东南大学经管课件7组织管理

7组织管理7.1组织基本概念7.2组织设计过程

7.3组织结构类型

7.4组织文化7组织管理7.1组织基本概念7.1组织基本概念组织的定义组织重要性组织的作用相关概念7.1组织基本概念组织的定义什么是组织？对组织是动词的理解组织是指有意识地开展活动协调，它包括：1、明确为实现战略目标所需要的关键活动，并弄清它们之间的关系；2、将企业活动进行分组，组合成适当的单元，确保企业内外部业务流的顺畅；3、给各个组织单元的管理人员授予完成活动所必须的权力，明确这些单元间的相互依赖关系，按照战略重要性确定单元间的主从关系，确保企业内外部权力流的顺畅；4、为组织结构的横向方面和纵向方面制订关于协调沟通、业绩考核及奖惩等制度，确保企业内外部信息流的顺畅。组织职能的目的是通过对组织中任务结构、权力关系和信息流转的设计来协调各种努力，从而保证组织目标的实现。什么是组织？对组织是动词的理解组织是指有意识地开展活动协调，

它是两个或两个以上的人为完成某个目标而组成的协作系统。组织内有开展协作和改善协作的必要性。企业组织的产生和发展是专业分工和社会大生产的产物，企业内部产生的协作效率正是通过良好的管理职能来实现。为保证其有效性需要有一套相对稳定或固定的协作模式和运行方式。组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目标作出贡献。非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也可以是在一起吃饭的常客等等。对组织是名词的理解它是两个或两个以上的人为完成某个目标而组成的协作系统。组织

组织工作的典型问题功能扭曲（组织结构功能与企业目标不一致）

“需要做的事没人做”结构扭曲（结构缺乏效率）

“有人做而没有做成”

这往往是由于组织内部的职、权、利不一致造成的。比如职责重叠和模糊、越权指挥、信息歪曲等。组织工作的典型问题功能扭曲（组织结构功能与企业目标不一致）组织的作用组合各种资源有效地提供产品或服务人力汇集

人力放大

适应和影响环境组织的作用组合各种资源1、几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会.直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)相关概念1、几个概念相关概念有效发挥参谋人员的作用参谋人员应独立地提出建议

直线不为参谋所左右

适当限制职能职权的运用

有效发挥参谋人员的作用参谋人员的独立性

斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我们，‘正确’的是什么，我们才能作出正确的调和折衷。”参谋人员的独立性斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策2、正式组织与非正式组织

正式组织：通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以正式规定和安排的组织形式。目的性、正规性、稳定性非正式组织：人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络。

自发性、内聚性、不稳定性2、正式组织与非正式组织正式组织：通过正式的筹划非正式组织的作用与对策积极作用：心理需要满足，提高合作精神；促进信息传递消极作用：若目标冲突，可能束缚个人发展；变革中的障碍。对策：承认、利用、鼓励、引导

非正式组织的作用与对策积极作用：7.2组织的设计过程

组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）7.2组织的设计过程组织设计的内容

组织结构设计：就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位及其工作内容、将相关岗位组合成部门、确定上下级关系和分配相应责权等的框架。其目的在于实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。

组织设计的内容组织结构设计：就是把工作进行精确分工，然组织设计的过程组织设计的过程1、劳动分工（divisionoflabor）“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（资料来源：亚当·斯密<国富论》）

1、劳动分工（divisionoflabor）“一个人抽工作设计与劳动分工分工：把组织的复杂任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动，而不是全部活动。分工的意义在于提高劳动生产率。

分工的优点：节约时间、成本，专用设备

分工的缺点：单调；不利于流动

工作设计与劳动分工分工：把组织的复杂任务分解成若干更小的组成改善的方法

工作轮换（JobRotation）：有计划地使工作人员从一个岗位换到另一个岗位，使工作者的活动得以多样化。工作扩大化（JobEnlargement）：扩大工作范围，增加所设工作岗位的工作内容，使之多样化，或将工作内容升级。工作丰富化（JobEnrichment）：一方面增加新的工作内容，另一方面使工作者有更多的自我控制与自主权。工作团队（WorkTeam）：组织不再针对每个工作者设计工作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作内容。

