长，，人人力力资资源源部部部部长长，，审审计计监监察察部部部部长长、、财财务务部部部部长长、、改改革革改改组组部部部部长长等等目录录企业业的的性性质质、、目目的的及及其其意意义义价值值链链分分析析与与盈盈利利模模式式选选择择企业业使使命命、、愿愿景景和和战战略略目目标标企业业组组织织模模式式的的选选择择和和整整合合企业业管管理理人人员员职职责责和和职职业业化化运营营管管理理的的监监控控和和约约束束机机制制企业业发发展展、、成成长长方方式式与与路路径径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人力规划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略略、、计计划划与与预预算算关关系系年度度预预算算战略略、、计计划划与与预预算算关关系系(续续)年度度经经营营计计划划发展展战战略略规规划划明确确对对股股东东、、客客户户、、员员工工、、合合作作伙伙伴伴、、政政府府及及相相关关利利益益者者的的关关系系和和承承诺诺；；明确确竞竞争争战战略略与与经经营营方方针针；；明确确资资源源配配置置的的原原则则；；明确确关关注注的的期期量量目目标标与与努努力力的的方方向向；；在发发展展战战略略的的指指导导下下，，将将经经营营策策略略与与经经营营计计划划有有机机结结合合。。包包括括：：年年度度经经营营方方针针和和目目标标；；主要要经经营营管管理理业业绩绩指指标标及及计计划划；；为达达到到目目标标的的实实施施举举措措；；影响响经经营营计计划划完完成成的的主主要要风风险险及及对对策策；；详细细的的经经营营管管理理工工作作计计划划与与期期量量表表；；以货货币币和和数数据据的的形形式式对对一一定定时时期期内内的的资资金金运运动动进进行行事事前前预预测测、、事事中中控控制制、、事事后后监监督督考考核核的的管管理理活活动动。。以以价价值值量量指指标标反反映映企企业业各各项项业业务务预预算算和和资资本本预预算算的的结结果果。。经营计划和预预算的作用一个明确的预预期，对业绩绩进行判断系系统框架实现目标的路路线图，强调调经营管理的的前瞻性将公司总目标标来整合各个个部门和单位位的目标通过计划和预预算，实现资资源优化配置置和整合管理人员能准准确、及时地地了解公司运运营情况预算能够用数数据，来客观观地对员工进进行考评处于可控制状状态，使公司司放权制度得得以实现通过预算创造造企业机制，，淡化个人英英雄主义确定组织中的的责任中心责任中心的类类型、指标和和主要控制手手段（示例））类型部门类型指标控制手段1、收入中心销售部门销售额回款任务目标、进展统计2、成本中心a)标准成本中心生产部门成本标准详细的预算研究部门费用标准标准生产成本比较b)费用中心管理部门费用标准预算3、利润中心产品部门利润财务会计内务服务进度统计子公司4、投资中心子公司净资产回报完全财务会计管理部门销售部门科研中心管理费用管理人员人数数每一元收入所所负担的管理理费用增长率定单销售费用人数每一元定单所所负担费用增长率科研项目成果鉴定及发发布时间科研费用人数增长率生产部门单位成本直接原材料成成本直接人工制造费用费用控制人事监控与约约束机制通过目标计划划管理和KPI考核，中中高层干部的的经营检讨与与工作述职，，形成对各层层各类人员所所掌握的人权权、财权和事事权的制约；；通过与职位价价值、工作能能力和业绩相相挂钩的动态态薪酬体系和和规范化的人人员甑选、录录用、任免体体系，形成对对用人、考核核、薪酬决策策等方面人事事分权的有效效约束。发现问题、纠纠偏。强化分析问题题与解决问题题的能力强化整个公司司纵向与横向向的沟通与交交流，绩效考评方法法激励措施和收收入组合优胜劣汰机制制依靠承担责任任的实际经济济成果或利润润贡献，获取取相应的利益益奖赏奖励考评述职信息监控与约约束机制信息采集、传传递、处理和和应用的责任任体系和通道道信息反馈形式式。主要以表格、、图表必要的文字说说明。差异差异产生的原原因改进的措施。。费用预算质询改进图表形式信息规则费用的控制----示例例企业内部控制制（示例）任何经理不能能批准自己的的费用支出；；任何支出由当当事人亲自申申请；授权经理在批批准权限为不不受限制；各项支出必须须符合公司的的经营准则。。预算内费用权权限批准权限限表流程规范与监监控机制名家对流程的的定义Ｍ.哈默：把把一个或或多个输入转转化为对顾客客有用的输出出的活动。流程流程是按先后后排列或并行行的一整套活活动或任务，，它们基于指指令完成特定定的工作。这这些工作将输输入的指令转转变为一个或或多个输出的的结果，从而而达到共同的的目的。它关关心谁做了什什么事，产生生了什么结果果，传递了什什么信息给谁谁。流程与ISO9000关关系ISO9000：一个流流程就是一组组将输入转化化为输出的活活动进程。ISO9000强调的是是质量的标准准化；流程管管理是强调流流程的建立和和优化。在优化的流程程上建立规范范。