企业战略实施概述课件

第11章企业战略实施本章主要内容：第一节企业战略实施计划与政策

第二节企业战略组织调整第三节企业战略资源配置

第11章企业战略实施本章主要内容：1第一节企业战略计划（略）一、企业战略计划的概念及作用二、企业战略计划的目标、内容和制定方式三、企业政策与企业目标第一节企业战略计划（略）一、企业战略计划的概念及作用2

第二节企业战略组织调整一、战略与组织结构的关系——钱德勒的贡献（一）组织结构的基本概念企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起作用。组织结构可简单地定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和。第二节企业战略组织调整一、战略与组织结构的3组织的复杂程度不同，其结构形式以及内在关系也不同。在简单的组织里，各种工作任务需要进行严格的分工，这种分工产生了组织的职权链与沟通链，而这二者相互作用的结果构成了整个组织结构的框架。在复杂的组织里，结构体现着组织内部的差别化与某种持久性的整体化关系。组织的复杂程度不同，其结构形式以及内在关系也不同。4（二）钱德勒原则钱德勒于1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》，提出了战略与结构关系的基本原则：组织的结构要服从于组织的战略。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应根据外部环境的要求去制定相应的战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。（二）钱德勒原则5（三）战略的前导性与组织结构的滞后性1.战略的前导性。这是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。2.组织结构的滞后性。这是指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。（三）战略的前导性与组织结构的滞后性6二、组织战略调整的原则和内容

（一）的基本原则——适应性循环战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件的变化。二、组织战略调整的原则和内容7从战略和组织适应角度讲，选择组织结构的真正关键性因素是企业高层管理人员对开创性问题、工程技术问题和行政管理问题的理解和把握。1.开创性问题2.工程技术问题3.行政管理问题从战略和组织适应角度讲，选择组织结构的真正关键性因素是企业高8

（二）组织战略调整的基本内容

（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。（2）通过企业内部管理层次的划分，使相应的责权利匹配，选择适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能力。（3）为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。（二）组织战略调整的基本内容9

三、组织结构（一）职能型结构典型的职能型结构如图11-2、11-3、11-4所示。图11-2、11-3是一般常见的职能型组织结构，而图11-4是某公司在2000年的组织结构图。三、组织结构10企业战略实施概述课件11企业战略实施概述课件12(二)事业部型结构典型的事业部型结构如图11-5、11-6、11-7所示。(二)事业部型结构13企业战略实施概述课件14企业战略实施概述课件15

事业部型结构的优点是：第一，使最高管理层摆脱日常行政和管理服务，集中考虑公司战略规划。第二，各事业部积极主动把握市场机会，迅速对环境变化做出反应。第三，使结构更适应于企业战略发展。第四，有利于高级人才的培养，特别是事业部经理总揽全局、驾驭市场的能力的提高。事业部型结构的优点是：16事业部型结构的缺点是：第一，失去了规模经济性。第二，跨事业部协调工作难度增大，容易形成各自为王的分割局面。第三，集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的力量，甚至造成整个企业的分裂。事业部型结构的缺点是：17

模拟分权结构是连续性生产企业所采取的一种组织形式，如图11—8所示。模拟分权结构是连续性生产企业所采取的一种组织形式18

控股公司结构，其典型结构如图11-9所示。

控股公司结构，其典型结构如图11-9所示。19（三）矩阵型结构典型的矩阵型结构如图11-10、11-11、11-12所示。（三）矩阵型结构20企业战略实施概述课件21企业战略实施概述课件22

（四）网络型结构

随着科学技术的不断发展，特别是计算机网络等先进设施的使用，组织结构的形式也在向着网络型组织结构转化。一般地网络型组织结构如图11-13所示。（四）网络型结构23企业战略实施概述课件24

网络结构胜过传统结构的主要优势是它的适应能力，网络结构的不确定性和易变性意味着网络结构组织有快速响应环境要求的优势。同时，网络结构的资源配置是复制的，责任是分散的，难以确定的，网络结构非常理想地适应了迅速变化的不稳定环境，特别是当创新成为构成战略优势基础的时候。网络结构胜过传统结构的主要优势是它的适应能力25网络结构的致命弱点是，它倾向于消除正式的专门技术，因为它降低了专业化的要求。在网络组织的运作范围内，有可能使大多数员工成为经理，这可能导致他们忽视运作技术，一旦外部环境开始稳定，缺乏专业技术的弱点就会降低组织的竞争力。网络结构的致命弱点是，它倾向于消除正式的专门技术，因26

