13领导干部自我认识和沟通技巧(学员版)课件

Copyright,1996©DaleCarnegie&Associates,Inc.清华大学2013年3月领导干部自我认识和沟通技巧Copyright,1996©DaleCarnegi1沟通概论建设性沟通优质服务职场沟通3A模型沟通概论建设性沟通优质服务职场沟通3A模型2第一章：沟通概论沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见之交流”——《韦氏大辞典》……沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人和群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。第一章：沟通概论沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见3沟通过程噪音物理干扰歧义文化差异地位的影响信息源编码渠道传输解码接收者反馈沟通过程噪音信息源编码渠道解码接收者反馈4计划领导组织控制实现组织目标管理计划领导组织控制实现组织目标管理5沟通中的错误观念“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通”沟通中的错误观念“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗6第二章：建设性沟通特征信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，形成积极的人际关系目标不仅仅在于为他人所喜爱，而是为了解决实际问题第二章：建设性沟通特征信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而7建设性沟通的核心理念“以对方为中心”沟通者站在对方的立场思考问题建设性沟通的核心理念“以对方为中心”8换位思考的三个问题受众需要什么？我能给他们什么？如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？故事：火车接人换位思考的三个问题受众需要什么？故事：火车接人9换位思考今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运支票的日期2006年11月6日写错了。换位思考今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运10沟通客体分析他们是谁？…他们了解什么？他们最感兴趣的是什么？沟通客体分析他们是谁？…11沟通客体分析他们了解什么？受众对背景资料的了解情况受众对新信息的需求受众的期望和偏好测试：理解上级工作表沟通客体分析他们了解什么？12沟通主体分析两个基本问题我是谁？我在什么地方？测试：我是什么样的XX经理沟通主体分析两个基本问题测试：我是什么样的XX经理13WhatisPDP?PDP是一种行为分析工具它代表英文中的ProfessionalDynametricPrograms（职业动态评量系统﹚Dyna表示「动」，「动作」Metric表示「衡量」P.D.P.（天赋特质诊断系统®）是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，并经由40多位行为科学博士研究员运用行为科学、统计学及计算机软件的智能整合形成今日的P.D.P.目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统，全球受测人数已超过200万人被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的「领导风格探索诊断系统」，也是目前知名企业在人才运用上的最佳诊测工具。

P.D.P.为目前全世界行为科学最佳的诊测工具，不因文化、种族、宗教不同而有偏差。目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统。

12/10/202214WhatisPDP?PDP是一种行为分析工具12/9/ 关系

relationship

协调者relater社交家/promoter

(考拉/Koala)(孔雀/Peacock)危机 机会Risk Opportunity

思考者thinker指挥者Director(猫头鹰/Owl)(老虎/Tiger)

任务

Task4个主导风格的特点12/10/202215 关系4个主导风格的特点12/9/20221支配型Tiger

权威导向

重实质报酬

目标导向表达型Peacocks

同理心强

擅言语表达

自我宣传精确型Owls

喜欢精确

重视专业性

循规蹈距耐心型Koalas

爱好和平

持之以恒

忍耐度佳整合型Chameleons

协调性佳

配合度高

团体的润滑剂由1,600万人次资料中，另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪，精确度约96％PDP本我特质分析12/10/202216支配型表达型Peacocks

同理心强

擅言语表达

自我宣传创业期-定目标做市场穩定期

–市场稳定人员成熟要表现及权力成長期-加入新成员巅峰期-改革检查创新？是持续成长还是衰退什么是你的领导危机降低自信心工作大量扭曲自我团队成员能力不足在工作中找不到成就感产生较大的压力12/10/202217创业期-定目标做市场穩定期–市场稳定人员成熟成長期-加入新高支配性成员：高支配型沟通时，他们是：以权威的方式告诉直接与简明确实的方式事情只喜欢说一次很强势，"坦白直言"有什么说什么、可能会引起喧然大波、觉得冲突无伤大雅非常开放且勇于冒险

我们对高支配型的人沟通时：

要给他们直接而简明确实的讯息不要讲太多细节当有冲突发生时，不要觉得困扰不要告诉他“这件事向来都是这么做的”

12/10/202218高支配性成员：高支配型沟通时，他们是：我们对高支配型的人沟通高表达性成员：当高表达型沟通时，他们是：

推销者、说服式喜欢说话提出温和的评论不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出真正的自我正面而乐观、会体贴别人我们对高表达型的人沟通时：

