XX企业绩效考核与薪酬设计课件

全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计二OO四年八月十四～十五日·中国厦门2022/12/101全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计二OO四年八月十四～十五日第一篇：企业体制改革与人力资源管理

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企业体制改革l现代企业人力资源管理

内容大纲第三篇：绩效管理

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绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l

绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题－价值管理l薪酬体系设计－四叶价值评价模型l

绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理

l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l

科学实施岗位评价

2022/12/102第一篇：企业体制改革与人力资源管理内容大纲第三篇：绩效管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理

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企业体制改革l现代企业人力资源管理

内容大纲第三篇：绩效管理

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绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l

绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题－价值管理l薪酬体系设计－四叶价值评价模型l

绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理

l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l

科学实施岗位评价

2022/12/103第一篇：企业体制改革与人力资源管理内容大纲第三篇：绩效管理外行谈石化企业体制改革

计划、市场与企业国有、私有；国营、私营体制改革中人力资源管理的重要性总裁头疼的三件事现代人才观念2022/12/104外行谈石化企业体制改革计划、市场与企业2022/12/办企业的三大要素项目资金团队中子弹杰克·韦尔奇2022/12/105办企业的三大要素项目2022/12/105优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见2022/12/106优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间追随管理的实践2022/12/107关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链2022/12/108企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最高境界2022/12/109基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制2022/12/1010人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制2人力资源管理发展的演进2022/12/1011人力资源管理发展的演进2022/12/1011现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与消费者战略与竞争优势消费者忠诚组织的核心能力客户创造独特价值员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统2022/12/1012现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命价值定义(ValueDefinition)价值创造(ValueCreation)价值评价(ValueEvaluation)价值分配（ValueDistribution)价值实现（ValueRealization）价值驱动（ValueDriving）战略绩效管理(价值导向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）战略薪酬管理(价值导向)(PaymentsManagement/ValueOriented)曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发（HumanResourcesPlanningandDevelopment）价值管理人才管理2022/12/1013曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型价值管理人才管理20企业转型与变革管理人力资源规划与开发人力资源价值链战略导向的人力资源管理变革推动者战略合作伙伴价值管理者人力资源/资本开发者曾庆学：人力资源管理角色模型2022/12/1014企业转型与变革管理人力资源规划与开发人力资源价值链战略导向的企业发展战略/愿景/使命/价值观组织结构与关键业务流程优化人力资源规划P1目标管理岗位设计、岗位分析P2岗位评估P2绩效管理P3人员招聘薪酬与激励P4培训与职业发展P5企业文化体系能力素质模型、词典曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系2022/12/1015企业发展战略/愿景/使命/价值观组织结构与关键业务流程优化目1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？总结与提问2022/12/10161.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？总结与提问2022第一篇：企业体制改革与人力资源管理

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企业体制改革l现代企业人力资源管理

内容大纲第三篇：绩效管理

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绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l

绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题－价值管理l薪酬体系设计－四叶价值评价模型l

绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理

l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l

科学实施岗位评价

2022/12/1017第一篇：企业体制改革与人力资源管理内容大纲第三篇：绩效管理公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标—人—工作结合定岗、定编、定员等人的能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格职务价值评定岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理岗位管理体系2022/12/1018公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责人的能力与资格调查岗位管理内容2022/12/1019岗位管理内容2022/12/1019岗位分析为什么重要？岗位分析

招聘新设岗位与外部竞争者竞争的基础

业务目标制定与业务目标一致的角色

岗位评估及级别是认识各岗位的价值的结构

绩效管理是发展绩效管理的基础岗位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力组织开发便利了程序，结构，加强了

组织变化。岗位分析与描述2022/12/1020岗位分析为什么重要？岗位分析招聘使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，

便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件岗位分析之总体目的岗位分析与描述2022/12/1021岗位分析之总体目的岗位分析与描述2022/12/1021工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。岗位分析中的术语岗位分析与描述2022/12/1022工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。岗位分析中的术职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务岗位岗位岗位岗位分析中的术语岗位分析与描述2022/12/1023职业职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作内野手外野手岗位分析－信息收集方法