表11-1和表11-2分别比较了以上我们讨论的层级型结构、矩阵型结构和网络结构的特征及其管理实践，仅供企业在进行组织结构选择时参考。

27企业战略实施概述课件28企业战略实施概述课件29

四、战略组织类型根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题与行政管理问题时采用的思维方式和行为特点（即战略倾向），可以将组织分为四种类型：即防御型、开拓型、分析型和被动反应型，前三种战略组织都有与其市场和能力相适应的战略，而第四种战略组织却是一种失败的组织类型。四、战略组织类型30（一）防御型战略组织（一）防御型战略组织31（二）开拓型战略组织（二）开拓型战略组织32（三）分析型战略组织（三）分析型战略组织33

以上三种类型组织虽各自形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性做出不适当的反应。（四）反应型战略组织以上三种类型组织虽各自形式不同，但都能适应外部环34所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形式。即使不得已采用了这种战略组织形式，也要积极地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形式。所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组35

第三节企业战略资源配置一、战略与资源

（一）战略与资源的关系1.资源对战略的保证作用2.战略促使资源的有效利用3.战略可促使资源的有效储备第三节企业战略资源配置一、战略与资源36（二）企业战略资源的构成(1)采购与供应实力(2)生产能力与产品实力(3)市场与促销实力(4)财务实力(5)人力资源实力(6)技术开发实力(7)管理经营的实力(8)时间、信息等无形资源的把握能力（二）企业战略资源的构成37二、企业战略资源规划

实施战略资源整合的首要问题是：如何进行资源分配。这其中又包括两个层次的问题：第一个层次是如何在组织的不同部门之间分配资源，这个层次主要涉及组织间资源的平衡问题，一般通过预算来解决；第二个层次是如何在一个部门内部配置资源以便更好地实现组织的战略目标，建立预期的战略优势，这个层次主要涉及作业资源的配置问题。二、企业战略资源规划38（一）通过预算进行资源规划（一）通过预算进行资源规划39

预算也可以分为参与式和非参与式两类。在非参与式预算过程中，高层管理部门制定预算，而预算实施则由中层管理人员负责。在参与式预算过程中，先由中层管理人员呈报本单位的预算，再由高层管理者进行综合，进而制定出整个组织的预算。预算也可以分为参与式和非参与式两类。40

现实中大多数组织的预算未必都是绝对意义上的“完全参与”，但在某种程度上都存在着中层管理人员的参与过程。这主要是由于不同部门之间在利益上的冲突，使得各部门独立制定的预算在组织整体上难以实现协调。现实中大多数组织的预算未必都是绝对意义上的“完41

为了克服预算的不灵活性，避免下级采用“预算游戏”而带来的负面问题，实际中的经过改进的预算制定方法。（1）灵活预算（2）零基预算（3）规划预算（4）产品生命周期预算为了克服预算的不灵活性，避免下级采用“预算游戏”42（二）企业资源规划信息系统（ERP）1.信息技术与企业资源规划战略管理与信息系统规划相结合将有助于完成企业目标，与企业经营目标连接的集成规划过程分为四个阶段：（1）数据处理阶段（2）管理信息系统阶段（3）战略信息系统阶段（4）全球网络系统阶段（二）企业资源规划信息系统（ERP）432.企业资源规划信息系统的新特点第一，更具动态性和柔性。第二，响应前台指令更为敏捷。第三，更具开放性。第四，更具个性化。2.企业资源规划信息系统的新特点44三、企业战略资源配置（一）企业战略资源的分配1.人力资源的分配2.资金分配三、企业战略资源配置45

人力资源的分配一般有三个内容：(1)为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。(2)为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。(3)在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。人力资源的分配一般有三个内容：46

企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。在资金分配中应遵循两项原则：①根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；②努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。而预算是47（二）战略与资源的动态组合为了实现这个动态组合过程，企业首先必须考虑两个问题：①现在战略应选择为什么样的战略；②将来战略应该怎样。然后才能在两者间调配适当的资源。而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。（二）战略与资源的动态组合48

1.动态相辅效果（1）物的动态相辅效果这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来战略。1.动态相辅效果49（2）资金的动态相辅效果这里所说的资金是指流动资金，因为流动资金对于企业的日常经营来说是至关重要的，其影响面会更大。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。（2）资金的动态相辅效果50