给他们温和的评论要认同并肯定他们，给他们赞美不要严厉也不要侮辱他要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应

12/10/202219高表达性成员：当高表达型沟通时，他们是：我们对高表达型的人沟高耐心性成员：

高耐心型沟通时，他们是：

温和、友善、小心的有同理心的倾听者希望能"尽量配合"需要时间去适应新环境会询问规则和可预期的做法需要和谐、不冲突的环境我们对高耐心型的人沟通时：

只会说已经确证无误的事需要时间去适应环境(等着瞧)温和、友善、小心做个同理心与好的倾听者12/10/202220高耐心性成员：高耐心型沟通时，他们是：我们对高耐心型的人沟通高精确性成员：当高精确型沟通时，他们是：防备的、谨慎的、要求精确的会担忧、细心周到、诚恳想要"做正确的事"陈述事情，巨细无遗，会把方向厘定清楚我们对高精确型的人沟通时：

要有明确的方向、要说明细节(正确而又按照顺序)要让他们知道已经有个可信赖的人在负责避免争执和冲突不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评给予应有的赞赏和尊敬12/10/202221高精确性成员：当高精确型沟通时，他们是：我们对高精确型的人沟自然本我-团队共识

沟通风格领导风格底线行为风格激励障碍告诉者/权威的权威的/有决断力的专制独裁(倾向)外在控制、能力不足推销者/说服力强的说服力强的言语攻击(倾向)不受重视、被忽视随意/小心谨慎的看守者/固执的避免冲突不公正、突发的压力/冲突防备的/谨慎的/要求精准的遵照程序/传统的我一定对(但是会有用事实打倒你们的态度)评论、缺乏组织老虎孔雀考拉猫头鹰12/10/202222自然本我-团队共识

沟通风格领导风格底线行为风格激励障碍告诉自我沟通技能提升认识自我审视自我动机静心思考自我阶段一提升自我修炼自我意识积极倾听转换视角，开放心灵阶段二超越自我超越目标和愿景以自我为目标阶段三自我沟通技能提升认识自我阶段一提升自我阶段二超越自我阶段三23建设性沟通原则信息组织全面对称简明清晰具体生动5W1HKISS建设性沟通原则信息全面对称简明清晰具体生动5W1HKISS24建设性沟通描述性原则问题导向：对事不对人责任导向：自我显性不要轻易给人下结论建设性沟通描述性问题导向：对事不对人责任导向：自我显性不要轻25建设性沟通认同性原则表里一致尊重他人积极倾听建设性沟通认同性表里一致尊重他人积极倾听26换位思考同理心第三章：职场沟通3Ａ模型

AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见换位思考第三章：职场沟通3Ａ模型AskingQuesti27积极倾听什么是倾听？倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。倾听就是接收到其他人所讲的一切。倾听就是理解其他人的想法。理解并不意味着接受。倾听中的障碍听的速度＞说的速度听力测试1：商店打烊时积极倾听什么是倾听？听的速度＞说的速度听力测试1：商店打烊时28学会听要学会听，首先要学会沉默把所有个人见解放在一边聚精会神，不要走神注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势或动作。)不加筛选地收集所有的观点。学会听要学会听，首先要学会沉默29采用合适的态度倾听能力测试2采用合适的态度倾听能力测试230你是哪种态度？你是哪种态度？31积极倾听复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话或者直接引用他的话或者用自己的语言重组对方的话把对方的原意保持完整积极倾听复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话把对方的原意32积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！积极倾听在这两种情况下尤其有用当你不确定对方的意思时当对方给予的是重要的，或感情上的信息时积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！积极倾听在这两种情况33积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势共情不要多说提问避免中途打断目光接触积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势34眼睛的解读线索左上记忆中的画面左平记忆中的声音左下内心对话右下触觉的感觉右平构建中的声音右上构建中的画面眼睛的解读线索左上记忆中的画面左平记忆中的声音左下内心对话右35眼睛不会说谎先向上看，然后右移，再左移不老实先向下看，然后左移感情激荡客户睁大眼睛，头偏向一侧希望得到更多信息眼睛微眯，比较紧绷，头部不动，只是瞪着你看表示反对避免正视在隐藏感觉长时间看远方，目光呆滞可能已无兴趣眼睛不会说谎先向上看，然后右移，再左移不老实先向下看，然后左36