改善的方法工作轮换（JobRotation）：有计划地使2、划分部门部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化过程部门化……2、划分部门部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。职能部门化（functionaldepartmentalization）＋将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率＋职能领域内部的协调＋深度的专门化－职能部门间的沟通不良－缺乏对组织整体目标的认识工厂经理工程经理会计经理制造经理HR经理采购经理职能部门化（functionaldepartmentali产品部门化（productdepartmentalization）＋促进特定产品或服务的专门化经营＋经理人员成为所在产业的专家＋贴近顾客－职能的重复配置－缺乏对组织整体目标的认识李宁公司户外产品事业部器材配件事业部基础运动产品事业部户外服装部户外用具部户外鞋类部包帽袜事业部泳具事业部护具事业部篮球事业部足球事业部网球事业部赞助事业部奥运产品事业部产品部门化（productdepartmentalizat地区部门化（geographicdepartmentalization）＋更有效地处理特定区域所产生的问题＋更好的满足区域市场的独特需要－职能的重复配置－可能感觉到与其他组织领域的隔离销售副总裁西区销售主管南区销售主管中区销售主管东区销售主管北区销售主管地区部门化（geographicdepartmentali顾客部门化（customerdepartmentalization）＋能由专家来满足和处理顾客的需要和问题－职能的重复配置－缺乏对组织整体目标的认识销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理顾客部门化（customerdepartmentaliza过程部门化（processdepartmentalization）＋工作活动的更有效流动－只适用于某些类别产品的生产工厂主管切割部门经理压边部门经理装配部门经理抛光部门经理检验部门经理过程部门化（processdepartmentalizat3、建立层次

摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）

3、建立层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐建立层次组织中建立了各级部门后，需要建立上下级报告网络系统，即构成多层次结构。指挥链（ChainofCommand）：组织中从最高领导层贯穿到最底层操作层的权力线。

建立层次组织中建立了各级部门后，需要建立上下级报告网络系统，建立层次建立层次需要解决好管理幅度与管理层次的问题。管理幅度（SpanofControl，又称控制幅度）：一名主管人员有效地指挥、监督、管理的直接下属人数。管理层次：组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

建立层次建立层次需要解决好管理幅度与管理层次的问题。影响管理宽度的因素

主管观念、风格与能力

下属人员素质、能力与经验

上下级联系和作用强度

工作的性质

工作地点的相近性

信息沟通情况

组织文化影响管理宽度的因素主管观念、风格与能力4、分配责权

集权：决策权在组织中较高管理层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织中较低管理层次的一定程度的分散。

权力与责任对等4、分配责权集权：决策权在组织中较高管理层次的一定程度的集过分集权的弊端降低决策质量

不利于决策执行

降低组织成员工作热情

降低组织的适应能力

过分集权的弊端分权的好处高层管理者可致力于长期整体控制

利于组织决策的合理化

有助于培养企业管理专家

适应多元化经营的需要分权的好处影响分权程度的因素外部环境因素的影响

组织的发展阶段

组织经营规模

决策的重要性和风险性

决策的一致性

管理者的个性和管理哲学

下属管理者的数量和素质

控制技术

影响分权程度的因素外部环境因素的影响组织设计的结果组织结构图职务说明书组织设计的结果影响组织设计的权变因素环境——稳定；多变战略——防守型；进攻型；分析型技术——常规；非常规规模——小；大