2.动态相乘效果这是指企业将来战略能有效使用，现在战略运行中产生的看不见的资源效果。也就是说，企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可被将来的领域使用。企业在现有领域中使用与产生看不见的资源的期间，如果能和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能形成强有效的动态合力的效果。2.动态相乘效果51企业战略实施概述课件52

（三）战略导向资源配置1.战略导向资源配置的层次和方式企业战略性资源配置通常在两个层次上进行。第一个层次是公司层次，即从整个公司层面考虑资源配置规划，在各种职能部门、分部或独立事业部之间分配资源。第二个层次是职能部门、事业部等的中间层次，是在组织一个部分或部门内部调配资源，以实现战略经营单元战略或职能战略，从而支持整个公司战略的实现。（三）战略导向资源配置53根据企业总体资源变动情况，出现三类资源配置方式：

第一类是整体资源没有变化情况的配置方式。第二类是企业整体资源增长情况下的资源配置。第三类是资源下降情况下的配置方式。企业战略实施概述课件54

以上三类资源配置方式可以概括为图11—15的分析思路。当战略变动程度较大，且公司总部对资源配置控制程度较高时，采取指定战略优先级的分配方式；当战略调整程度较低，公司对资源控制程度高时，则会采取公式化的配置方式；当战略调整程度较低，公司控制程度也低时，会采取讨价还价的分配方式；当战略调整程度高，公司对资源配置控制程度较低时，会采取公开竞争的配置方式。以上三类资源配置方式可以概括为图11—15的分析55企业战略实施概述课件56

2.资源配置的共享性在存在资源共享或资源重复使用的情况下，以下这些策略可能会比较有效地解决共享资源的分配问题。一是由总部到分部、部门间接地征收管理费用，以解决资源共享；二是由部门直接向那些共享该部门服务资源和管理资源的部门和组织征收服务费；三是直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其他部门和组织收取享受该资源的费用。2.资源配置的共享性57（四）关键战略活动资源分配1.人力资源的分配2.为关键性战略活动分配独特技能和能力3.培育和强化核心能力（四）关键战略活动资源分配585、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，59

第11章企业战略实施本章主要内容：第一节企业战略实施计划与政策

第二节企业战略组织调整第三节企业战略资源配置

第11章企业战略实施本章主要内容：60第一节企业战略计划（略）一、企业战略计划的概念及作用二、企业战略计划的目标、内容和制定方式三、企业政策与企业目标第一节企业战略计划（略）一、企业战略计划的概念及作用61

第二节企业战略组织调整一、战略与组织结构的关系——钱德勒的贡献（一）组织结构的基本概念企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起作用。组织结构可简单地定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和。第二节企业战略组织调整一、战略与组织结构的62组织的复杂程度不同，其结构形式以及内在关系也不同。在简单的组织里，各种工作任务需要进行严格的分工，这种分工产生了组织的职权链与沟通链，而这二者相互作用的结果构成了整个组织结构的框架。在复杂的组织里，结构体现着组织内部的差别化与某种持久性的整体化关系。组织的复杂程度不同，其结构形式以及内在关系也不同。63（二）钱德勒原则钱德勒于1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》，提出了战略与结构关系的基本原则：组织的结构要服从于组织的战略。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应根据外部环境的要求去制定相应的战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。（二）钱德勒原则64（三）战略的前导性与组织结构的滞后性1.战略的前导性。这是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。2.组织结构的滞后性。这是指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。（三）战略的前导性与组织结构的滞后性65二、组织战略调整的原则和内容

（一）的基本原则——适应性循环战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件的变化。二、组织战略调整的原则和内容66从战略和组织适应角度讲，选择组织结构的真正关键性因素是企业高层管理人员对开创性问题、工程技术问题和行政管理问题的理解和把握。1.开创性问题2.工程技术问题3.行政管理问题从战略和组织适应角度讲，选择组织结构的真正关键性因素是企业高67

（二）组织战略调整的基本内容

（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。（2）通过企业内部管理层次的划分，使相应的责权利匹配，选择适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能力。（3）为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。（二）组织战略调整的基本内容68