听用口去听用耳朵听；用眼睛看

用心聆听聽听用口去听用耳朵听；用眼睛看聽37职场沟通3A模型换位思考同理心AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见职场沟通3A模型换位思考AskingQuestionsAc38问题类型封闭式问题

你是哪里人？你多大啦？结婚了吗？

……开放式问题

这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容问题类型封闭式问题你是哪里人？开放式问题这种问题需要39引发讨论的三种提问以事实为中心的问题以团队为中心的问题以个人为中心的问题关键词关键词关键词40引发讨论的三种提问以事实为中心的问题以团队为中心的问题以个人诱导性问题Leadingquestions多个问题Multiplequestions批评性问题CriticizingQuestions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？应该采取什么措施?“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？”“小张，保证进度真的这么困难吗？妨碍讨论的三种提问41诱导性问题多个问题批评性问题妨碍讨论的提问“您难道不认提问题时常见的问题问题过于宽泛开始的问题太难问引导性问题可能是最封闭的问题提批判型问题找不到提问的内容提问题时常见的问题问题过于宽泛42通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例:“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例:“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例:”八层板是否能使衡梁的支撑力提高一倍？”（如果不能，重新开始该流程。）通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题提出43深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)答：会议时间太长！问：今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题)答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题)答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制订一个合理议程会有帮助？(封闭式问题)答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)44清晰，完整表达自己的感受：Advocacy陈述意见___________________

5个口信___________________看见/听见(seeing/hearing)当我看/听的时候感受(feeling)我感觉因为我(becauseI)因为我想要/需要,我认为现在我希望(nowIwant)现在/然后,我要/希望

以便(sothat)以便练习：你已发现小张提交的数据分析报告有多处错误，而且这已经是第三次出现类似的错误，你准备和他聊一下45清晰，完整表达自己的感受：Advocacy_________如何提供反馈——反馈步骤以具体、非威胁性的语言描述行为说明此行为的后果征求对方或团队的确认帮助制定计划以继续或停止该行为使用正面反馈表扬有效行为如何提供反馈——反馈步骤以具体、非威胁性的语言描述行为46满足个人需要的基本原则

KeyPrinciples，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）满足个人需要的基本原则

KeyPrinciples，KPK47有效反馈技巧Descriptive

描述Well-Timed及时Solution建议Verifiable

证实Owned-"I-Message“我给出反馈Specific具体“赏不逾时，欲民速得为善之利也．罚不迁列，欲民速睹为不善之害也48有效反馈技巧DescriptiveWell-TimedVer给反馈意见的十个常见病评估个人，而不是具体行为反馈意见不清晰，很模糊强调别人的看法反馈“三明治”言过其实用自己的判断，主观评估他人的行为反馈不及时反馈包涵太多“寓意”挖苦讽刺反馈是一个“问题”而不是一个描述49给反馈意见的十个常见病评估个人，而不是具体行为49第四章优质服务优质服务四步法SCQA询问法诱导式提问如何说“不”第四章优质服务优质服务四步法SCQA询问法诱导式提问如何说“50行动Action确认Confirm了解客户的需求与想法探索Explore确认你达到或超越客户的期望执行先前所提议或承诺事项提供适当的行动建议以符合客户期望提议Offer关键时刻行为模式行动确认了解客户的需求与想法探索确认你达到或超越客户的期望执51+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期52StephenCheung背景：财务及规划担任现职：18个月MichaelYan他的短评：彻底革新资讯系统部门，使其充分迎合企业需求目前主要业务：规划新的区域资讯系统策略，改善不同国家及设施间的沟通品质FILTEX亚太地区资讯系统副总裁StephenCheung背景：53无辜的留话者个案StephenCheung亚太地区资讯系统副总裁FILTEXMYCOMichelleJones行政助理录象1-3无辜的留话者（5分钟）无辜的留话者个案StephenCheungFILTEXM54引导式提问SCQA法Situation情境Conflict冲突Question询问Answer回答

视频案例：《非诚勿扰》55引导式提问SCQA法视频案例：《非诚勿扰》55谈话技巧－如何说‘不’当你不能满足用户要求时…解释原因。表达感情。告诉客户什么事是你能做到的，并提供一些选择。告诉客户你现在能提供的可以为他/她带来什么利益和好处。MENO谈话技巧－如何说‘不’当你不能满足用户要求时…解释原因。ME56情景模拟你是花店职员，你的客户要你送一束价格不菲的鲜花到广州她的姐姐家。你不能在用户没有付钱的情况下先送货，因为会存在坏帐风险，此时你对客户说：花店职员你是一位空中小姐，旅客上飞机后向你要眼罩。但你们是短途航班，没有配备眼罩。这时你会如何做？空姐57情景模拟花店职员空姐57小结