规范不是一成成不变的，管管理规范平稳稳运营一段时时间后，当环环境变化是需需要对流程进进行系统的改改进，然后再再建立新的规规范。年度经营计划划制订管理流流程—示例分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部规划发展部总经理班子董事会经营管理部其他职能部门门各基层企业开始战略/环境信信息分析经济运行信息息形成年度经营营计划大纲年度经营工作作安排总部费用控制制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草草案初审反馈,修改通过形成年度经营营计划草案质询/审议修改部门年度度计划修改年度经营营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合合计划下达结束公司内部沟通通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度度计划执行副总经理(运营)年度经营方针针目标反馈修改通过讨论/审议未通过年度经营计划划大纲下达（通过派出董事事，按法定程程序，将集团团公司的要求求传达给基层层企业的经理理班子）未通过年度经营计划划草案未通过通过未通过陈述、分析、、协调平衡编制年度综合合经营建议年度经营计划划制定流程中中各环节的要要求修改决策执行信息反馈馈主要工作按发展战略规规划的要求，，对公司内外外环境的分析析提出各种影响目标标的限制因素素，以及有关关的竞争和环环境作出预测测。提供确定定资源配置优优先权的各种种指导。确定公司预算算期经营的基基本方针和目目标主要负责部门门总经理班子规划发展部主要工作根据公司确定定的预算期内内生产经营及及利润目标、、计划编制原原则、综合分分析、研究预预算期内公司司面临的生产产经营环境、、市场状况、、内部经营条条件，制订年年度计划大纲纲；在年度计划大大纲中，必须须明确各基层层企业和部门门计划的基本本内容与格式式要求；各基基层企业和部部门必须作出出承诺的事项项；下达的目目标任务和具具体指标的依依据与理由；；及经营管理理等方面的问问题与改进方方向；完成目目标任务的可可能性与必要要的举措；本本年度利益分分配或奖惩的的基准和原则则；投资方向向等等。将公司年度战战略计划分解解为各基层企企业的年度计计划主要负责部门门经营管理部财务部总经理班子主要工作组织计划的编编制工作；汇总、审核各各基层企业/部门的经营营计划，审核核内容包括是是否合乎公司司的发展战略略、经营目标标与方针；是是否满足公司司经营计划的的要求；资源源配置是否合合理；计划是是否明确与可可靠等等。主要负责部门门经营管理部财务部依据提出整理分析初审核主要工作公司总经理及及相关部门对对各基层企业业和部门的经经营计划逐一一质询。各基层企业和和部门陈述各各自经营计划划，各管理职职能部门向公公司高层提供供分析及技术术支持主要负责部门门总经理班子经营管理部财务部主要工作根据公司总经经理班子反馈馈的意见，经经营管理部在在与各基层企企业充分交换换意见的前提提下，分发各单位计计划修改的要要求和时间表表，并跟踪计计划的修改，，重新汇总，，直至与公司司要求达成一一致。经营管理部、、对年度计划划再进行汇总总和修改；并并将修改过的的公司年度计计划提案提交交总经理班子子讨论。主要负责部门门经营管理部财务部主要工作董事会对年度度计划提案进进行审批，确确定公司年度度计划方案形成《三环集集团×××年年度生产经营营管理计划》》，在封面中中注明编号：：版次：编制制单位：审核核：批准：持持有者：发布布日期：实施施日期等：经营管理计划划的主要内容容为三环集团团的经营方针针、经营目标标、各产业的的发展思路、、生产经营管管理计划编制制的依据、生生产、经营和和管理各环节节的（分月度度）的计划、、预算与措施施等。主要负责部门门董事会主要工作经营信息息管理。。必须要要求各基基层企业业和部门门学会依依据数量量和数据据提高计计划预算算水准。。经营信息息管理主主要内容容建立信息息传递和和反馈的的通道。。如进、、销、存存数据采采集系统统、客户户信息反反馈系统统、产品品需求市市场竞争争信息反反馈系统统等。确定信息息采集、、传递、、处理和和应用的的责任体体系，明明确责任任者与传传递反馈馈路线、、环节，，确保信信息反馈馈的及时时、准确确和完整整。按计划的的要求，，确定反反馈信息息内容、、格式、、时限与与来源等等。经营信息息反馈。。向责任任人反馈馈，引导导责任人人的未来来行为，，消除差差异对计计划/预预算目标标的实际际影响。。差异信信息向上上一责任任层次反反馈，为为较高层层次的管管理协调调提供依依据和作作为综合合考评的的基础。。主要负责责部门各责任部部门经营管理理部流程优化化的技巧巧流程优化化对计划划、岗位位、制度度等方面面的影响响目录录企业的性性质、目目的及其其意义价值链分分析与盈盈利模式式选择企业使命命、愿景景和战略略目标企业组织织模式的的选择和和整合企业管理理人员职职责和职职业化运营管理理的监控控和约束束机