发展阶段

——创业；聚合；规范化；精细化；成熟后

影响组织设计的权变因素环境——稳定；多变7.3组织结构类型组织结构特点规范化；复杂性；集权化组织结构类型组织基本结构常见组织结构类型组织的附加结构7.3组织结构类型组织结构特点组织结构特点规范化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。复杂性（Complexity）：指组织活动或子系统的数量，即组织分化的程度。集权化（Centralization）：决策制定权的分布。组织结构特点规范化（Formalization）：组织依靠组织结构类型组织基本结构直线式组织；职能式组织常见组织结构类型直线职能结构；事业部结构；矩阵结构；网络型结构；企业集团；组织的附加结构工作小组（团队）；委员会组织组织结构类型组织基本结构组织基本结构直线式组织特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一个人，一个头儿”。优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差职能式组织特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平；缺点：多头领导；权责不易划分组织基本结构直线式组织

厂部职能科室

车间职能科室

车间

车间职能组职能组班组班组班组比较适用于市场环境稳定，产品结构单一，地理集中的中小型组织直线职能型结构的组织厂部职能科室车间职能科室事业部制组织基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权

特点：集中政策，分散经营

优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性各事业部专业化经营，提高效率和适应性权责明确，经营绩效易考核利于培养高级管理人才缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本本位主义思想需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理事业部制组织基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权李宁公司户外产品事业部器材配件事业部基础运动产品事业部户外服装部户外用具部户外鞋类部包帽袜事业部泳具事业部护具事业部篮球事业部足球事业部网球事业部赞助事业部奥运产品事业部李宁公司户外产品事业部器材配件事业部基础运动产品事业部户外服矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产主管财务主管营销主管人事主管总经理矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产矩阵结构优点：利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性有利于人才培养缺点：双重指挥需大量协调工作稳定性差矩阵结构优点：会计系财经系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部门本科生部硕士生部博士生部研究部经理发展部社区发展部规划某工商管理学院的矩阵型结构会计系财经系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部门本科生部网络型结构网络型结构网络型结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、或其他业务的经营活动。

优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务专长

缺点：缺乏紧密的控制，协调困难；设计上创新易被窃取

网络型结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制企业集团企业集团企业集团是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。

公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是以产权关系为纽带对其进行持股控制。

全资子公司、控股公司、参股公司

企业集团是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结工作小组（团队）是一种临时性结构，由不同背景、不同技能、来自不同部门的人员组成，目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。

特点：适应性强，机动灵活，任务完成后小组就解散。

工作小组（团队）是一种临时性结构，由不同背景、不同技能、来自工作小组（团队）的形式小组长成员A成员B成员C成员D成员A成员B成员C成员D成员E成员F工作小组（团队）的形式小组长成员A成员B成员C成员D成员A成委员会组织具有丰富经验和知识背景的专家组成的跨职能的集体。优点：集思广益、代表各方面利益与需要防止过分集权便于协调各部门活动信息的传递和分享鼓励参与、激励

缺点：委曲求全、折衷调和责任不清，缺乏个人行动

委员会组织具有丰富经验和知识背景的专家组成的跨职能的集体。

学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。学习型组织学习型组织是指由于所有组织成员都积极参学习型组织的要素学习型组织的核心概念为“改变”重视知行合一的学习，将知识转化为行动谋求“持续”的学习、转化与改变，是一种演进的过程，而非终结的状态学习型组织的要素学习型组织的特点学习型组织

领导力共同的愿望协作

组织文化强互动关系团队意识关爱信任

信息共享开放及时精确

组织设计无边界团队授权学习型组织的特点学习型组织领导力组织文化组织结构实例：神州数码组织机构图组织结构实例：神州数码组织机构图当代企业组织结构变化趋势外形扁平化运作柔性化团队组织无边界组织当代企业组织结构变化趋势外形扁平化7.4组织文化（OrganizationCulture）

“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。管理人员以身作则，把这些规范灌输给员工，再一代一代地传下去。”（威廉·大内的《Z理论》）7.4组织文化（OrganizationCulture）组织文化的概念组织文化指在组织长期发展过程中培育形成的，由全体员工共同遵守的最高目标（宗旨）、价值标准、基本信念、行为规范、风俗习惯等的总和及其在组织活动中的反映，其核心是组织的价值观。组织文化的概念组织文化指在组织长期发展过程中培育形成的，由全组织文化的特点与功能组织文化的特点客观性无形性相对稳定性连续性独特性