建设性沟通的核心理念：换位思考建设性沟通的三个原则职场沟通3A模型积极倾听满足个人需要的关键原则

关键时刻四步法小结建设性沟通的核心理念：换位思考581、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。2022/12/102022/12/10Saturday,December10,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2022/12/102022/12/102022/12/1012/10/20229:46:34AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。2022/12/102022/12/102022/12/10Dec-2210-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2022/12/102022/12/102022/12/10Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2022/12/102022/12/102022/12/102022/12/1012/10/20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。10十二月20222022/12/102022/12/102022/12/107、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月222022/12/102022/12/102022/12/1012/10/20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/102022/12/1010December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2022/12/102022/12/102022/12/102022/12/1010、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/10/20229:46:34AM2022/12/1010-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/10/20229:46AM12/10/20229:46AM2022/12/102022/12/1012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。10-Dec-2210December20222022/12/1013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday,December10,202210-Dec-222022/12/1014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。2022/12/102022/12/1010December202209:46谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。2022/12/959Copyright,1996©DaleCarnegie&Associates,Inc.清华大学2013年3月领导干部自我认识和沟通技巧Copyright,1996©DaleCarnegi60沟通概论建设性沟通优质服务职场沟通3A模型沟通概论建设性沟通优质服务职场沟通3A模型61第一章：沟通概论沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见之交流”——《韦氏大辞典》……沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人和群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。第一章：沟通概论沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见62沟通过程噪音物理干扰歧义文化差异地位的影响信息源编码渠道传输解码接收者反馈沟通过程噪音信息源编码渠道解码接收者反馈63计划领导组织控制实现组织目标管理计划领导组织控制实现组织目标管理64沟通中的错误观念“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通”沟通中的错误观念“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗65第二章：建设性沟通特征信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，形成积极的人际关系目标不仅仅在于为他人所喜爱，而是为了解决实际问题第二章：建设性沟通特征信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而66建设性沟通的核心理念“以对方为中心”沟通者站在对方的立场思考问题建设性沟通的核心理念“以对方为中心”67换位思考的三个问题受众需要什么？我能给他们什么？如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？故事：火车接人换位思考的三个问题受众需要什么？故事：火车接人68换位思考今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运支票的日期2006年11月6日写错了。换位思考今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运69沟通客体分析他们是谁？…他们了解什么？他们最感兴趣的是什么？沟通客体分析他们是谁？…70沟通客体分析他们了解什么？受众对背景资料的了解情况受众对新信息的需求受众的期望和偏好测试：理解上级工作表沟通客体分析他们了解什么？71沟通主体分析两个基本问题我是谁？我在什么地方？测试：我是什么样的XX经理沟通主体分析两个基本问题测试：我是什么样的XX经理72WhatisPDP?PDP是一种行为分析工具它代表英文中的ProfessionalDynametricPrograms（职业动态评量系统﹚Dyna表示「动」，「动作」Metric表示「衡量」P.D.P.（天赋特质诊断系统®）是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，并经由40多位行为科学博士研究员运用行为科学、统计学及计算机软件的智能整合形成今日的P.D.P.目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统，全球受测人数已超过200万人被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的「领导风格探索诊断系统」，也是目前知名企业在人才运用上的最佳诊测工具。

P.D.P.为目前全世界行为科学最佳的诊测工具，不因文化、种族、宗教不同而有偏差。目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统。

12/10/202273WhatisPDP?PDP是一种行为分析工具12/9/ 关系

relationship

协调者relater社交家/promoter

(考拉/Koala)(孔雀/Peacock)危机 机会Risk Opportunity

思考者thinker指挥者Director(猫头鹰/Owl)(老虎/Tiger)

任务

Task4个主导风格的特点12/10/202274 关系4个主导风格的特点12/9/20221支配型Tiger

权威导向

重实质报酬

目标导向表达型Peacocks

同理心强

擅言语表达

自我宣传精确型Owls

喜欢精确

重视专业性

循规蹈距耐心型Koalas

爱好和平

持之以恒

忍耐度佳整合型Chameleons

协调性佳

配合度高

团体的润滑剂由1,600万人次资料中，另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪，精确度约96％PDP本我特质分析12/10/202275支配型表达型Peacocks