三、组织结构（一）职能型结构典型的职能型结构如图11-2、11-3、11-4所示。图11-2、11-3是一般常见的职能型组织结构，而图11-4是某公司在2000年的组织结构图。三、组织结构69企业战略实施概述课件70企业战略实施概述课件71(二)事业部型结构典型的事业部型结构如图11-5、11-6、11-7所示。(二)事业部型结构72企业战略实施概述课件73企业战略实施概述课件74

事业部型结构的优点是：第一，使最高管理层摆脱日常行政和管理服务，集中考虑公司战略规划。第二，各事业部积极主动把握市场机会，迅速对环境变化做出反应。第三，使结构更适应于企业战略发展。第四，有利于高级人才的培养，特别是事业部经理总揽全局、驾驭市场的能力的提高。事业部型结构的优点是：75事业部型结构的缺点是：第一，失去了规模经济性。第二，跨事业部协调工作难度增大，容易形成各自为王的分割局面。第三，集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的力量，甚至造成整个企业的分裂。事业部型结构的缺点是：76

模拟分权结构是连续性生产企业所采取的一种组织形式，如图11—8所示。模拟分权结构是连续性生产企业所采取的一种组织形式77

控股公司结构，其典型结构如图11-9所示。

控股公司结构，其典型结构如图11-9所示。78（三）矩阵型结构典型的矩阵型结构如图11-10、11-11、11-12所示。（三）矩阵型结构79企业战略实施概述课件80企业战略实施概述课件81

（四）网络型结构

随着科学技术的不断发展，特别是计算机网络等先进设施的使用，组织结构的形式也在向着网络型组织结构转化。一般地网络型组织结构如图11-13所示。（四）网络型结构82企业战略实施概述课件83

网络结构胜过传统结构的主要优势是它的适应能力，网络结构的不确定性和易变性意味着网络结构组织有快速响应环境要求的优势。同时，网络结构的资源配置是复制的，责任是分散的，难以确定的，网络结构非常理想地适应了迅速变化的不稳定环境，特别是当创新成为构成战略优势基础的时候。网络结构胜过传统结构的主要优势是它的适应能力84网络结构的致命弱点是，它倾向于消除正式的专门技术，因为它降低了专业化的要求。在网络组织的运作范围内，有可能使大多数员工成为经理，这可能导致他们忽视运作技术，一旦外部环境开始稳定，缺乏专业技术的弱点就会降低组织的竞争力。网络结构的致命弱点是，它倾向于消除正式的专门技术，因85

表11-1和表11-2分别比较了以上我们讨论的层级型结构、矩阵型结构和网络结构的特征及其管理实践，仅供企业在进行组织结构选择时参考。

86企业战略实施概述课件87企业战略实施概述课件88

四、战略组织类型根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题与行政管理问题时采用的思维方式和行为特点（即战略倾向），可以将组织分为四种类型：即防御型、开拓型、分析型和被动反应型，前三种战略组织都有与其市场和能力相适应的战略，而第四种战略组织却是一种失败的组织类型。四、战略组织类型89（一）防御型战略组织（一）防御型战略组织90（二）开拓型战略组织（二）开拓型战略组织91（三）分析型战略组织（三）分析型战略组织92

以上三种类型组织虽各自形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性做出不适当的反应。（四）反应型战略组织以上三种类型组织虽各自形式不同，但都能适应外部环93所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形式。即使不得已采用了这种战略组织形式，也要积极地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形式。所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组94

第三节企业战略资源配置一、战略与资源

（一）战略与资源的关系1.资源对战略的保证作用2.战略促使资源的有效利用3.战略可促使资源的有效储备第三节企业战略资源配置一、战略与资源95（二）企业战略资源的构成(1)采购与供应实力(2)生产能力与产品实力(3)市场与促销实力(4)财务实力(5)人力资源实力(6)技术开发实力(7)管理经营的实力(8)时间、信息等无形资源的把握能力（二）企业战略资源的构成96二、企业战略资源规划

实施战略资源整合的首要问题是：如何进行资源分配。这其中又包括两个层次的问题：第一个层次是如何在组织的不同部门之间分配资源，这个层次主要涉及组织间资源的平衡问题，一般通过预算来解决；第二个层次是如何在一个部门内部配置资源以便更好地实现组织的战略目标，建立预期的战略优势，这个层次主要涉及作业资源的配置问题。二、企业战略资源规划97（一）通过预算进行资源规划（一）通过预算进行资源规划98