直接观察

个别面谈团体面谈调查问卷员工日记/记录

岗位分析与描述2022/12/1024岗位分析－信息收集方法直接观察岗位分析与描述2022观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点岗位分析与描述2022/12/1025观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作撰写岗位描述之指导原则0通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂岗位分析与描述2022/12/1026撰写岗位描述之指导原则0通常而言岗位分析与描述2022/12撰写岗位描述之指导原则1基本信息:记录可辨明该岗位的总体情况岗位全称所在部门所在科室所在城市岗位级别直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名)岗位分析与描述2022/12/1027撰写岗位描述之指导原则1基本信息:记录可辨明该岗位的总体情撰写岗位描述之指导原则2职责概述:说明设立该岗位的总体目标用二至三句话说明该岗位存在的意义简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制要领:完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易句型：根据。。。(限制条件)做。。。，以达到。。。目的限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。岗位分析与描述2022/12/1028撰写岗位描述之指导原则2职责概述:说明设立该岗位的总体目标撰写岗位描述之指导原则3主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举六至八项关键职责关键职责意指:设立该岗位需履行的职责可在其他员工之间进行分派要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责可附加2-3个实例，以进一步澄清岗位分析与描述2022/12/1029撰写岗位描述之指导原则3主要职责:详细列举日常活动及工作任撰写岗位描述之指导原则3续要领(续):依据重要性，列举六至八项关键职责句式结构应为：内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果谓语始终应以行动为导向宾语是谓语所指动作的实施对象解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期如果目的一致，可合并同类项示例:

信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。岗位分析与描述2022/12/1030撰写岗位描述之指导原则3续要领(续):岗位分析与描述202撰写岗位描述之指导原则3续要领(续):用词必须明确目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等”为。。努力“应改为”达到。。。效果“参与程度全面负责直接负责与。。。共同负责协助岗位分析与描述2022/12/1031撰写岗位描述之指导原则3续要领(续):岗位分析与描述202例子岗位分析与描述2022/12/1032例子岗位分析与描述2022/12/1032用词人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效岗位分析与描述2022/12/1033用词人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施岗位分撰写岗位描述之指导原则4汇报关系:显示该岗位的周边关系上级下级要领:较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位岗位分析与描述2022/12/1034撰写岗位描述之指导原则4汇报关系:显示该岗位的周边关系岗位撰写岗位描述之指导原则5胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写岗位分析与描述2022/12/1035撰写岗位描述之指导原则5胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必备撰写岗位描述之指导原则6批准审核:跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到制作方：审核方：直接上司、部门负责人确认方：在职者本人岗位分析与描述2022/12/1036撰写岗位描述之指导原则6批准审核:跟踪岗位描述的最终确定，岗位说明书基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至此的岗位；与哪些岗位有联系。工作人员运用设备和信息说明 岗位分析与描述2022/12/1037岗位说明书基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位； （3任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境工作条件与工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 岗位说明书－续岗位分析与描述2022/12/1038任职资格说明最低学历；工作条件与环境工作条件与工作场所岗位描述书维护与管理岗位描述必须及时更新岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化岗位描述应每年或至少每两年更新一次需决定由何人负责协调各经理?岗位描述于何处归档?是否将此内容置于网上?百威啤酒JD管理文件演示岗位分析与描述2022/12/1039岗位描述书维护与管理岗位描述必须及时更新岗位分析与描述202以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资岗位评价2022/12/1040以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技岗位评价方法1、定量要素比较评分分析方法：评分法选择并确定影响岗位的因素→因素定义→决定因素等级→确定因素权重与等级配分→岗位调查和岗位评价因素比较法选择标准岗位→按选定的因素排列标准岗位→按选定因素确定标准岗位工资额→排列其他岗位2、非定量排序岗位分类分析方法：排列法岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级分类法

岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等岗位评价计划可以划分为定量和非定量两大类国际岗位评价方法：海氏评估方法美世评估方法岗位评价2022/12/1041岗位评价方法1、定量2、非定量岗位评价计划可岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。常用要素：岗位知识岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境岗位评价2022/12/1042岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较常用要素：岗位评价20岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。因素