组织文化的功能导向功能约束功能凝聚功能发展功能

组织文化的特点与功能组织文化的特点组织文化的功能组织文化的结构与内容

精神层（理念层）：组织精神、最高目标、经营哲学、组织风气、组织道德、组织宗旨等。制度层：一般制度和特殊制度与风俗物质层（器物层）：标识、标准字、标准色、厂容厂貌、厂服厂歌、纪念品、文化传播网络等。

组织文化的结构与内容精神层（理念层）：IBM的企业文化

IBM的基本价值观

尊重个人

顾客至上

追求卓越

IBM的商业道德

不批评竞争对手的产品

不破坏竞争对手已签定的定单

不许贿赂

IBM的座右铭

诚实IBM的企业文化IBM的基本价值观

尊重个人

顾客至上丰田社训上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家。将研究与创造的精神深植于心中，不断研究与开发，以站在时代潮流的前端。切实戒除奢侈华美，务必求朴实与稳健。发扬温情友爱的精神，把家庭式的美德，推广到社会上。尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活。丰田社训上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效宝洁公司文化“宝洁公司是依赖她的员工及其核心价值而存活的。”诚实信任员工主人翁精神热情领导能力宝洁公司文化“宝洁公司是依赖她的员工及其核心价值而存活的。”海尔企业文化海尔精神——敬业报国，追求卓越海尔哲学——中正之道（中和，公正；大中至正）海尔作风——迅速反应，立即行动海尔经营理念——企业现代化；市场全球化；经营规模化海尔管理模式——OEC管理法（日清日高）海尔企业文化海尔精神——敬业报国，追求卓越复习思考题组织设计工作的主要内容是什么？分工可带来哪些好处？过度分工与专业化会带来哪些弊端？在工作设计中如何改善？什么是管理宽度？影响管理宽度的因素有哪些？影响组织结构设计的权变因素有哪些？请结合实例谈谈集权与分权的优缺点。事业部型组织结构的优缺点和适用条件是什么？矩阵型组织结构的优缺点和适用条件是什么？什么是学习型组织？它有什么特点？什么是组织文化？其基本内容有哪些？复习思考题组织设计工作的主要内容是什么？案例：金果子公司的组织结构设计

金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父格雷夫50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存贮、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给了儿子约翰逊。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。案例：金果子公司的组织结构设计金果子公司是美国南部一

金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃：一批人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一类是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也像公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。约翰逊和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。约翰逊相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。

金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工

不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。约翰逊和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比契正规的组织结构。约翰逊请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有一定知名度的管理咨询人员布莱顿来帮助他们。布莱顿指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同形式的组织设计如下图所示。那么，该选取哪种组织设计呢?

不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。约翰逊和卡尔约翰逊销售部生产部研究部销售人员种、收人员科研人员图a职能部门结构卡尔约翰逊销售部生产部研究部销售人员种、收人员科研人员图a卡尔约翰逊桃事业部橙事业部销售人员（桃）种收人员（桃）科研人员（桃）销售人员（橙）种收人员（橙）科研人员（橙）图b产品事业部结构卡尔约翰逊桃事业部橙事业部销售种收科研销售种收科研图b思考题：职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件?你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适?为什么?预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢?依你看来，可以增加什么样的管理层次?思考题：7组织管理7.1组织基本概念7.2组织设计过程