预算也可以分为参与式和非参与式两类。在非参与式预算过程中，高层管理部门制定预算，而预算实施则由中层管理人员负责。在参与式预算过程中，先由中层管理人员呈报本单位的预算，再由高层管理者进行综合，进而制定出整个组织的预算。预算也可以分为参与式和非参与式两类。99

现实中大多数组织的预算未必都是绝对意义上的“完全参与”，但在某种程度上都存在着中层管理人员的参与过程。这主要是由于不同部门之间在利益上的冲突，使得各部门独立制定的预算在组织整体上难以实现协调。现实中大多数组织的预算未必都是绝对意义上的“完100

为了克服预算的不灵活性，避免下级采用“预算游戏”而带来的负面问题，实际中的经过改进的预算制定方法。（1）灵活预算（2）零基预算（3）规划预算（4）产品生命周期预算为了克服预算的不灵活性，避免下级采用“预算游戏”101（二）企业资源规划信息系统（ERP）1.信息技术与企业资源规划战略管理与信息系统规划相结合将有助于完成企业目标，与企业经营目标连接的集成规划过程分为四个阶段：（1）数据处理阶段（2）管理信息系统阶段（3）战略信息系统阶段（4）全球网络系统阶段（二）企业资源规划信息系统（ERP）1022.企业资源规划信息系统的新特点第一，更具动态性和柔性。第二，响应前台指令更为敏捷。第三，更具开放性。第四，更具个性化。2.企业资源规划信息系统的新特点103三、企业战略资源配置（一）企业战略资源的分配1.人力资源的分配2.资金分配三、企业战略资源配置104

人力资源的分配一般有三个内容：(1)为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。(2)为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。(3)在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。人力资源的分配一般有三个内容：105

企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。在资金分配中应遵循两项原则：①根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；②努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。而预算是106（二）战略与资源的动态组合为了实现这个动态组合过程，企业首先必须考虑两个问题：①现在战略应选择为什么样的战略；②将来战略应该怎样。然后才能在两者间调配适当的资源。而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。（二）战略与资源的动态组合107

1.动态相辅效果（1）物的动态相辅效果这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来战略。1.动态相辅效果108（2）资金的动态相辅效果这里所说的资金是指流动资金，因为流动资金对于企业的日常经营来说是至关重要的，其影响面会更大。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。（2）资金的动态相辅效果109

2.动态相乘效果这是指企业将来战略能有效使用，现在战略运行中产生的看不见的资源效果。也就是说，企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可被将来的领域使用。企业在现有领域中使用与产生看不见的资源的期间，如果能和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能形成强有效的动态合力的效果。2.动态相乘效果110企业战略实施概述课件111

（三）战略导向资源配置1.战略导向资源配置的层次和方式企业战略性资源配置通常在两个层次上进行。第一个层次是公司层次，即从整个公司层面考虑资源配置规划，在各种职能部门、分部或独立事业部之间分配资源。第二个层次是职能部门、事业部等的中间层次，是在组织一个部分或部门内部调配资源，以实现战略经营单元战略或职能战略，从而支持整个公司战略的实现。（三）战略导向资源配置112根据企业总体资源变动情况，出现三类资源配置方式：

第一类是整体资源没有变化情况的配置方式。第二类是企业整体资源增长情况下的资源配置。第三类是资源下降情况下的配置方式。企业战略实施概述课件113

以上三类资源配置方式可以概括为图11—15的分析思路。当战略变动程度较大，且公司总部对资源配置控制程度较高时，采取指定战略优先级的分配方式；当战略调整程度较低，公司对资源控制程度高时，则会采取公式化的配置方式；当战略调整程度较低，公司控制程度也低时，会采取讨价还价的分配方式；当战略调整程度高，公司对资源配置控制程度较低时，会采取公开竞争的配置方式。以上三类资源配置方式可以概括为图11—15的分析114企业战略实施概述课件115

2.资源配置的共享性在存在资源共享或资源重复使用的情况下，以下这些策略可能会比较有效地解决共享资源的分配问题。一是由总部到分部、部门间接地征收管理费用，以解决资源共享；二是由部门直接向那些共享该部门服务资源和管理资源的部门和组织征收服务费；三是直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其他部门和组织收取享受该资源的费用。2.资源配置的共享性116（四）关键战略活动资源分配1.人力资源的分配2.为关键性战略活动分配独特技能和能力3.培育和强化核心能力（四）关键战略活动资源分配1175、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要