优秀的企业基层管理者课件

优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者1班组长的地位和重要作用处在企业最基层的管理者班组长是基层的一级领导班组长影响着企业决策的实施班组长是承上启下的桥梁班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务多面手2班组长的地位和重要作用处在企业最基层的管理者2标准化作业人员——组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则等设备——操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准等材料——材料构成表、验收标准、图纸等方法——生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）等环境——6S标准、ISO标准、平面布置图等3标准化作业人员——组织机能图、工作说班组管理的六大基础工作班组标准化工作班组定额工作班组原始记录班组计量工作班组信息工作班组规章制度4班组管理的六大基础工作班组标准化工作4班组标准化工作一班前：——查看交班簿、生产现场、图纸——检查出勤、生产准备情况并及调度联系——检查设备、工卡量具——清点材料、在制品——班早会5班组标准化工作一班前：5班组标准化工作二班中：——按标准操作卡操作——作好原始记录——检查班组生产进度和劳动纪律——抽查产品质量——处理班组中出现的生产、质量、技术问题6班组标准化工作二班中：6班组标准化工作三班后：——擦拭设备——清扫工作场地——保管好工卡量具——填写交班簿——切断电源，熄灭火种——组织班后会和其他活动7班组标准化工作三班后：7班组标准化工作四周工作标准化月工作标准化原始记录台账标准化场地标准化工序操作标准化——每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查、尾件检查的“双三检制”

