XX成功企业经营模式调查报告课件

特许经营模式调查报告秘密北大纵横管理咨询公司2002年11月肯德基、饭店管理集团、谭鱼头报告一特许经营模式调查报告秘密北大纵横管理咨询公司肯德基、饭引言引言对全聚德而言，希望通过完善的特许经营模式来达到自身战略发展目标特许权总部总部对单店的管理单店管理体系战略发展目标考虑改进的方面特许经营模式对全聚德而言，希望通过完善的特许经营模式来达到自身战略发展目我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合全聚德发展的特许经营模式管理控制沟通……现有的特许经营模式审核现有

管理体系分析行业发展

与市场情况适合的特许经营模式成功企业的模式借鉴改造现有的管理体系项目主要分析内容我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合全聚西式快餐企业管理模式分析西式快餐企业管理模式分析

肯德基在中国的主要动作经过15年的努力，肯德基在中国取得了长足的发展1987年

肯德基授权成立第一家特许经营公司，西安肯德基公司，1993年肯德基在全国招募的第一家“不从零开始”的特许加盟店在常州溧阳授权转交2000年已有26家特许加盟餐厅，进一步扩大在国内的特许经营的步伐2002年回笼资金，将资金投入更多直营店的建设上完善特许经营模式，保证在国内稳步的扩张测试市场建立品牌意识尝试特许经营模式扩大市场占有率对适应中国特色的特许经营模式进行推广达到对中小城市的延伸成立了32家肯德基有限公司，覆盖150个城市拥有700家肯德基餐厅百胜集团（中国）营业额为54亿元人民币营业额

(估计值)目标涵盖部分主要城市在各主要城市有十余家餐厅19家肯德基有限公司覆盖全国80余个城市餐厅的数量突破400家覆盖面在北京前门开始第一家直营店的运作案例分析肯德基在中国经过由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进的特许发展模式肯德基独资特许经营合资市场在特许经营方面，肯德基始终采取稳步推进的发展模式，不以快速扩张为目的。由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进的特许发展模式肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证单店是完整的单店正在运作的单店是盈利的单店是统一管理的加盟商是有实力的加盟商必须有过餐饮服务行业的经验肯德基输出的原则对加盟商的要求成功肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中良好的经营模式体系化（标准化、简单化、专业化）知识化（合同、手册）价值化（增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险）社会化（分工、资源组合、资源交易、多赢）国际化核心构成品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训特许权总部对单店的管理单店管理系统肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障-14-关键要素总部良好的经营模式体系化（标准化、简单化、专业化）核心构成品牌特肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓自1952年创建起，至今有50年的历史在世界各地连锁店多达12000家遍布100多个国家每天为将近800万顾客服务AC尼尔森公司在中国30个城市所作的调查表明：在10个“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一百胜集团全球销售额达到220亿美元，在中国的销售额达到54亿人民币肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓自1肯德基的产品定位清晰准确，为其发展提供了坚实的基础推广的重点为青少年及儿童产品定位以家庭成员为主要目标消费者营造的是一种欢乐的家庭用餐氛围“世界著名烹鸡专家”“烹鸡美味尽在肯德基”肯德基的产品定位清晰准确，为其发展提供了坚实的基础推广的重点肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化“餐厅经理第一”“群策群力，共赴卓越”“双赢思维”“高标准的服务质量”重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想团队协作，追求卓越注意细节，注重人才的培养高标准的服务质量是企业的生命线肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化“餐厅经理第一”“群肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品质控制部营运部地区管理总部采购部人力资源部营建部财务部开发部加盟事业部配销中心IT部企划部肯德基必胜客TacoBell

单店法律部地区管理总部地区管理总部地区管理总部地区管理总部相关职能部门单店单店公共事务部总部拥有部门，地区管理总部及单店不设肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关法律事务负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司物流系统的运作负责公司与外界的交流沟通工作职责负责公司相关信息化软硬件的技术支持负责公司产品的生产过程和质量的监控负责公司相关人力资源工作法律部财务部IT部品质控制部企划部配销中心人力资源部公共事务部采购部开发部营建部营运部加盟事业部负责相关特许经营加盟工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修等建造工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作