分数

百分比

技能

责任

努力

工作条件250100

75

7550%

20%

15%

15%美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度岗位评价2022/12/1043岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列岗位评价：排序与岗位分类岗位排序要先确定最重要和最次要的岗位还要确立“基准性”岗位作为基点其余岗位相对他们而定位注意避免把关注点从岗位本身转移到岗位就业者的业绩上。（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗位分类根据技能和职责不同，归类（岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）岗位评价2022/12/1044岗位评价：排序与岗位分类岗位排序岗位评价2022/12岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的岗位介绍一些需要注意的细节岗位评价2022/12/1045岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段操作过程岗位评价2022岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果岗位评价2022/12/1046岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清完评与与与组建专家组和操岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理岗位评价2022/12/1047岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以评完对对完进有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。有效岗位评价的关键也就是如何避“弊”扬“利”，再就是与组织的战略目标相一致！岗位评价2022/12/1048有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定岗位评价指标体系：专业技术岗位岗位评价2022/12/1049岗位评价指标体系：专业技术岗位岗位评价2022/12/104岗位评价指标体系：管理岗位岗位评价2022/12/1050岗位评价指标体系：管理岗位岗位评价2022/12/1050企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）、情况信息（现状动态、资料、数据）和实践操作（步骤规章、注意事项等），学历应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识（4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状（5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度，即运算、设计、撰写、测量、管理等操作能力和灵活运用掌握知识的智力能力（1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力，一般无须预先的经验（2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般需要一些预先的经验（3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验（4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验（5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的工作经验（6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的工作实践经验25406080100120岗位评价2022/12/1051企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。1503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决专业业务问题本身的性质，专业宽度而决定的工作内容复杂程度（1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作（2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独立的工作（3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性（4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工作内容及工作目标也具有一定的不确定性（5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文，或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性（6）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性204060901201504。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作所循依据（1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其工作步骤与过程是例行的（2）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工作，其工作过程与方法一般是例行的2030岗位评价2022/12/1052（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指（续）因素水平层次评分5。岗位工作所循依据指由本岗位解决专业问题的所遇困难，所需要参考借鉴资料文献及他人经验的程度来反映工作过程与方法的复杂程度（3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性（4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其工作过程具有较大的非例行性（5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性50701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职责的权力大小及其工作结果所具有的影响程度（1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职工进修生等（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等（4）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等10203040508。岗位所受指导及考核（1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都要进行经常性检查和定期考核（2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。510岗位评价2022/12/1053（续）因素水平层次评分5。岗位工作所循依据（3）需把握复杂的（续）因素水平层次评分8。岗位所受指导及考核指岗位从事专业工作所受直接上级的领导程度及对工作结果的考核方式（3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点（4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点（5）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把工作成果对国家的贡献作为考核重点2035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责必须进行各种信息沟通和工作联系的范围与目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持（3）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流与磋商中寻求启示和咨询（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10203550岗位评价2022/12/1054（续）因素水平层次评分8。岗位所受指导及考核（3）工作要求、企业管理岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累上升所获得的知识学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专业基本理论知识和必要的操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专业理论知识和全面的操作知识（4）要求具有大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应知识（或大专毕业10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识（5）要求具有研究生（含MBA）毕业或相当程度（指具有相当高级专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（1）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力（2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上（3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作四年以上（4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当助理级专业职务工作两年以上25406080岗位评价2022/12/1055企业管理岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（5）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。（6）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文（7）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义的专业论著。1001201503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决的专业业务问题本身的性质，管理幅度和难度而决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度（1）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的（2）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作（3）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成（4）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法（5）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法（6）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势，以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法20406090120150岗位评价2022/12/1056（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力（5）要求独立从事专业（续）因素水平层次评分4。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作负荷强度指本岗位在高效率前提下日常确定性工作和非确定性工作时间与制度工作时间的比率（1）工作负荷率50%~60%（2）工作负荷率61%~70%（3）工作负荷率71%~80%（4）工作负荷率81%~90%（5）工作负荷率>90%203050701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职权的大小及其工作结果的影响程度（1）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进行考核（4）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人员进行考核（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进行考核1020304050岗位评价2022/12/1057（续）因素水平层次评分4。岗位所需创造性（1）无须或较少需要（续）因素水平层次评分8。岗位精神疲劳指工作人员完成本岗位工作心理压力所产生的精神疲劳程度（1）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力（2）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心理压力（3）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担（4）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制，听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力（5）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精神要求高度集中，易产生很大的心理压力5102035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责进行信息沟通和工作联系的范围和目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定时编报有分析的报表（3）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）102035502022/12/1058（续）因素水平层次评分8。岗位精神疲劳（1）日常工作无严格的1.你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？2.如何进行岗位分析和编写岗位描述书？3.规范的岗位描述书有哪些基本内容？4.岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？5.你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎么安排？总结与提问岗位管理总结2022/12/10591.你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？总结与提问岗第一篇：企业体制改革与人力资源管理