8班组标准化工作四周工作标准化8班组定额工作劳动定额物资消耗定额期量标准——为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准——不同类型的班组，需定不同标准9班组定额工作劳动定额9班组原始记录产品生产记录班组劳动力和劳动时间记录原材料、燃料、动力消耗记录设备利用和安全生产记录10班组原始记录产品生产记录10班组规章制度交接班制度巡回检查制度质量负责制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制11班组规章制度交接班制度11现场管理用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的各个要素进行合理有效的计划、组织和控制，使其处于良好的状态，保持正常运转，并不断得到改进，以求达到优质、高效、低耗、均衡、安全地进行生产12现场管理用科学的管理制度、标准和方法，对生现场管理重要性现场管理是一项传统而经典的管理活动，是其他管理活动有效开展的基石，是企业形象的最直接的体现现场管理是企业中所有管理活动的基石是一项最基础的工作，直接影响企业其它工作，现场管理做不好，其他各项工作就不可能做好同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它不只是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干净，做好工作场地的清洁卫生，它是一门科学，需要掌握和使用先进的管理工具和方法13现场管理重要性现场管理是一项传班组现场管理的任务生产计划的完成产品品质的维持和提高遵守交货期和缩短交货期标准成本的维持和降低机械设备的正常运转和保养、点检5S的彻底性劳动灾害的防止14班组现场管理的任务生产计划的完成145S活动整理（SEIRI）：区分要用及不要用的东西，不要用的东西清理掉整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，并防止污染的发生清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果素养（SHITSUKE）：人人依规定行事，养成好习惯155S活动整理（SEIRI）：区分要用及不要用的开展5S活动的原则自我管理勤俭办厂持之以恒16开展5S活动的原则自我管理165S的五大效用分析一5S是最佳推销员（Sales）：清爽明朗洁净的工作环境，提高企业的知名度和形象5S是节约专家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费5S对安全有保障（Safety）：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害175S的五大效用分析一5S是最佳推销员（Sales）：清爽明朗5S的五大效用分析二5S是标准化的推动者（Standardization）：5S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用及标准化，能防止问题的发生5S可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化185S的五大效用分析二5S是标准化的推动者（Standardi5S之间的关系整理是整顿的基础整顿又是整理的巩固清扫是显现整理、整顿的效果而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛195S之间的关系整理是整顿的基础195S的十条基础（一）高高兴兴地持续进行5S5S是工作的一部分5S是现场改善的加入口仅喊5S口号是不行的现场管理者、监督者是5S的关键人物5S的目的是改善企业的体制205S的十条基础（一）高高兴兴地持续进行5S205S的十条基础（二）培养5S人才5S是改善生产现场的宝库5S依据排除无效浪费来达到降低成本的作用5S的基本功就是发现无效215S的十条基础（二）培养5S人才21整理20分检查项目检查内容评分有无不用的材料和配件？有无不用的设备和机械？有无不用的修理工具和模具？完全了解不用的物件？有无要不要用的标准？库存的和正在做的有无不用的？有无不用的设备和机械？有无不用的修理工具和模具？有一看就知道不用的物件？有无扔掉的物品标准？检查者：陪同者：5S小组主管：22整理20分检查项目检查内容评分有整顿20分检查项目检查内容评分是否已做好注明地点和场所？是否已做好注明品种、品名？有无注明数量？通道和半成品堆放处有无划线？有无用之方便的方法？有无挂牌注明地点和场所？货架及物件有无注明品种名称？有无量、最多和最少库存量的牌子？有无用白绿线划分清？修理用具等的合理放置方法？检查者：陪同者：5S小组主管：23整顿20分检查项目检查内容评分是否清扫20分检查项目检查内容评分地面上有无垃圾和废纸？机械上有无灰尘？有无分工负责清扫制度？是否边保养、边检查？清洁是否习惯了？地面上是否保持光亮清洁？是否经常保养设备？是轮班制或分工制的？有无规定边保养、边检查？清扫和抹试是否都习惯？检查者：陪同者：5S小组主管：24清扫20分检查项目检查内容评分地清洁20分检查项目检查内容评分排气和换气的情况如何？光线足够了？工作服是否干净？有无遵守3S的制度？有无防止弄脏的办法？空气有无灰尘或污染味道？角度亮度是否明亮？有无尽量防止弄脏的办法？是否穿油污的工作服上班？遵守保持3S的办法如何？检查者：陪同者：5S小组主管：25清洁20分检查项目检查内容评分排气素养20分检查项目检查内容评分是否穿规定的服装？会不会讲早晚的打招呼用语？吸烟和开会时间有无遵守？在早晚的集会上有无检查守则状况？对规章制度遵守情况？服装是否整齐？走路相遇时有无打招呼语言？是否在规定的场所和时间？对规章制度或操作方法有无彻底遵守？是否每人自觉遵守？检查者：陪同者：5S小组主管：26素养20分检查项目检查内容评分是否华荣公司的案例在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等杂物，甚至它们掩盖了工具有时费了好大功夫才找到了急需的工具，却发现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别的岗位去借，浪费时间，耽误了生产……公司开始推广5S，初见成效5S刚实行四个月就又恢复老样子了如果你是5S工作组成员该如何做？27华荣公司的案例在生产现场打开一只工具箱，发现工具整理实务（一）不能使用的旧手套、破布、砂纸损坏了的钻头、丝锥、磨石断了的锤、刃具等工具精度不准的千分尺、卡尺等测量具不能使用的工装夹具破烂的包装箱等过时的报表、资料停止使用的标准书无法修理好的器具设备等过期变质的物品28整理实务（一）不能使用的旧手套整理实务（二）多余的办公桌销售不出去的产品多余的装配零件造成生产不便的物件不使用的旧设备……29整理实务（二）多余的办公桌2整顿要务规定摆放方法：定点、定类、定量颜色标识：绿色——通行道/良品绿线——固定永久设置黄线——临时/移动设置白线——作业区红线——不良区/不良品30整顿要务规定摆放方法：定点、定机加工车间车床组-工具架责任人：使用人：架号：类别：1、图纸、量具（第一层）2、工具、用品（第二层）3、已加工零件（第三层）4、待加工零件（第四层）31机加工车间车床组-工具架责任人：使用人整顿的水平*****最好的是不需要做整顿共通化****一步到位，不用做多余的整顿悬挂***不用搜寻，十分方便使用最近化容易化**放置状况一目了然看板、色别、行迹*进行了分类和放置较为方便三定三要素0没有整顿的意识，乱七八糟32整顿的水平*****最好的是不需要做整顿共通劳动灾害的间接损失是直接损失的8倍被害者的痛苦和后遗症支付劳动灾害保险金被害者要离开工作现场，不能进行生产灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进行内外联系被害者被用担架运走前，作业无法进行骚动到平静，要费不少时间安全责任人制作向政府有关部门提交的文件处理劳动灾害保险赔偿事务33劳动灾害的间接损失是直接损失的8倍被害者的痛苦和后遗症336S的推进和管理整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清理（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）346S的推进和管理整理（SEIRI）346S要义整理——要及不要，一留一弃整顿——科学布局，取用快捷清扫——清除垃圾，美化环境清理——形成制度，贯彻到底素养——形成制度，养成习惯安全——安全操作，生命第一356S要义整理——要及不要，一留一弃356S之间的关系只有整理没整顿，物品真难找得到只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟整理整顿没清扫，物品使用不可靠3S的效果怎保证？清洁出来献一招标准作业有素养，安全生产最重要日积月累勤改善，公司管理水平高366S之间的关系只有整理没整顿，物品真难找6S和其他活动的关系6S是管理的基础是TPM的前提是TQM的第一步是推行ISO9000的捷径376S和其他活动的关系6S是管理的基础376S推进实务（一）全员参及——不是个别部门的工作培养大气候——大会宣传、口号、标语领导挂帅——彻底理解6S精神采用具体方法：——对整理中的问题亮红牌——对整顿可使用看板管理——照片、录像、黑脚印、玫瑰花、量化、博物馆等386S推进实务（一）全员参及——不是个别部门的6S推进实务（二）领导巡视现场上下一心，彻底推进：红牌作战以6S为改善的桥梁——杜绝“一紧、二松、三垮台、四重来”396S推进实务（二）领导巡视现场396S管理推进方法和技巧实施计划巡视6S的检查表6S的时间6S的支持体制6S的题目6S学习会活用目视管理406S管理推进方法和技巧实施计划40定置管理通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人及物、人与场所、物与场所的关系通过整理，把与生产现场无关的物品清除掉；通过整顿，把生产现场所需要的物品放在规定的位置这种规定的位置要科学、合理，实现生产现场的规范化、文明化41定置管理通过运用调整生产现场的物品放置位置定置管理的基本原理人及物的三种结合状态人与物的结合成本物与场所的关系42定置管理的基本原理人及物的三种结合状态42班组长如何推行定置管理现场调查，明确问题点分析问题，提出改善方案定置管理的设计定置管理的实施定置管理的考核43班组长如何推行定置管理现场调查，明确问题点43目视管理根据人的视觉原理，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图，以组织现场生产活动看得见的管理44目视管理根据人的视觉原理，利用形象直目视管理的内容目标管理内容的公布规章制度和岗位责任的公布定置图的公布安全生产管理中警告信息显示生产作业控制中的传导信息显示产品、工具的堆放标准化色标管理的运用45目视管理的内容目标管理内容的公布45目视管理——品质划分品质划分——画上分界线等分色管理——用油漆等涂色特性值管理——文字标识不良状态识别——分色或使用道具品质异常提示——使用道具等46目视管理——品质划分品质划分——画上分界线等46目视管理——备品管理定位管理——画上线或行迹定位等数量管理——文字标识或其他异常管理——状态标识购买点管理——限量和购买点标识47目视管理——备品管理定位管理——画上线或行迹定位等4目视管理——设备管理定位管理——画线等状态管理——看板标识等点检标准管理——点检表异常管理——权限标识48目视管理——设备管理定位管理——画线等48目视管理——物料管理限量管理——最大、最小值标识限高管理——极限高度标识异常管理——状态标识购买点管理——限量和购买点标识49目视管理——物料管理限量管理——最大、最小目视管理——文件管理文件摆放——定位标识等分类——分色、分段、分柜提示——构建文件索引体系查询——构建文件索引体系50目视管理——文件管理文件摆放——定位标识等目视管理——场所管理场所标识——趣味命名区域划分——画线揭示物整顿——格式和高度等统一规范化管理——揭示物认可制51目视管理——场所管理场所标识——趣味命名51目视管理——环境管理垃圾回收管理——分色、分类环境变化——各类制作节能降耗提示——温馨文字提示异常管理——极限标识52目视管理——环境管理垃圾回收管理——分色、分目视管理——流程管理操作程序提示——作业要点提示——办事流程提示——不良状态识别——实现方法：以多种方式揭示在地面、墙面、通道、设备上53目视管理——流程管理操作程序提示——53目视管理——目标管理方针的揭示——在指定场所悬挂目标的展示——制作管理看板指标推移情况揭示——制作管理看板54目视管理——目标管理方针的揭示——在指定场所班组目视管理检查表—整理、整顿