运作部门服务部门肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益特许加盟模式特许费合同契约加盟经营协议首次期限至少为10年未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用，在加盟签订的10年内保持不变特许人具备条件肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的CRMSCM…ERP办公自动化（OA）网络基础设施ABCD肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的：A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、在此基础上实现办公自动化（OA）C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统；D、在企业信息系统比较完善的基础上，进一步实施CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等。提高效率降低成本物流、信息流体系更透明肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定全方位输出关键点品牌输出管理输出人员支持具体内容

标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系…管理人员：经理、助理…服务人员：服务员…统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品、统一的质量

肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动主要特征总部每年都对下一年的营销活动做好计划分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施单店按照计划实施企划部总部单店…单店的所有市场推广都由总部统一策划影响肯德基“营销活动”模型使品牌建设统一有效使单店管理专业化加强对单店的控制分公司企划部…肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动主要肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作广泛的培训（为期20周）餐厅襄理对总部的专门介绍小型公司管理课程餐厅副理餐厅经理如何管理加盟经营餐厅费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作广泛的肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征独立的物流配送体系统一的配送流程完善的配送服务大规模的配送数量较低的配送费用配销中心主要责任是锁定采购渠道供应商配销中心地区配销中心单店实物物流由供应商完成影响肯德基在国内“供给链”模型达到了最低的成本在价格和期限上，平衡货源规模运营的规模在质量上有了更大的保障减少资本额将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征独肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征层次分明，职责清晰标准统一，有章可依分区控制，便于管理督导及时，信息畅通营运部总部区域营运经理（20家左右）…单店…层层督导，层层把关影响肯德基“督导体系”模型使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量产品质量的稳定信息沟通的及时有效对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位分公司营运部…区营运经理（5家左右）…肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征层肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度主要特征单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一单店运营只负责相关成本核算财务部总部单店…单店每日营业情况及时汇总到分公司影响肯德基“财务控制”模型使单店运营状况达到可控状态使信息保持畅通运行使双方的利润分配有据可循分公司财务部…肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中内部刊物：《同行》；《百胜纵横》每年一次的总裁巡回讲演每一级入职简介时的理念传输通过管理制度贯彻通过统一的CI来体现肯德基自身文化理念单店管理肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中内部刊物：肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率科学的选择方法关键步骤商圈的划分和选择聚客点的测算和选择决策系统具体内容划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准确的经验值要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店两级审批制一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意选择：一方面要考虑餐厅自身的定位一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住聚客点选择影响商圈选择肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率科学的选择肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现提供真诚友善的接待HOSPITALITY保持美观整洁的餐厅CLEANLINESS注意快速迅捷的服务SPEED坚持高质稳定的产品

QUALITY冠军计划CHAMPS维持优良的设备MAINTENANCE确保准确无误的供应ACCURACY冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高培训分类相关内容餐厅管理技能的培训开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。职能部门专业培训专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》餐厅员工岗位基础培训严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训各种餐厅竞赛、员工活动肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的饭店管理集团管理模式分析饭店管理集团管理模式分析饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是品牌、管理模式、销售网络复合输出

初始阶段

(1907年以后)纽约、蒙特利尔、波士顿、里斯本和巴塞罗那等饭店开始使用著名的里兹品牌是以单一品牌为输出的简单特许雏形发展阶段（1950年以后）通过连锁经营形成的饭店如假日、希尔顿、喜来登等认识到饭店品牌、形象、管理模式、销售网络具有价值，便将这一形式作为集团扩张的低成本和高利润途径扩张是以资本积累和抢占市场为目的，忽略了管理模式上的系统化输出规范成熟阶段（1990年-至今）采用特许方式的企业达113238家，销售额达1万亿美元特许经营开始由注重品牌输出转向品牌、管理模式、销售网络复合输出管理更趋向与专业化，系统化、细分化饭店管理集团的发展特点饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是品牌、管理模式、由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式在全球是有差异化的美国和加拿大在经营管理方面用特许经营的比较高欧洲特许经营比例较低，主要采取拥有所有并管理饭店的方式亚洲则更多的依赖于管理合同方式租赁和拥有部分股份的管理饭店的模式在世界范围内只占有很小一部分比例Kleinwortbensonsecuritieslimited1996管理输出模式由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式在全球是有差异在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的是管理合同的方式渗透市场管理公司拥有经营管理权管理公司不对盈利承诺业主只有监督权和建议权业主支付管理费及各项费用除主要管理人员外，其他人员都有管理公司指导招聘，但人员归酒店管理，管理公司不负担工资及其他责任…管理合同定义又称受托管理，是一种非股权式介入的营运方式。业主委托管理公司代理管理。饭店集团采用这种方式，可以较少的资本投入及风险迅速扩张其规模。在中国的表现在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的是管理合同的管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行全权原则经营者有权不受业主干扰管理企业费用独担原则业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险保护原则经营者行为受到绝对保护，除非具有欺诈或严重失职行为管理合同保证经营者获得管理费，其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营。管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行全权原则经营者有管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的可行性报告和市场分析提供在规划、设计、建筑和内部装潢方面的咨询和技术支持提供设备选择、布局和安装方面的建议合同签订、采购和建筑施工方面的协作管理合同提供的服务开业运行、招聘和培训营销、广告、促销秘书、记录控制、汇报功能技术咨询和采购功能中央和国际预订服务管理人员及总部办公室督导和控制管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的可行性报告和市场管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择管理费用有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及混合方式。一般按营业额的3%-4%提成系统使用费