7.3组织结构类型

7.4组织文化7组织管理7.1组织基本概念7.1组织基本概念组织的定义组织重要性组织的作用相关概念7.1组织基本概念组织的定义什么是组织？对组织是动词的理解组织是指有意识地开展活动协调，它包括：1、明确为实现战略目标所需要的关键活动，并弄清它们之间的关系；2、将企业活动进行分组，组合成适当的单元，确保企业内外部业务流的顺畅；3、给各个组织单元的管理人员授予完成活动所必须的权力，明确这些单元间的相互依赖关系，按照战略重要性确定单元间的主从关系，确保企业内外部权力流的顺畅；4、为组织结构的横向方面和纵向方面制订关于协调沟通、业绩考核及奖惩等制度，确保企业内外部信息流的顺畅。组织职能的目的是通过对组织中任务结构、权力关系和信息流转的设计来协调各种努力，从而保证组织目标的实现。什么是组织？对组织是动词的理解组织是指有意识地开展活动协调，

它是两个或两个以上的人为完成某个目标而组成的协作系统。组织内有开展协作和改善协作的必要性。企业组织的产生和发展是专业分工和社会大生产的产物，企业内部产生的协作效率正是通过良好的管理职能来实现。为保证其有效性需要有一套相对稳定或固定的协作模式和运行方式。组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目标作出贡献。非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也可以是在一起吃饭的常客等等。对组织是名词的理解它是两个或两个以上的人为完成某个目标而组成的协作系统。组织

组织工作的典型问题功能扭曲（组织结构功能与企业目标不一致）

“需要做的事没人做”结构扭曲（结构缺乏效率）

“有人做而没有做成”

这往往是由于组织内部的职、权、利不一致造成的。比如职责重叠和模糊、越权指挥、信息歪曲等。组织工作的典型问题功能扭曲（组织结构功能与企业目标不一致）组织的作用组合各种资源有效地提供产品或服务人力汇集

人力放大

适应和影响环境组织的作用组合各种资源1、几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会.直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)相关概念1、几个概念相关概念有效发挥参谋人员的作用参谋人员应独立地提出建议

直线不为参谋所左右

适当限制职能职权的运用

有效发挥参谋人员的作用参谋人员的独立性

斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我们，‘正确’的是什么，我们才能作出正确的调和折衷。”参谋人员的独立性斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策2、正式组织与非正式组织

正式组织：通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以正式规定和安排的组织形式。目的性、正规性、稳定性非正式组织：人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络。

自发性、内聚性、不稳定性2、正式组织与非正式组织正式组织：通过正式的筹划非正式组织的作用与对策积极作用：心理需要满足，提高合作精神；促进信息传递消极作用：若目标冲突，可能束缚个人发展；变革中的障碍。对策：承认、利用、鼓励、引导

非正式组织的作用与对策积极作用：7.2组织的设计过程

组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）7.2组织的设计过程组织设计的内容

组织结构设计：就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位及其工作内容、将相关岗位组合成部门、确定上下级关系和分配相应责权等的框架。其目的在于实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。

组织设计的内容组织结构设计：就是把工作进行精确分工，然组织设计的过程组织设计的过程1、劳动分工（divisionoflabor）“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（资料来源：亚当·斯密<国富论》）

1、劳动分工（divisionoflabor）“一个人抽工作设计与劳动分工分工：把组织的复杂任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动，而不是全部活动。分工的意义在于提高劳动生产率。

分工的优点：节约时间、成本，专用设备

分工的缺点：单调；不利于流动

工作设计与劳动分工分工：把组织的复杂任务分解成若干更小的组成改善的方法

工作轮换（JobRotation）：有计划地使工作人员从一个岗位换到另一个岗位，使工作者的活动得以多样化。工作扩大化（JobEnlargement）：扩大工作范围，增加所设工作岗位的工作内容，使之多样化，或将工作内容升级。工作丰富化（JobEnrichment）：一方面增加新的工作内容，另一方面使工作者有更多的自我控制与自主权。工作团队（WorkTeam）：组织不再针对每个工作者设计工作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作内容。