评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚检查项目检查方法道路是否确保通畅？确认通路标示不要品、不良品是否区别？确认不良品放置板各现场的标示有无？确认现场标示在通路上有无垃圾？观察通路、现场是否遵守5S的时间？日常例行工作计划表55班组目视管理检查表—整理、整顿

评价分数：5非常清楚4清班组目视管理检查表—资材管理

评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚检查项目检查方法材料、物品放置物有无标示？确认放置场标示能否知道资材的过剩或不足？调查资材管理表有无老化的资材？老化管理对象品56班组目视管理检查表—资材管理

评价分数：5非常清楚4班组目视管理检查表—工具管理

评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚检查项目检查方法模具工具的整理整顿是否好？观察放置场有无模具工具管理台账？调查管理台账模具工具管理状况如何？观察工具架现场是否放有不同的工具调查作业现场57班组目视管理检查表—工具管理

评价分数：5非常清楚4班组目视管理检查表—人员管理

评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚检查项目检查方法是否维持了出勤率？调查出勤管理表是否进行了必要的教育？调查教育记录离开现场的人员去向是否清楚？确认不在现场者58班组目视管理检查表—人员管理

评价分数：5非常班组目视管理检查表—现场管理

评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚检查项目检查方法现场的整理整顿如何？调查作业现场是否根据作业标准书作业？调查作业标准书安全卫生状况如何？调查劳动灾害率59班组目视管理检查表—现场管理

评价分数：5非班组目视管理检查表—品质管理

评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚检查项目检查方法有无QC工程表、作业标准书？调查标准资料是否了解不良率的推移情况？调查不良率图表计测器的制度管理如何？确认计测器了解投诉发生的推移情况？调查投诉发生图表60班组目视管理检查表—品质管理

评价分数：5非班组目视管理检查表—货期管理

评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚检查项目检查方法能否掌握与预定交货期延误了多少时间？确认进度管理表作业者是否了解预定的交货日？向作业者调查61班组目视管理检查表—货期管理

评价分数：5非常清案例——“不去看公布的……”我管理的班组的工作现场有30人在公布栏里公布的信息是想要大家都看的可就是有人不去看我该如何做？62案例——“不去看公布的……”我管理的班组的工作现场有30案例——“插画图画得不太好？”我是生产现场的监督者经常写一些需要公布的内容贴在公布栏里特别是写作业标准书的说明文，有时要利用到插图而我在该方面不擅长，怎么办？63案例——“插画图画得不太好？”我是生产现场的监督者63看板（传票卡）无看板不领料——后工序根据加工完毕零件的看板到前工序去领料无看板不运送——搬运工根据看板数量在工序间运送零件无看板不生产——前工序根据后工序送来的看板决定生产数量，不多也不少64看板（传票卡）无看板不领料64看板管理生产提示看板——生产看板（流水生产，均衡小批量生产）——信号看板（批量生产）取货看板——车间内：工序间取货看板——车间外：用户取货看板外协取货看板临时看板65看板管理生产提示看板65看板操作六规则没有看板不能生产，也不能搬送看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须和实物在一起不能把不良品交给后工序66看板操作六规则没有看板不能生产，也不能搬送66人员去向表姓名去向备注机加光学包装修理……67人员去向表姓去向备机加光学包生产看板和取货看板指在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板指后工序操作者按看板上所列的件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板68生产看板和取货看板指在工厂内指示某工序加工规生产看板入——库零件名称货位NO——零件号投入批量存储基数送——车间——机床69生产看板零件名称零件号投入批量看板管理的基本要求（一）在取零部件时工序取货人员将必要数量的工位器具，送到前工序的储存处后工序的取货人员在贮存处领取零件后，立即将原挂在零件上的工位器具和生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员将带来的工位器具，放置在前工序指定的放置处取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应挂上一张取货看板。当这两种看板交换之际，取货人员须小心核对，以确定取到的零件和要取的零件是否是同一零件70看板管理的基本要求（一）在取零部件时工序取货人员将必要数量的看板管理的基本要求（二）后工序在开始生产时，必须将取货看板取下，并放入取货看板放置箱内前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产看板从看板箱内收集起，并据看板在储存处被取下顺序，放入生产看板放置箱内前工序在生产时必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产零件加工和生产看板取挂交换，必须同时进行零件加工完后，零件和生产看板必须同时放到指定的储存处，以便后工序取货人员能在任何时刻取到71看板管理的基本要求（二）后工序在开始生产时，必须将取货看板取ABC管理A类因素——关键因素5~10%B类因素——次要因素20~30%C类因素——一般因素60~80%72ABC管理A类因素——关键因素5~10%72靠什么管理？看书时从头看到尾管理企业从尾到头确定最终目标，通过各种必要手段实现它企业管理靠什么？