收取有关经营系统，如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用技术服务费经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。通常包括：可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等开业管理费由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动，包括：招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈判的费用。因具体情况而定。大约是1万美元左右（开业预算一般是工程项目的1.5%-1.9%，分五年分摊）管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择管理费用有协商管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）

税收合同期限和续签合同时限终止合同经营控制权预算和开销限制在管理费结构谈判中首先要考虑营业税对奖励费的影响，还要考虑汇率对净利润的影响通常管理公司可以获得8-10年的管理合同期限。合同延期一般是管理公司做出的决定，如果业主希望在到期前将企业出售，那就面临以下问题：经营者是否有权购买这个企业；经营者是否有权决定购买者；出售后，管理合同是否有效；如果出售后终止合同，经营者将得到何种补偿在三种状态下可以中止合同：1、违约通知发出30天后一方未能履行或遵守协议。2、一方提出破产申请或财产转让给借贷者。3、一方造成营业执照被吊销或暂停；目前还有对经营者业绩的说明条款，通常根据由双方认可的10年营运形式预算，这也是决定管理费的依据这是双方谈判的重要部分，业主承担投资、还贷和其它财务风险，经营者确保其管理公司的声誉和信誉，通常情况下，经营者拥有日常运作的控制权，而业主拥有企业政策的决定和控制权，以保证投资所得，业主还享有资金投入和大额采购的批准权业主会对管理者在预算和开销上给与限制预算包含：营业预算（业主批准权）、更换预算（更换和维修基金）、资本预算（是指更新改造费用，非更换费，要求经营者提前通知和陈述投资理由）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）保险分财产保险和经营保险。通常由业主支付财产保险，经营者支付经营保险限制条款人事仲裁管理公司不能在某一特定时期在某一特定地区拥有、管理或隶属另一可能对饭店产生影响的饭店工资和人事费用都作为饭店费用而打入业主的账户，业主可以参加总经理和高级管理人员的面试或提出异议，但管理公司有决定权，业主有选择高级管理人员的特权。所有的管理合同中都含有仲裁，仲裁条款必须清楚地阐明是否所有的合同条款都适用于该仲裁或仅限于特殊争端管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）保险分财饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现经营管理权控制人事财务管理制度合同营销权控制全球统一营销体系连锁预定体系品牌控制品牌的建设品牌的使用文化的统一控制手段主要表现饭店管理集团业主饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现经营管理权控制人饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性竞争对手联盟顾客伙伴联盟供应商伙伴联盟战略联盟管理集团为了保持和加强自身竞争实力而自愿和其他企业合作的经营方式，是相互间经营资源的共同使用减少无谓竞争，实现资源、市场和技术的共享，多采用市场营销为基础的战略联盟

是企业与顾客之间的一种契约，以实现顾客的忠诚是企业和供应商之间的联合（上下游）饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性竞争对手战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作营销联合体联合广告宣传推进共同的营销产品建立共同的营销网络共同研究开发共同研究开发新技术（电脑、设备、人力、市场营销）技术交换联合起来与供应商建立关系联盟形式主要表现饭店管理集团双赢为目标平衡投资供应合同单项技术转让交换技术，加快技术进步一方采用少量参股形式合作，一般是与某项技术合同相联系向对方转让某项技术战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作营销联合体联合广中式餐饮连锁企业管理模式分析中式餐饮连锁企业管理模式分析谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中发展最快的企业之一1996年成立第一家火锅店1998年开始连锁经营