同理心强

擅言语表达

自我宣传创业期-定目标做市场穩定期

–市场稳定人员成熟要表现及权力成長期-加入新成员巅峰期-改革检查创新？是持续成长还是衰退什么是你的领导危机降低自信心工作大量扭曲自我团队成员能力不足在工作中找不到成就感产生较大的压力12/10/202276创业期-定目标做市场穩定期–市场稳定人员成熟成長期-加入新高支配性成员：高支配型沟通时，他们是：以权威的方式告诉直接与简明确实的方式事情只喜欢说一次很强势，"坦白直言"有什么说什么、可能会引起喧然大波、觉得冲突无伤大雅非常开放且勇于冒险

我们对高支配型的人沟通时：

要给他们直接而简明确实的讯息不要讲太多细节当有冲突发生时，不要觉得困扰不要告诉他“这件事向来都是这么做的”

12/10/202277高支配性成员：高支配型沟通时，他们是：我们对高支配型的人沟通高表达性成员：当高表达型沟通时，他们是：

推销者、说服式喜欢说话提出温和的评论不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出真正的自我正面而乐观、会体贴别人我们对高表达型的人沟通时：

给他们温和的评论要认同并肯定他们，给他们赞美不要严厉也不要侮辱他要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应

12/10/202278高表达性成员：当高表达型沟通时，他们是：我们对高表达型的人沟高耐心性成员：

高耐心型沟通时，他们是：

温和、友善、小心的有同理心的倾听者希望能"尽量配合"需要时间去适应新环境会询问规则和可预期的做法需要和谐、不冲突的环境我们对高耐心型的人沟通时：

只会说已经确证无误的事需要时间去适应环境(等着瞧)温和、友善、小心做个同理心与好的倾听者12/10/202279高耐心性成员：高耐心型沟通时，他们是：我们对高耐心型的人沟通高精确性成员：当高精确型沟通时，他们是：防备的、谨慎的、要求精确的会担忧、细心周到、诚恳想要"做正确的事"陈述事情，巨细无遗，会把方向厘定清楚我们对高精确型的人沟通时：

要有明确的方向、要说明细节(正确而又按照顺序)要让他们知道已经有个可信赖的人在负责避免争执和冲突不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评给予应有的赞赏和尊敬12/10/202280高精确性成员：当高精确型沟通时，他们是：我们对高精确型的人沟自然本我-团队共识

沟通风格领导风格底线行为风格激励障碍告诉者/权威的权威的/有决断力的专制独裁(倾向)外在控制、能力不足推销者/说服力强的说服力强的言语攻击(倾向)不受重视、被忽视随意/小心谨慎的看守者/固执的避免冲突不公正、突发的压力/冲突防备的/谨慎的/要求精准的遵照程序/传统的我一定对(但是会有用事实打倒你们的态度)评论、缺乏组织老虎孔雀考拉猫头鹰12/10/202281自然本我-团队共识

沟通风格领导风格底线行为风格激励障碍告诉自我沟通技能提升认识自我审视自我动机静心思考自我阶段一提升自我修炼自我意识积极倾听转换视角，开放心灵阶段二超越自我超越目标和愿景以自我为目标阶段三自我沟通技能提升认识自我阶段一提升自我阶段二超越自我阶段三82建设性沟通原则信息组织全面对称简明清晰具体生动5W1HKISS建设性沟通原则信息全面对称简明清晰具体生动5W1HKISS83建设性沟通描述性原则问题导向：对事不对人责任导向：自我显性不要轻易给人下结论建设性沟通描述性问题导向：对事不对人责任导向：自我显性不要轻84建设性沟通认同性原则表里一致尊重他人积极倾听建设性沟通认同性表里一致尊重他人积极倾听85换位思考同理心第三章：职场沟通3Ａ模型

AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见换位思考第三章：职场沟通3Ａ模型AskingQuesti86积极倾听什么是倾听？倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。倾听就是接收到其他人所讲的一切。倾听就是理解其他人的想法。理解并不意味着接受。倾听中的障碍听的速度＞说的速度听力测试1：商店打烊时积极倾听什么是倾听？听的速度＞说的速度听力测试1：商店打烊时87学会听要学会听，首先要学会沉默把所有个人见解放在一边聚精会神，不要走神注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势或动作。)不加筛选地收集所有的观点。学会听要学会听，首先要学会沉默88采用合适的态度倾听能力测试2采用合适的态度倾听能力测试289你是哪种态度？你是哪种态度？90积极倾听复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话或者直接引用他的话或者用自己的语言重组对方的话把对方的原意保持完整积极倾听复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话把对方的原意91积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！积极倾听在这两种情况下尤其有用当你不确定对方的意思时当对方给予的是重要的，或感情上的信息时积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！积极倾听在这两种情况92积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势共情不要多说提问避免中途打断目光接触积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势93眼睛的解读线索左上记忆中的画面左平记忆中的声音左下内心对话右下触觉的感觉右平构建中的声音右上构建中的画面眼睛的解读线索左上记忆中的画面左平记忆中的声音左下内心对话右94眼睛不会说谎先向上看，然后右移，再左移不老实先向下看，然后左移感情激荡客户睁大眼睛，头偏向一侧希望得到更多信息眼睛微眯，比较紧绷，头部不动，只是瞪着你看表示反对避免正视在隐藏感觉长时间看远方，目光呆滞可能已无兴趣眼睛不会说谎先向上看，然后右移，再左移不老实先向下看，然后左95

听用口去听用耳朵听；用眼睛看

用心聆听聽听用口去听用耳朵听；用眼睛看聽96职场沟通3A模型换位思考同理心AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见职场沟通3A模型换位思考AskingQuestionsAc97问题类型封闭式问题

你是哪里人？你多大啦？结婚了吗？

……开放式问题

这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容问题类型封闭式问题你是哪里人？开放式问题这种问题需要98引发讨论的三种提问以事实为中心的问题以团队为中心的问题以个人为中心的问题关键词关键词关键词99引发讨论的三种提问以事实为中心的问题以团队为中心的问题以个人诱导性问题Leadingquestions多个问题Multiplequestions批评性问题CriticizingQuestions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？应该采取什么措施?“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？”“小张，保证进度真的这么困难吗？妨碍讨论的三种提问100诱导性问题多个问题批评性问题妨碍讨论的提问“您难道不认提问题时常见的问题问题过于宽泛开始的问题太难问引导性问题可能是最封闭的问题提批判型问题找不到提问的内容提问题时常见的问题问题过于宽泛101通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例:“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例:“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例:”八层板是否能使衡梁的支撑力提高一倍？”（如果不能，重新开始该流程。）通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题提出102深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)答：会议时间太长！问：今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题)答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题)答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制订一个合理议程会有帮助？(封闭式问题)答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)103清晰，完整表达自己的感受：Advocacy陈述意见___________________

5个口信___________________看见/听见(seeing/hearing)当我看/听的时候感受(feeling)我感觉因为我(becauseI)因为我想要/需要,我认为现在我希望(nowIwant)现在/然后,我要/希望

以便(sothat)以便练习：你已发现小张提交的数据分析报告有多处错误，而且这已经是第三次出现类似的错误，你准备和他聊一下104清晰，完整表达自己的感受：Advocacy_________如何提供反馈——反馈步骤以具体、非威胁性的语言描述行为说明此行为的后果征求对方或团队的确认帮助制定计划以继续或停止该行为使用正面反馈表扬有效行为如何提供反馈——反馈步骤以具体、非威胁性的语言描述行为105满足个人需要的基本原则

KeyPrinciples，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）满足个人需要的基本原则

KeyPrinciples，KPK106有效反馈技巧Descriptive

描述Well-Timed及时Solution建议Verifiable

证实Owned-"I-Message“我给出反馈Specific具体“赏不逾时，欲民速得为善之利也．罚不迁列，欲民速睹为不善之害也107有效反馈技巧DescriptiveWell-TimedVer给反馈意见的十个常见病评估个人，而不是具体行为反馈意见不清晰，很模糊强调别人的看法反馈“三明治”言过其实用自己的判断，主观评估他人的行为反馈不及时反馈包涵太多“寓意”挖苦讽刺反馈是一个“问题”而不是一个描述108给反馈意见的十个常见病评估个人，而不是具体行为49第四章优质服务优质服务四步法SCQA询问法诱导式提问如何说“不”第四章优质服务优质服务四步法SCQA询问法诱导式提问如何说“109行动Action确认Confirm了解客户的需求与想法探索Explore确认你达到或超越客户的期望执行先前所提议或承诺事项提供适当的行动建议以符合客户期望提议Offer关键时刻行为模式行动确认了解客户的需求与想法探索确认你达到或超越客户的期望执110+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1