结论：

靠目标！73靠什么管理？看书时从头看到尾73目标管理—目标层级结构企业整体目标处室车间目标班组目标个人目标74目标管理—目标层级结构企业整体目标处室车间目标班组如何实现目标自己拼命干让部下干带领部下干75如何实现目标自己拼命干75分解目标的方法近期目标短期目标中期目标长期目标总体目标终极目标76分解目标的方法近期目标76目标管理常见错误“如不出事，不必改变现状”——班组长靠自我推断来管理“做自己的事，我知道你能做好”——班组长靠主观愿望管理企业“尽你最大努力去做”——班组长靠模糊柔性管理企业“第一次、第二次……直至成功”——班组长靠希望进行管理……77目标管理常见错误“如不出事，不必改变现状”77想一想？

根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划目标达成目标的好处达成日期分解成各个目标行动措施结果检查78想一想？

根据下表分别列出自己的目标管理和评核表一目标细目评分基准自行评分和检讨评核委员会核定经理核定生产成果1、每人生产金额提高50%2、达成目标金额**万元3、不良品减少50%4、生产能量提高30%提高生产量的达标率=生产实绩/生产计划数*100%79目标管理和评核表一目细目评分基准自行目标管理和评核表二目标细目评分基准自行评分和检讨评核委员会核定经理核定成本控制1、确保毛利率在50%以上2、用料控制3、制造费用减少20%4、防止顾客抱怨费用的节省减少率=（预算费用-实际费用）/预计支出*100%80目标管理和评核表二目细现场改善常用的管理活动早会整理整顿工作教导如何培育部属提案改善活动……81现场改善常用的管理活动早会81晨会记录表

日期：区域：主持人：整理仪容列队主管带领，复述礼貌用语并喊公司方针、班组口号总结前日工作和存在问题安排本日工作计划和说明要求82晨会记录表

日期：班组质量管理质量的概念质量管理的发展过程质量管理方法全面质量管理（TQC）质量管理原则常用的质量统计指标质量保证体系83班组质量管理质量的概念83质量广义质量——产品、过程或服务满足人们某种需要的特征和特性的总和产品质量、工序质量、工作质量狭义质量——产品质量克劳士比的质量定义：“符合要求”84质量广义质量——产品、过程或服务满足人以质量为中心产品质量工作质量业务质量服务质量环境质量生活质量……85以质量为中心产品质量85质量管理发展过程质量检查阶段（20世纪20~40年代）统计质量管理（SQC）阶段全面质量管理阶段（20世纪60年代初始）86质量管理发展过程质量检查阶段（20世纪20~4质量管理QCQualitycontrol日本工业标准对QC定义：更经济地生产出符合消费者需要的产品和服务的手段及其体系87质量管理QCQualitycontrol8全面质量管理TotalQualityManagement全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国著名专家菲根堡姆提出是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参及基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益88全面质量管理TotalQualityISO8402对TQM的定义一个组织以质量为中心，以全员参及为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径菲根堡姆对TQM的定义：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。89ISO8402对TQM的定义一个组织以质量为中心，质量管理体系了解顾客需求质量策划把需求转化为质量目标第一次就做对持续改进90质量管理体系了解顾客需求90常用的质量统计指标项目定义客户投诉次数重大品质案件发生的次数未准时交货%100%准时交货率返工率全部返工量/全部批投入量*100%个别零件使用率个别零件或原料使用量/正常成品总良品率批总产出量（含返工）/批总投入量*100%空运出货率……总空运货柜数/总出货货柜数91常用的质量统计指标项目定班组长必须掌握的

质量管理工具和方法4M管理QC小组PDCA循环质量统计分析的工具92班组长必须掌握的

质量管理工具和方法4M管理924M管理员工Man——质量意识、培训设备Machine——机器设备和工艺设备材料Material——零件、材料和半成品方法Method——作业方法、条件和环境934M管理员工Man——质量意识、培训QC小组日本质量管理专家石川馨提出是发现和解决质量问题的有效方法94QC小组日本质量管理专家石川馨提出94PDCA循环PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P(plan)——计划D(do)——实施C(check)——检查A(action)——处理95PDCA循环PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学PDCA循环一美国质量管理专家戴明博士提出，戴明循环PIAN——计划阶段DO——实施阶段CHECK——检查阶段ACTION——处理阶段96PDCA循环一美国质量管理专家戴明博PDCA循环二大环套小环一环扣一环小环保大环推动大循环97PDCA循环二大环套小环97大环套小环阶梯式上升

上升到新水平

原有水平APCDAPCD98大环套小环阶梯式上升APAP98PDCA八个步骤分析现状，发现问题析问题中各影响因素分析影响主要原因针对主要原因，采取解决措施——为什么要制订这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责完成？——什么时间完成？——怎样执行？执行检查标准化——成功的经验总结，制订相应的标准把未解决的问题或新出现的转入下一个PDCA循环99PDCA八个步骤分析现状，发现问题执行996S项目改善一览表

P已安排D开始实施C进行了检查A达到检查标准问题项建议改善内容希望完成日责任人完成状况PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA1006S项目改善一览表

P已安排D开始实施C进行了检查A达到检查质量统计分析工具分层法排列图因果分析法直方图控制图散布图KJ法（亲和法）系统图法……101质量统计分析工具分层法101因果图应用