在30个大中城市有90余家连锁店完善自身管理体制做到稳步发展国内最好餐饮连锁企业对市场作进入性尝试扩大覆盖面资本积累2001年达到4.5亿人民币销售额

(估计)目标1个城市覆盖面2002年案例分析100余家连锁店主要大中城市97家连锁店主要大中城市谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中发展最快的企业之一1996年成谭鱼头的发展历程“是一场血与火的考验”规模扩张

(1998年以后)特许连锁规模不断扩大市场发展势头良好摸索阶段，没有系统的管理模式对单店的控制力度小，以自由发展为主企业变革（1999-2000年）行业处于生命周期的下降阶段，利润减少竞争激烈，部分企业收入减少对盟主的要求进一步提高，包括管理水平和配送价格等没有统一命运体感受，部分企业倒戈规范管理（2001-至今）以直营和合作特许为主要模式发展清理纯特许发展企业绝对的管理权控制信息控制配送控制…谭鱼头的发展历程特点核心体验资本积累快速规模发展顺利缺乏战略发展支持管理上比较混乱企业面临生死存亡之际企业急需提高自身管理控制能力企业必须完善特许经营模式企业只有控制了管理权，才能控制特许经营的发展，品牌的控制企业应该首先完善自身的管理企业的信息化透明管理很重要就需以强势文化注入特许权谭鱼头的发展历程“是一场血与火的考验”规模扩张

(1998年经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模式，并取得初步的成绩特许加盟模式特许费合同契约根据合同规定向合作方提供连锁店经营所需的材料，统一装饰、商标、招牌、标识、餐具及经营用品，负责委派指定的装饰公司对该分店的装修进行统一形象设计。统一配送菜品主材…谭鱼头以自有品牌入股，占总股本的35%，谭鱼头负责全部的管理和管理人员的派出（副总经理、出纳由合作方负责委派，采购、杂工由合作方推荐在当地招收，其余人员由总部委派）前后堂面积：至少600平米、投资额预算至少达到100万其他相关要求

每月按时提取一定比例的税后利润分成交纳一定的特许进入费特许人具备条件经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提升谭鱼头品牌影响力日益加大，多次荣获名菜、名品、名店称号被各级政府、行业协会评为“成都市十佳餐饮企业”“四川餐饮名店”“中华餐饮名店”“中华特色火锅”“全国十佳餐饮连锁企业”

现在国内三十个大中城市拥有80余家连锁店，在国内大中城市的占有率达92%2000年销售额排名中国餐饮企业百强前16位、川渝地区排名第一2000年谭鱼头的无形资产价值已达8个亿

谭鱼头火锅独有的特色原料、秘制配方及严格的炒制工艺等保证了其核心产品——谭鱼头火锅的优势竞争力以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色口味享誉大江南北谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提升谭鱼头火锅谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火锅产品定位处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之路，以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导服务目标以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味享誉大江南北谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅”谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火锅产品定位谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实到工作的点滴之上企业理念企业精神经营理念服务理念一锅红艳，煮沸人间校园、家园、群团品质、价值、价格亲情、友情、爱情用人原则组织原则公平、公正、公开稳定、成长、效率谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实到工作的点滴之谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展董事长财务总监连锁经营总监生产总监单店单店单店总裁利润中心企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部装饰公司厨政部培训学校谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展董事长各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司菜品开发的工作负责公司投资事项的处理和可行性分析职责负责公司厨师的管理负责各种运营方面问题的监控和审查负责公司相关人力资源工作战略投资部财务部装饰公司审计监察部企划部研究所人事部厨政部生产基地开发部工程部企管部总裁办负责单店的建设，协调相关工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作，配送工作