改善的方法工作轮换（JobRotation）：有计划地使2、划分部门部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化过程部门化……2、划分部门部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。职能部门化（functionaldepartmentalization）＋将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率＋职能领域内部的协调＋深度的专门化－职能部门间的沟通不良－缺乏对组织整体目标的认识工厂经理工程经理会计经理制造经理HR经理采购经理职能部门化（functionaldepartmentali产品部门化（productdepartmentalization）＋促进特定产品或服务的专门化经营＋经理人员成为所在产业的专家＋贴近顾客－职能的重复配置－缺乏对组织整体目标的认识李宁公司户外产品事业部器材配件事业部基础运动产品事业部户外服装部户外用具部户外鞋类部包帽袜事业部泳具事业部护具事业部篮球事业部足球事业部网球事业部赞助事业部奥运产品事业部产品部门化（productdepartmentalizat地区部门化（geographicdepartmentalization）＋更有效地处理特定区域所产生的问题＋更好的满足区域市场的独特需要－职能的重复配置－可能感觉到与其他组织领域的隔离销售副总裁西区销售主管南区销售主管中区销售主管东区销售主管北区销售主管地区部门化（geographicdepartmentali顾客部门化（customerdepartmentalization）＋能由专家来满足和处理顾客的需要和问题－职能的重复配置－缺乏对组织整体目标的认识销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理顾客部门化（customerdepartmentaliza过程部门化（processdepartmentalization）＋工作活动的更有效流动－只适用于某些类别产品的生产工厂主管切割部门经理压边部门经理装配部门经理抛光部门经理检验部门经理过程部门化（processdepartmentalizat3、建立层次

摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）

3、建立层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐建立层次组织中建立了各级部门后，需要建立上下级报告网络系统，即构成多层次结构。指挥链（ChainofCommand）：组织中从最高领导层贯穿到最底层操作层的权力线。

建立层次组织中建立了各级部门后，需要建立上下级报告网络系统，建立层次建立层次需要解决好管理幅度与管理层次的问题。管理幅度（SpanofControl，又称控制幅度）：一名主管人员有效地指挥、监督、管理的直接下属人数。管理层次：组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

建立层次建立层次需要解决好管理幅度与管理层次的问题。影响管理宽度的因素

主管观念、风格与能力

下属人员素质、能力与经验

上下级联系和作用强度

工作的性质

工作地点的相近性

信息沟通情况

组织文化影响管理宽度的因素主管观念、风格与能力4、分配责权

集权：决策权在组织中较高管理层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织中较低管理层次的一定程度的分散。

权力与责任对等4、分配责权集权：决策权在组织中较高管理层次的一定程度的集过分集权的弊端降低决策质量

不利于决策执行

降低组织成员工作热情

降低组织的适应能力

过分集权的弊端分权的好处高层管理者可致力于长期整体控制

利于组织决策的合理化

有助于培养企业管理专家

适应多元化经营的需要分权的好处影响分权程度的因素外部环境因素的影响

组织的发展阶段

组织经营规模

决策的重要性和风险性

决策的一致性

管理者的个性和管理哲学

下属管理者的数量和素质

控制技术

影响分权程度的因素外部环境因素的影响组织设计的结果组织结构图职务说明书组织设计的结果影响组织设计的权变因素环境——稳定；多变战略——防守型；进攻型；分析型技术——常规；非常规规模——小；大

发展阶段

——创业；聚合；规范化；精细化；成熟后

影响组织设计的权变因素环境——稳定；多变7.3组织结构类型组织结构特点规范化；复杂性；集权化组织结构类型组织基本结构常见组织结构类型组织的附加结构7.3组织结构类型组织结构特点组织结构特点规范化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。复杂性（Complexity）：指组织活动或子系统的数量，即组织分化的程度。集权化（Centralization）：决策制定权的分布。组织结构特点规范化（Formalization）：组织依靠组织结构类型组织基本结构直线式组织；职能式组织常见组织结构类型直线职能结构；事业部结构；矩阵结构；网络型结构；企业集团；组织的附加结构工作小组（团队）；委员会组织组织结构类型组织基本结构组织基本结构直线式组织特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一个人，一个头儿”。优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差职能式组织特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平；缺点：多头领导；权责不易划分组织基本结构直线式组织