目的：分析原因日期：负责：作业员方法设备

物料环境线路板焊接不良102因果图应用

目的：分析原因KJ分析法应用

一个企业如何开展QC活动，经脑力激荡得到建议如下品管圈活动规则圈长应由圈员自己选解决问题时全员开动脑筋最重要需活用QC工具及各类品质工具按PDCA工作获成绩后应适当奖励不要解决现有问题，可选定课题来改善活动应坚持，否则是形式圈会应在空气好的野外开圈员必须接受QC工具培训领导支持最重要103KJ分析法应用

一个企业如何开展QC活动系统图法目的手段手段目的目的手段手段手段手段104系统图法目的手段手段目的目的手某橡胶厂不良品和成型及原材料相互影响的L型矩阵图（•相关O

不相关*可能相关）项目色不良污点龟裂荷重超规格阻值偏高寿命低色母•*O•O•催化剂OO*•*•混剂*•••O*成型•*••OO印刷O•O••O涂装OOO•OO模具***•OO105某橡胶厂不良品和成型及原材料相互影响的L型矩阵图（•相关品质是怎么出来的？检验出来的？制造出来的？设计出来的？处罚出来的？106品质是怎么出来的？检验出来的工序检验的方式方法一分类标志检验方式方法特征工作过程的次序预先检验加工前对原材料、半成品的检验中间检验产品加工过程中，完成每道工序或数道工序后的检验最后（完工）检验车间完成全部加工或装配程序后，对半成品或成品的检验107工序检验的方式方法一分类标志检验方式方法特工序检验的方式方法二分类标志检验方式方法特征检验地点固定检验在固定的检验地点进行检验流动检验在加工或装配的地点进行检验检验数量全数检验逐件检验抽样检验按规定的%或抽样方案检验预防性检验首件检验对改变加工对象或生产条件后生产出的第一件或头几件检验统计检验运用概率论或数理统计原理，借助统计检验图表进行的检验108工序检验的方式方法二分类标志检验方式方法特一家制造企业的案例（一）周虹是企业的质量部经理，品性比较开朗和直爽，工作也相当努力但她对“质量是企业生命”的理念体会可是另一番景象：每当制造部在生产线上所产生的质量问题或质量管理问题，她就有一种受不了的感觉，并及时上报，有时不分场合和时间地发表对上述一些问题的观点等等，好像到了非常危险的境地似的因为“质量是企业生命”，既然出了质量问题，那么企业的生命受到了危险，因此，要让大家都要有质量意识等等……109一家制造企业的案例（一）周虹是企业的质量部经理，品性比较开朗一家制造企业的案例（二）王强是公司的制造部经理，由于公司上上下下都以把“质量是企业生命”看得非常严肃，如果本部的质量问题暴露得愈多，那么，公司内部的矛头都会指向本部门，当然，日子不会好过，因此，在日常工作中，尽量保证不出差错；即使发生了，能自己处理的就在内部处理完；还有，尽管有些是不能及时处理完的，就采取遮遮掩掩的方法对待等等，对质量部的监督和检查进行消极抵触……请从质量管理角度简析两位的做法？110一家制造企业的案例（二）王强是公司的制造部经理，由于公司上上质量改进十四步骤（一）步骤一：所谓的管理层的承诺和决心，就是指管理层放弃某些他们非常珍惜、属于他们个人的东西，以便能够改进别人的生活质量步骤二：质量改进小组，就是一群“健康医疗人员”。他们的任务就在于监管和协调组织的手术、复原和健康过程111质量改进十四步骤（一）步骤一：所谓的管理层的承质量改进十四步骤（二）步骤三：质量衡量的目的，就是要看看公司的各种“生命资源系统和程序”的运作是否达到要求的成果步骤四：质量成本的估计表现为，因为做错事情所导致的花费和不便步骤五：所谓质量意识，就是要做持续的沟通，以便让每一个人都知道，大家都在同一跑道上112质量改进十四步骤（二）步骤三：质量衡量的目的，质量改进十四步骤（三）步骤六：所谓改正行动，就是要找出诊治以及防止会减少我们人生乐趣的疾病，不管它们是个人或者是企业的疾病步骤七：零缺陷计划，就是要安排那一天——也就是开业典礼日——的事宜。这一天，管理层将在大家面前站出来宣布，他们已经痛改前非了113质量改进十四步骤（三）步骤六：所谓改正行动，就质量改进十四步骤（四）步骤八：员工教育就是建立一个基础，以便能通过共同的语言和特别技巧的运用，使大家能够了解和实施质量改进方案步骤九：零缺陷日就是大家聚在一起庆祝他们信守质量承诺的那一天步骤十：目标就是把每一个人所将要完成的特定成就114质量改进十四步骤（四）步骤八：员工教育就是建立质量改进十四步骤（五）步骤十一：消除错误成因就是一种找出并消除造成零缺陷障碍的系统步骤十二：赞赏就是一种感谢，它是对值得你感谢的人说声：“谢谢您！”步骤十三：质量委员会就是那些要对公司的健康负责的人的聚会步骤十四：从头再来，借用阿尔伯特-施韦策的话来说，就是：“以身作则不是影响他人的主要方法，它是惟一的方法。”115质量改进十四步骤（五）步骤十一：消除错误成因就TPM的引入目前国内大部分企业的设备管理方式以简单的计划维修和故障维修为主不能对设备会产生的问题提前预防事后维修成为阻碍企业不断提高制造质量的瓶颈成为企业深化质量管理的最大障碍116TPM的引入目前国内大部分企业的设备管理方式以简TPM的由来20世纪60—70年代，在美国诞生的生产维修体制，在日本发展成为全员生产维修TPM是TotalProductiveMaintenance的缩写，被译为“全面生产维修（生产保全）”。因这种管理模式，本来就是企业完全自我“保健”体制，成为企业设备管理重要理念TPM是全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。TPM以小组活动为基础，涉及到全系统，目的是为了提高综合效率。即全员是基础，全系统是载体，全效率是目标117TPM的由来20世纪60—70年代，在美国诞生的TPM观念追求生产效率最高化为目标对整个设备生命周期追求“零故障”全体人员参及，以团队的方式活动包含所有与生产有关的部门，如：开发、业务、采购等强调作业者实行自主保养设备管理部门实施计划保养与预防性维修相结合118TPM观念追求生产效率最高化为目标118TPM中心思想全效率全系统全员参加119TPM中心思想全效率119TPM总体制MP——维修预防PM——预防维修CM——改革维修120TPM总体制MP——维修预防120TPM目标以达到设备综合效益最高为目的以设备一生为对象的全系统PM（生产维修）涉及设备的计划部门、运行部门、维修部门等所有部门全员参及操作者自主维修通过小组活动来推动不是短期行为，需要长期坚持121TPM目标以达到设备综合效益最高为目的1推进TPM活动的步骤一管理层决定导入TPM，建立其组织制定5S评价的内容TPM观念培训制定TPM方针和推进计划表召开推行大会效率化的个别改善，彻底分析和改善问题点实施自主保养活动，建立自主保养体制建立保养部门的计划保养体制122推进TPM活动的步骤一管理层决定导入TPM，推进TPM活动的步骤二训练员工，提高操作和保养的技术水平建立保养预防体制，并进行严格的评审，以提高TPM的实际实施水平全面推行生产维护，注意五大支柱123推进TPM活动的步骤二训练员工，提高操作和保支柱一：改善设备的六大损失故障损失调整准备损失空转损失速度异常损失不良整修损失暖机损失124支柱一：改善设备的六大损失故障损失124其他支柱作业人员实行自主保养活动保养部门实施的计划保养作业及保养人员的教育训练初期流动管理125其他支柱作业人员实行自主保养活动125TPM核心初期清扫清扫困难场所制订出清扫和加油基准制订点检的教育手册，能够自主诊断以团队活动为主，进行整理、整顿对问题迅速处理，彻底执行个阶段的活动计划，不可追求短期效果126TPM核心初期清扫126设备不完好的对策一项目存在问题采取对策操作者方面使用不当，保养差提高其认识，实行设备点检或设备运行记录制度，进行保养百分制考核维修工方面日常保养加强机械、电器分区域分工保养维护；对其培训润滑加强其责任感，提高润滑水平治漏订出治漏换油计划127设备不完好的对策一项目存在问题采取设备不完好的对策二项目存在问题采取对策大修质量差使用保养期内精度差由承修者返修，对问题分析，对症解决领导方面维修工素质培训和调整，平均技术达到中级水平设备管理加强现场管理工作，改进奖惩办法；提高三级保养质量，严格规章128设备不完好的对策二项目存在问题采取三种