运作部门服务部门培训学校负责相关输出服务技术人员的培训各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台特点信息具有权限性信息是充分共享的信息的收集是时时的、准确的科学的信息分析可以及时有效解决问题灵活迅速的市场反应能力畅通的信息沟通渠道改事后控制为事前控制谭鱼头的信息管理体系总裁总裁办企管部开发部财务部其余部门信息的收集和分析硬件设施的维护软件的开发和运用管理信息渠道的维护和发展各店运营信息财务信息开发信息人事信息采购配送信息…谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台特点信息具有权谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%依据历史数据制定计划计划执行数据收集分析警戒线控制继续管理详实的信息储备完备的信息系统科学的分析预测方法用两个月时间分析制定预算计划管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任如有突出业绩可以给与相当比例的奖励单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息信息共享，但设置打开的权限计划修改和确定谭鱼头计划控制流程广泛的征求意见及时的修改和完善每年6月22日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划一旦确定，就不允许更改各企业管理者按照计划执行管理者对计划目标负责计划层层分解下达，分层控制一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行地域档次消费水平投资水平人流状况收入构成竞争状况…单店将单店分为A\B\C\D\E五个档次给与不同的计划指标，加以考核管理重心下移建立片区管理机构实行店长负责制-实现确定的经营计划目标-执行店铺运行计划标准分类管理谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出招聘培训考核激励岗位评价…谭鱼头人力资源体系管理人员输出：每月一期的管理人员招聘培训服务人员输出：经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔主要特征大量的资金投入（每月10万的管理人员培训投入）有计划培养储备后备干部对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资一旦签订合同，将严格要求相关人员采取能者上，劣者下的激励考核方式谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出招谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来加强控制能力主要特征统一的营销推广方案统一的品牌宣传和建设不需要单店自我的运作企划部总部媒体单店…单店不需要涉及营销推广的问题影响谭鱼头“营销推广体系”可以有计划、有步骤地集中使用资金可以统一企业的形象可以统一的提升品牌可以减少单店的运营负担可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为营销推广方案媒体谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性主要特征单店每月必须创新一个菜品报与总部总部每月推出一个新菜品在试验店试验成熟后，再推广至各单店与绩效考核相挂钩单店…研究所实施目标责任控制结果谭鱼头的“技术研发体系”使新品创新始终处于良性运转状态对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献厨师拥有较高的业务水平和创新能力厨师…试验店谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性主要特征单店每月谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通物流配送体系生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对全国企业做配送其他需求的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购生产基地是独立核算的经济实体配送需求是在合同中明确规定和履行的谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系财务控制体系各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供了有效及时的数据支持总部保留对单店的随时审计权利谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系财务控制体系各谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中

《谭鱼头》报纸宣讲报道总结培训入职培训日常培训管理手册质量手册服务手册…传输形式主要表现企业文化单店CI统一统一的理念统一的设计装修…谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中