厂部职能科室

车间职能科室

车间

车间职能组职能组班组班组班组比较适用于市场环境稳定，产品结构单一，地理集中的中小型组织直线职能型结构的组织厂部职能科室车间职能科室事业部制组织基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权

特点：集中政策，分散经营

优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性各事业部专业化经营，提高效率和适应性权责明确，经营绩效易考核利于培养高级管理人才缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本本位主义思想需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理事业部制组织基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权李宁公司户外产品事业部器材配件事业部基础运动产品事业部户外服装部户外用具部户外鞋类部包帽袜事业部泳具事业部护具事业部篮球事业部足球事业部网球事业部赞助事业部奥运产品事业部李宁公司户外产品事业部器材配件事业部基础运动产品事业部户外服矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产主管财务主管营销主管人事主管总经理矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产矩阵结构优点：利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性有利于人才培养缺点：双重指挥需大量协调工作稳定性差矩阵结构优点：会计系财经系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部门本科生部硕士生部博士生部研究部经理发展部社区发展部规划某工商管理学院的矩阵型结构会计系财经系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部门本科生部网络型结构网络型结构网络型结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、或其他业务的经营活动。

优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务专长

缺点：缺乏紧密的控制，协调困难；设计上创新易被窃取

网络型结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制企业集团企业集团企业集团是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。

公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是以产权关系为纽带对其进行持股控制。

全资子公司、控股公司、参股公司

企业集团是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结工作小组（团队）是一种临时性结构，由不同背景、不同技能、来自不同部门的人员组成，目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。

特点：适应性强，机动灵活，任务完成后小组就解散。

工作小组（团队）是一种临时性结构，由不同背景、不同技能、来自工作小组（团队）的形式小组长成员A成员B成员C成员D成员A成员B成员C成员D成员E成员F工作小组（团队）的形式小组长成员A成员B成员C成员D成员A成委员会组织具有丰富经验和知识背景的专家组成的跨职能的集体。优点：集思广益、代表各方面利益与需要防止过分集权便于协调各部门活动信息的传递和分享鼓励参与、激励

缺点：委曲求全、折衷调和责任不清，缺乏个人行动

委员会组织具有丰富经验和知识背景的专家组成的跨职能的集体。

学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。学习型组织学习型组织是指由于所有组织成员都积极参学习型组织的要素学习型组织的核心概念为“改变”重视知行合一的学习，将知识转化为行动谋求“持续”的学习、转化与改变，是一种演进的过程，而非终结的状态学习型组织的要素学习型组织的特点学习型组织

领导力共同的愿望协作

组织文化强互动关系团队意识关爱信任

信息共享开放及时精确

组织设计无边界团队授权学习型组织的特点学习型组织领导力组织文化组织结构实例：神州数码组织机构图组织结构实例：神州数码组织机构图当代企业组织结构变化趋势外形扁平化运作柔性化团队组织无边界组织当代企业组织结构变化趋势外形扁平化7.4组织文化（OrganizationCulture）

“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。管理人员以身作则，把这些规范灌输给员工，再一代一代地传下去。”（威廉·大内的《Z理论》）7.4组织文化（OrganizationCulture）组织文化的概念组织文化指在组织长期发展过程中培育形成的，由全体员工共同遵守的最高目标（宗旨）、价值标准、基本信念、行为规范、风俗习惯等的总和及其在组织活动中的反映，其核心是组织的价值观。组织文化的概念组织文化指在组织长期发展过程中培育形成的，由全组织文化的特点与功能组织文化的特点客观性无形性相对稳定性连续性独特性

组织文化的功能导向功能约束功能凝聚功能发展功能

组织文化的特点与功能组织文化的特点组织文化的功能组织文化的结构与内容

精神层（理念层）：组织精神、最高目标、经营哲学、组织风气、组织道德、组织宗旨等。制度