保养的区别（一）

——普通金属切削机床保养级别保养时间保养内容保养人员日常维护保养每天的例行保养

班前班后认真检查，擦拭设备各个部件和注油，发生故障及时予以排除，并做好交接班记录操作员工进行一级保养设备累计运转500小时可进行一次，保养停机时间约8小时对设备进行局部解体，清洗检查和定期维护操作员工为主，维修员工为辅129三种保养的区别（一）

三种保养的区别（二）保养级别保养时间保养内容保养人员二级保养（相当于小修）设备累计运转2500小时可进行一次，保养停机时间约32小时对设备进行部分解体、检查和局部修理，全面清洗检查的一种计划检修工作维修员工为主，操作员工参加130三种保养的区别（二）保养级别保养时间保养内容保养张组长的设备管理（一）机加工的张组长为每天都发生机械故障而头疼该组因此不能按计划提高生产率，这既不是作业者不努力，也不是材料、物品欠缺，而是因机械故障所至这点大家都知道，但迄今也未采取任何手段排除故障于是组长请来现场的监督者问明情况，监督者说了各种理由：131张组长的设备管理（一）机加工的张组长为每天都发问题原因机械发生故障时，既有作业者能修好的故障，也有作业者修不了的故障，对这类故障能发现原因和能修理的人太少了机械一发生故障就叫厂家来修，而使用不当的问题就束之高阁了。而厂家不一定当天就来，这期间的生产就要停下来，造成产量上不去作业者在使用过程中也有修好的，也有勉强使用的，说不定某日就突然成了大故障132问题原因机械发生故障时，既有作业者能修好的日本富士重工的管理1日本富士重工汽车制造厂的大门时，首先是一巨大条幅—“快速调好设备，尽快适应工作要求，全员参加的TPM”在车间或厂部办公室里还会看到更多的、各种各样五颜六色的墙报及活动版，在这墙报或活动板上有很多TPM报告，如：TPM故障分析表、TPM管理人员资格一览表、TPM生产设备保养框图及TPM故障频率曲线等133日本富士重工的管理1日本富士重工汽车制造厂的日本富士重工的管理2每位科长、工段长和作业班长都有自己的TPM活动管理板，一些员工的帽子上也挂有“TPM全员参加”的小标签每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科长、工段长及作业班长分别拿着自己的小红印章逐个地检查或确认自己管辖范围内TPM活动进展情况TPM活动贯穿了汽车设计、生产和销售的全过程134日本富士重工的管理2每位科长、工段长和作业班三星式TPM管理上，大量运用管理看板，实现信息可视化业务上，强调员工自主管理组织上，开展非自愿型小组活动135三星式TPM管理上，大量运用管理看板，实现信息可企业再造企业再造是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以显著提高企业的效率企业再造是企业内部的一场革命企业再造的对象是企业流程企业的流程是指完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合

136企业再造企业再造是对企业业务流程进行根本的再思考组织的转变企业再造使职能型组织转变为流程型组织，或称之为“队”型组织，其运作基础不再是传统的职能单位，而是那些被集合在一起，全程执行流程运作的员工们构成的“流程工作小组”这种流程型的企业组织是一种全新形态