《谭鱼头》报纸各管理模式分析借鉴各管理模式分析借鉴每一成功模式都由其相应的特点企业饭店管理集团肯德基饭店管理集团谭鱼头以参股合作的方式介入，经营模式以资本控制为主要控制手段盈利模式的输出系统完善的管理体系完整的单店转让以合同管理方式介入，经营模式以对人员的管理控制为主要控制手段没有资本投入，但拥有绝对的管理权独立的经营管理核心人员的输出管理体系的输出没有盈利的承诺以品牌入股方式合作，经营模式以资本控制加人员控制为主要控制手段拥有绝对的管理权输出所有的人员有效的信息管理有效的培训体系每一成功模式都由其相应的特点企业饭店管理集团以参股合作的方式肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的管理体系和标准要素肯德基的优势特许权总部总部对单店的管理单店管理体系拥有良好的品牌形象准确产品定位强势文化的输出合理的组织结构清晰的职责界定良好的协作合理的授权完善的信息系统全方位的输出统一的营销和推广系统的培训独立的物流配送层层督导的运作体系财务集中管理文化理念的传输科学的选址和统一的营建标准化服务成熟可靠的店内培训品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训核心肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的管理体系和标准要素肯饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管理的启示合同管理饭店管理集团原则服务收费协调问题控制全权原则费用原则保护原则全方位、有效的、系统的服务售前售中售后根据业主的需求收费细致的，全面地对待问题、解决问题管理控制营销控制品牌控制..饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管理的启示合同管理饭谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的可行性肯德基饭店管理集团谭鱼头管理控制人员控制信息控制品牌控制完善的品牌建设系统的品牌推广统一的CI系统强势的文化输出品牌入股利用特许托管的方式输出全方位的管理模式强调对单店运营的100％管理控制权拥有自身合理的健全的管理体系对所有人员的招聘、培训负责对人员的统一管理及时地、全面的信息传送完全的信息共享有权限的信息获取科学细致的信息分析谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的从成功企业来看，我们应当意识到良好的体制是一切模式的基础保证适合的模式优秀的队伍良好的体制从各企业的模式分析中不难看到，灵活应变的市场竞争意识，责权明晰的专业化队伍，敢奖敢罚绩效考核标准，严格有效的督导检查体系，充分授权的管理手段是这些企业共有的管理体制内涵，这也是我们需要充分考虑的体制变革重要原因从成功企业来看，我们应当意识到良好的体制是一切模式的基础保证因此，全聚德需要在特许经营的关键要素上多做文章特许经营关键要素特许权总部总部对单店的管理样板店加盟商单店管理品牌产品服务文化权益组织结构岗位设置部门职能分工与协作特许经营合同特许经营运作手册加盟商培训日常运营督导品牌推广和促销管理信息系统物流配送信息沟通创新选址CI与SI商品陈设营业流程人员管理经营理念财力独立性沟通能力法律意识特许权CI与SI系统选址和营建店面日常运营促销服务企业文化获利品牌推广知识产权维护盟主定位核心竞争力人力资源‘管理能力财力因此，全聚德需要在特许经营的关键要素上多做文章特许经营关键要公司管北理大縱橫詢諮谢谢！公司管北理大縱橫詢諮谢谢！特许经营模式调查报告秘密北大纵横管理咨询公司2002年11月肯德基、饭店管理集团、谭鱼头报告一特许经营模式调查报告秘密北大纵横管理咨询公司肯德基、饭引言引言对全聚德而言，希望通过完善的特许经营模式来达到自身战略发展目标特许权总部总部对单店的管理单店管理体系战略发展目标考虑改进的方面特许经营模式对全聚德而言，希望通过完善的特许经营模式来达到自身战略发展目我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合全聚德发展的特许经营模式管理控制沟通……现有的特许经营模式审核现有

管理体系分析行业发展

与市场情况适合的特许经营模式成功企业的模式借鉴改造现有的管理体系项目主要分析内容我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合全聚西式快餐企业管理模式分析西式快餐企业管理模式分析

肯德基在中国的主要动作经过15年的努力，肯德基在中国取得了长足的发展1987年

肯德基授权成立第一家特许经营公司，西安肯德基公司，1993年肯德基在全国招募的第一家“不从零开始”的特许加盟店在常州溧阳授权转交2000年已有26家特许加盟餐厅，进一步扩大在国内的特许经营的步伐2002年回笼资金，将资金投入更多直营店的建设上完善特许经营模式，保证在国内稳步的扩张测试市场建立品牌意识尝试特许经营模式扩大市场占有率对适应中国特色的特许经营模式进行推广达到对中小城市的延伸成立了32家肯德基有限公司，覆盖150个城市拥有700家肯德基餐厅百胜集团（中国）营业额为54亿元人民币营业额

(估计值)目标涵盖部分主要城市在各主要城市有十余家餐厅19家肯德基有限公司覆盖全国80余个城市餐厅的数量突破400家覆盖面在北京前门开始第一家直营店的运作案例分析肯德基在中国经过由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进的特许发展模式肯德基独资特许经营合资市场在特许经营方面，肯德基始终采取稳步推进的发展模式，不以快速扩张为目的。由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进的特许发展模式肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证单店是完整的单店正在运作的单店是盈利的单店是统一管理的加盟商是有实力的加盟商必须有过餐饮服务行业的经验肯德基输出的原则对加盟商的要求成功肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中良好的经营模式体系化（标准化、简单化、专业化）知识化（合同、手册）价值化（增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险）社会化（分工、资源组合、资源交易、多赢）国际化核心构成品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训特许权总部对单店的管理单店管理系统肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障-14-关键要素总部良好的经营模式体系化（标准化、简单化、专业化）核心构成品牌特肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓自1952年创建起，至今有50年的历史在世界各地连锁店多达12000家遍布100多个国家每天为将近800万顾客服务AC尼尔森公司在中国30个城市所作的调查表明：在10个“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一百胜集团全球销售额达到220亿美元，在中国的销售额达到54亿人民币肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓自1肯德基的产品定位清晰准确，为其发展提供了坚实的基础推广的重点为青少年及儿童产品定位以家庭成员为主要目标消费者营造的是一种欢乐的家庭用餐氛围“世界著名烹鸡专家”“烹鸡美味尽在肯德基”肯德基的产品定位清晰准确，为其发展提供了坚实的基础推广的重点肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化“餐厅经理第一”“群策群力，共赴卓越”“双赢思维”“高标准的服务质量”重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想团队协作，追求卓越注意细节，注重人才的培养高标准的服务质量是企业的生命线肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化“餐厅经理第一”“群肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品质控制部营运部地区管理总部采购部人力资源部营建部财务部开发部加盟事业部配销中心IT部企划部肯德基必胜客TacoBell