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企业体制改革l现代企业人力资源管理

内容大纲第三篇：绩效管理

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绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l

绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题－价值管理l薪酬体系设计－四叶价值评价模型l

绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理

l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l

科学实施岗位评价

2022/12/1060第一篇：企业体制改革与人力资源管理内容大纲第三篇：绩效管理A简介1：绩效管理功能绩效管理监控功能

个人绩效监控组织绩效监控人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训2022/12/1061A简介1：绩效管理功能绩效管理监控功能个人绩效监控人员规划A简介2：绩效管理公式结果目标(What)行为目标(How)绩效（）x有效激励目标管理绩效管理

增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标xA简介2：绩效管理公式结果目标行为目标绩效（）x有效激励目标A简介3：绩效理管发展的四个阶段基于流程的KPI基于战略与可持续发展的BSC传统人事管理绩效考核目标管理2022/12/1063A简介3：绩效理管发展的四个阶段基于流程的KPI基于战略与可B平衡计分卡1：概念及发展历史

平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。2022/12/1064B平衡计分卡1：概念及发展历史平衡计分卡是战略性绩效B平衡计分卡2：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率2022/12/1065B平衡计分卡2：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发B平衡计分卡3：平衡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点：

外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数2022/12/1066B平衡计分卡3：平衡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点：20B平衡计分卡4：驱动平衡计分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。价值创造战略1战略2战略3财务指标

客户指标

内部流程指标学习与发展指标滞后、结果超前、驱动指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7滞后、结果超前、驱动2022/12/1067B平衡计分卡4：驱动平衡计分卡经营绩效模收入增长战略生产率战略财务角度客户角度

学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息B平衡计分卡5：举例2022/12/1068收入增长战略生产率战略财务角度客户角度C:绩效管理体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度设计教练/辅导目标/计划回报/报酬考核/检查2022/12/1069C:绩效管理体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重C：绩效管理体系(续)绩效目标体系使命、愿景战略目标体系绩效指标体系企业KPI部门KPI岗位KPI绩效计划辅导执行评估反馈企业高层部门岗位HR部绩效责任体系绩效过程体系2022/12/1070C：绩效管理体系(续)绩效目标体系使命、愿景绩效指标体系企业D.绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标战略分析方法：SWOT分析S：优势；W：劣势：O：机会；T：威胁战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客学习型组织的五项修炼2022/12/1071D.绩效管理循环1:战略分析方法：SWOT分析2022/12公司目标部门目标团队目标员工目标总裁业务经理职能经理部门主管员工目标管理与责任人D.绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标(续)2022/12/1072公司目标部门目标团队目标员工目标总裁业务经理部门主管员工目标总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行2022/12/1073总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标平衡积分法关键绩效指标法资质模型法管理结构的重要性2022/12/1074二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位管理结构与流程绩效管理与公司战略目标2022/12/1075战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位绩效管理与公司战略目标战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成

确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持

对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输出2022/12/1076战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩绩效管理的目标设计原则

描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：

建立有效的以业绩为驱动的经营和管理2022/12/1077绩效管理的目标设计原则描述设计原则目标：2022/1D.绩效管理循环2:

基于目标分解KPI指标总裁KPI形式内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围-目标-基于BSC的KRA-每个领域CSF-KPI过程2022/12/1078D.绩效管理循环2:总裁KPI形式内容范围分管副总部门KP目标设计的思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例2022/12/1079目标设计的思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司2.内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定目标设计的思路2022/12/10802.内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键成第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门１其他部门２集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部……员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树--关键绩效指标自上而下地分解2022/12/1081第一层关键集团客户部公司贡献（准利润）公司营销部门运营部门其关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域KRA部门任务2022/12/1082关键绩效指标总目标关键成功领域部门任务2022/12/108正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标Key

Performance

Indicators按时交付率目标Target95%KRA与KPI2022/12/1083正确的事正确衡量关键区域加强客户关键指标按时交付率目标95%KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制2022/12/1084KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因KPI绩效指标设计原则KPI指标含义KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2022/12/1085KPI绩效指标设计原则KPI指标含义KPI法符合管理绩效KPI的“聪明”－SMART原则Specific

具体Measurable可衡量Relevant关联Achievable可实现数字化管理是目标管理的基石！Timed

期限2022/12/1086绩效KPI的“聪明”－SMART原则Specific具练习：今年我们的销售额要提过25％，如何去分解各个部门的KPI(市场部、销售部、财务部、研发部、生产部、采购部、人力资源部)。如何来分解我们的KPI?(15分钟)2022/12/1087练习：2022/12/1087人力资源管理绩效目标降低招聘成本10万元或20%。在年底前完成培训中层经理人共30名。至年底完成降低加班费用10%。在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。2022/12/1088人力资源管理绩效目标降低招聘成本10万元或20%。2022/岗位1岗位……岗位……岗位1岗位1岗位……岗位1岗位……岗位1岗位……岗位1岗位……D.绩效管理循环3:

基于流程分解KPI指标财务企业战略客户学习成长内部流程财务部商务部制造部市场部研发部人力部……供应链产品链……链组织维度流程维度组织维度的分解流程维度的分解制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标；在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项目；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。案例：客户、销售与行政2022/12/1089岗位1岗位……岗位……岗位1岗位1岗位……岗位1岗位……岗位KPI指标考核员工KPI指标考核表

员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：完全按计划完成:出现偏差：

未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期权重目标120%目标240%目标310%目标430%完成比例2022/12/1090KPI指标考核员工KPI指标考核表完全按计划完成:制定您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems2022/12/1091制定您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMi岗位说明在绩效管理中的应用2022/12/1092岗位说明在绩效管理中的应用2022/12/1092部门目标降低产成品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描述职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实----该指标由工作岗位全责贡献期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：需求<3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到‘特优水平岗位说明在绩效管理中的应用2022/12/1093部门目标降低产成品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描述分解举例培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程

收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构2022/12/1094分解举例培训经理组织安排编写培训亲自讲授评估并反馈通知准备教绩效参考指标—人力资源管理1.人事费用（成本）/平均雇用人数2.招募成本/招募人数3.培训成本/平均雇用人数4.超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数5.因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数6.员工离职数目/平均雇用人数2022/12/1095绩效参考指标—人力资源管理1.人事费用（成本）/平均雇用人数部门绩效参考指标－人力资源部部门财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率2022/12/1096部门绩效参考指标－人力资源部部门财会指标管理指标HR加班费控D.绩效管理循环4:

基于发展和长期能力分解绩效指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性指标?反映在一特定岗位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(如，股本回报率)运营效率或有效性(如，销售、职员)战略目标(如，市场占有率)小知识：滞后指标与结果指标超前指标与驱动指标，短期指标和长期指标（故事）讨论：人力资源部考核员工离职率2022/12/1097D.绩效管理循环4:

基于发展和长期能力分解绩效指标KPI指资质（员工职业素质技能）影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。（职业化水平）意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质2022/12/1098资质（员工职业素质技能）影响行为目标资质是在特定的工作岗位和个人资质－－团队素质－－组织文化（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效

行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效2022/12/1099个人资质－－团队素质－－组