企业再造给企业组织带来的变化：

——企业流程及其运行方式的变化

——企业组织结构的变化

——企业管理观念的变化137组织的转变企业再造使职能型组织转变为流程型业务流程再造“BPR”。是对斯密分工理论的重新认识传统的分工理论认为分工是大生产的标志，专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则但是随着生产力水平的提高，分工的缺点日益暴露出来。人们意识到，分工并不是越细致越好，而是应该有一个合适的"度"。对这个"度"的把握，就需要全面考虑分工带来的益处是否足以弥补员工工作积极性下降和工作协调成本上升等缺陷138业务流程再造“BPR”。是对斯密分工理论的重新认识六西格玛（一）Sigma(σ)是一个希腊字母在6-Sigma中，它代表偏差6-Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障6-Sigma应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程及结果。以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性139六西格玛（一）Sigma(σ)是一个希腊字母13六西格玛（二）企业可以通过提高各种过程(如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等)的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本140六西格玛（二）企业可以通过提高各种过程(如市场、六西格玛（三）普通的公司，一般只可达到3～4σ的水平这意味着质量成本将占到销售额的30%～40%而在导入了6-Sigma的公司中，质量成本只占到不足销售额的5%1986年起，摩托罗拉公司率先学习6-Sigma，仅两年的时间就使其成为世界级质量的领先者通用公司6-Sigma

运行两年时间为通用公司带来了20余亿美元的收获6-Sigma已是企业公认的产品质量、客户满意提升最有效的工具之一141六西格玛（三）普通的公司，一般只可达到3～4σ的经验启示日本的企业都已将：

——TPM

——现场改进

——改进小组活动

——5S活动

——目视管理等一系列活动有机地结合在一起*造就了世界一流的生产现场142经验启示日本的企业都已将：14如何成为优秀的基层管理者职业精神管理艺术专业能力团队精神沟通能力143如何成为优秀的基层管理者职业精神143基层管理要诀帮助要求关怀公正公开144基层管理要诀帮助144不断改进流程（CIP）Continuous不断Improvement改进Process流程145不断改进流程（CIP）Continuous不断14精益生产（LP）LeanProduction美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JohnKrafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称精——更少的投入益——更多的产出146精益生产（LP）LeanProduction146准时化生产方式（JIT）JustInTime1952年日本丰田工业公司提出“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”或叫适时生产方式看板生产方式核心两点：——零库存——快速应对市场的变化147准时化生产方式（JIT）JustInTime147谢谢！谢谢！148优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者149班组长的地位和重要作用处在企业最基层的管理者班组长是基层的一级领导班组长影响着企业决策的实施班组长是承上启下的桥梁班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务多面手150班组长的地位和重要作用处在企业最基层的管理者2标准化作业人员——组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则等设备——操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准等材料——材料构成表、验收标准、图纸等方法——生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）等环境——6S标准、ISO标准、平面布置图等151标准化作业人员——组织机能图、工作说班组管理的六大基础工作班组标准化工作班组定额工作班组原始记录班组计量工作班组信息工作班组规章制度152班组管理的六大基础工作班组标准化工作4班组标准化工作一班前：——查看交班簿、生产现场、图纸——检查出勤、生产准备情况并及调度联系——检查设备、工卡量具——清点材料、在制品——班早会153班组标准化工作一班前：5班组标准化工作二班中：——按标准操作卡操作——作好原始记录——检查班组生产进度和劳动纪律——抽查产品质量——处理班组中出现的生产、质量、技术问题154班组标准化工作二班中：6班组标准化工作三班后：——擦拭设备——清扫工作场地——保管好工卡量具——填写交班簿——切断电源，熄灭火种——组织班后会和其他活动155班组标准化工作三班后：7班组标准化工作四周工作标准化月工作标准化原始记录台账标准化场地标准化工序操作标准化——每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查、尾件检查的“双三检制”

156班组标准化工作四周工作标准化8班组定额工作劳动定额物资消耗定额期量标准——为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准——不同类型的班组，需定不同标准157班组定额工作劳动定额9班组原始记录产品生产记录班组劳动力和劳动时间记录原材料、燃料、动力消耗记录设备利用和安全生产记录158班组原始记录产品生产记录10班组规章制度交接班制度巡回检查制度质量负责制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制159班组规章制度交接班制度11现场管理用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的各个要素进行合理有效的计划、组织和控制，使其处于良好的状态，保持正常运转，并不断得到改进，以求达到优质、高效、低耗、均衡、安全地进行生产160现场管理用科学的管理制度、标准和方法，对生现场管理重要性现场管理是一项传统而经典的管理活动，是其他管理活动有效开展的基石，是企业形象的最直接的体现现场管理是企业中所有管理活动的基石是一项最基础的工作，直接影响企业其它工作，现场管理做不好，其他各项工作就不可能做好同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它不只是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干净，做好工作场地的清洁卫生，它是一门科学，需要掌握和使用先进的管理工具和方法161现场管理重要性现场管理是一项传班组现场管理的任务生产计划的完成产品品质的维持和提高遵守交货期和缩短交货期标准成本的维持和降低机械设备的正常运转和保养、点检5S的彻底性劳动灾害的防止162班组现场管理的任务生产计划的完成145S活动整理（SEIRI）：区分要用及不要用的东西，不要用的东西清理掉整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，并防止污染的发生清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果素养（SHITSUKE）：人人依规定行事，养成好习惯1635S活动整理（SEIRI）：区分要用及不要用的开展5S活动的原则自我管理勤俭办厂持之以恒164开展5S活动的原则自我管理165S的五大效用分析一5S是最佳推销员（Sales）：清爽明朗洁净的工作环境，提高企业的知名度和形象5S是节约专家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费5S对安全有保障（Safety）：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害1655S的五大效用分析一5S是最佳推销员（Sales）：清爽明朗5S的五大效用分析二5S是标准化的推动者（Standardization）：5S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用及标准化，能防止问题的发生5S可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化1665S的五大效用分析二5S是标准化的推动者（Standardi5S之间的关系整理是整顿的基础整顿又是整理的巩固清扫是显现整理、整顿的效果而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛1675S之间的关系整理是整顿的基础195S的十条基础（一）高高兴兴地持续进行5S5S是工作的一部分5S是现场改善的加入口仅喊5S口号是不行的现场管理者、监督者是5S的关键人物5S的目的是改善企业的体制1685S的十条基础（一）高高兴兴地持续进行5S205S的十条基础（二）培养5S人才5S是改善生产现场的宝库5S依据排除无效浪费来达到降低成本的作用5S的基本功就是发现无效1695S的十条基础（二）培养5S人才21整理20分检查项目检查内容评分有无不用的材料和配件？有无不用的设备和机械？有无不用的修理工具和模具？完全了解不用的物件？有无要不要用的标准？库存的和正在做的有无不用的？有无不用的设备和机械？有无不用的修理工具和模具？有一看就知道不用的物件？有无扔掉的物品标准？检查者：陪同者：5S小组主管：170整理20分检查项目检查内容评分有整顿20分检查项目检查内容评分是否已做好注明地点和场所？是否已做好注明品种、品名？有无注明数量？通道和半成品堆放处有无划线？有无用之方便的方法？有无挂牌注明地点和场所？货架及物件有无注明品种名称？有无量、最多和最少库存量的牌子？有无用白绿线划分清？修理用具等的合理放置方法？检查者：陪同者：5S小组主管：171整顿20分检查项目检查内容评分是否清扫20分检查项目检查内容评分地面上有无垃圾和废纸？机械上有无灰尘？有无分工负责清扫制度？是否边保养、边检查？清洁是否习惯了？地面上是否保持光亮清洁？是否经常保养设备？是轮班制或分工制的？有无规定边保养、边检查？清扫和抹试是否都习惯？检查者：陪同者：5S小组主管：172清扫20分检查项目检查内容评分地清洁20分检查项目检查内容评分排气和换气的情况如何？光线足够了？工作服是否干净？有无遵守3S的制度？有无防止弄脏的办法？空气有无灰尘或污染味道？角度亮度是否明亮？有无尽量防止弄脏的办法？是否穿油污的工作服上班？遵守保持3S的办法如何？检查者：陪同者：5S小组主管：173清洁20分检查项目检查内容评分排气素养20分检查项目检查内容评分是否穿规定的服装？会不会讲早晚的打招呼用语？吸烟和开会时间有无遵守？在早晚的集会上有无检查守则状况？对规章制度遵守情况？服装是否整齐？走路相遇时有无打招呼语言？是否在规定的场所和时间？对规章制度或操作方法有无彻底遵守？是否每人自觉遵守？检查者：陪同者：5S小组主管：174素养20分检查项目检查内容评分是否华荣公司的案例在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等杂物，甚至它们掩盖了工具有时费了好大功夫才找到了急需的工具，却发现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别的岗位去借，浪费时间，耽误了生产……公司开始推广5S，初见成效5S刚实行四个月就又恢复老样子了如果你是5S工作组成员该如何做？175华荣公司的案例在生产现场打开一只工具箱，发现工具整理实务（一）不能使用的旧手套、破布、砂纸损坏了的钻头、丝锥、磨石断了的锤、刃具等工具精度不准的千分尺、卡尺等测量具不能使用的工装夹具破烂的包装箱等过时的报表、资料停止使用的标准书无法修理好的器具设备等过期变质的物品176整理实务（一）不能使用的旧手套整理实务（二）多余的办公桌销售不出去的产品多余的装配零件造成生产不便的物件不使用的旧设备……177整理实务（二）多余的办公桌2整顿要务规定摆放方法：定点、定类、定量颜色标识：绿色——通行道/良品绿线——固定永久设置黄线——临时/移动设置白线——作业区红线——不良区/不良品178整顿要务规定摆放方法：定点、定机加工车间车床组-工具架责任人：使用人：架号：类别：1、图纸、量具（第一层）2、工具、用品（第二层）3、已加工零件（第三层）4、待加工零件（第四层）179机加工车间车床组-工具架责任人：使用人整顿的水平*****最好的是不需要做整顿共通化****一步到位，不用做多余的整顿悬挂***不用搜寻，十分方便使用最近化容易化**放置状况一目了然看板、色别、行迹*进行了分类和放置较为方便三定三要素0没有整顿的意识，乱七八糟180整顿的水平*****最好的是不需要做整顿共通劳动灾害的间接损失是直接损失的8倍被害者的痛苦和后遗症支付劳动灾害保险金被害者要离开工作现场，不能进行生产灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进行内外联系被害者被用担架运走前，作业无法进行骚动到平静，要费不少时间安全责任人制作向政府有关部门提交的文件处理劳动灾害保险赔偿事务181劳动灾害的间接损失是直接损失的8倍被害者的痛苦和后遗症336S的推进和管理整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清理（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）1826S的推进和管理整理（SEIRI）346S要义整理——要及不要，一留一弃整顿——科学布局，取用快捷清扫——清除垃圾，美化环境清理——形成制度，贯彻到底素养——形成制度，养成习惯安全——安全操作，生命第一1836S要义整理——要及不要，一留一弃356S之间的关系只有整理没整顿，物品真难找得到只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟整理整顿没清扫，物品使用不可靠3S的效果怎保证？清洁出来献一招标准作业有素养