单店法律部地区管理总部地区管理总部地区管理总部地区管理总部相关职能部门单店单店公共事务部总部拥有部门，地区管理总部及单店不设肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关法律事务负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司物流系统的运作负责公司与外界的交流沟通工作职责负责公司相关信息化软硬件的技术支持负责公司产品的生产过程和质量的监控负责公司相关人力资源工作法律部财务部IT部品质控制部企划部配销中心人力资源部公共事务部采购部开发部营建部营运部加盟事业部负责相关特许经营加盟工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修等建造工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作

运作部门服务部门肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益特许加盟模式特许费合同契约加盟经营协议首次期限至少为10年未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用，在加盟签订的10年内保持不变特许人具备条件肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的CRMSCM…ERP办公自动化（OA）网络基础设施ABCD肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的：A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、在此基础上实现办公自动化（OA）C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统；D、在企业信息系统比较完善的基础上，进一步实施CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等。提高效率降低成本物流、信息流体系更透明肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定全方位输出关键点品牌输出管理输出人员支持具体内容

标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系…管理人员：经理、助理…服务人员：服务员…统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品、统一的质量

肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动主要特征总部每年都对下一年的营销活动做好计划分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施单店按照计划实施企划部总部单店…单店的所有市场推广都由总部统一策划影响肯德基“营销活动”模型使品牌建设统一有效使单店管理专业化加强对单店的控制分公司企划部…肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动主要肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作广泛的培训（为期20周）餐厅襄理对总部的专门介绍小型公司管理课程餐厅副理餐厅经理如何管理加盟经营餐厅费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作广泛的肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征独立的物流配送体系统一的配送流程完善的配送服务大规模的配送数量较低的配送费用配销中心主要责任是锁定采购渠道供应商配销中心地区配销中心单店实物物流由供应商完成影响肯德基在国内“供给链”模型达到了最低的成本在价格和期限上，平衡货源规模运营的规模在质量上有了更大的保障减少资本额将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征独肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征层次分明，职责清晰标准统一，有章可依分区控制，便于管理督导及时，信息畅通营运部总部区域营运经理（20家左右）…单店…层层督导，层层把关影响肯德基“督导体系”模型使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量产品质量的稳定信息沟通的及时有效对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位分公司营运部…区营运经理（5家左右）…肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征层肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度主要特征单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一单店运营只负责相关成本核算财务部总部单店…单店每日营业情况及时汇总到分公司影响肯德基“财务控制”模型使单店运营状况达到可控状态使信息保持畅通运行使双方的利润分配有据可循分公司财务部…肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中内部刊物：《同行》；《百胜纵横》每年一次的总裁巡回讲演每一级入职简介时的理念传输通过管理制度贯彻通过统一的CI来体现肯德基自身文化理念单店管理肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中内部刊物：肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率科学的选择方法关键步骤商圈的划分和选择聚客点的测算和选择决策系统具体内容划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准确的经验值要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店两级审批制一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意选择：一方面要考虑餐厅自身的定位一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住聚客点选择影响商圈选择肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率科学的选择肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现提供真诚友善的接待HOSPITALITY保持美观整洁的餐厅CLEANLINESS注意快速迅捷的服务SPEED坚持高质稳定的产品

QUALITY冠军计划CHAMPS维持优良的设备MAINTENANCE确保准确无误的供应ACCURACY冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高培训分类相关内容餐厅管理技能的培训开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。职能部门专业培训专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》餐厅员工岗位基础培训严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训各种餐厅竞赛、员工活动肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的饭店管理集团管理模式分析饭店管理集团管理模式分析饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是品牌、管理模式、销售网络复合输出

初始阶段

(1907年以后)纽约、蒙特利尔、波士顿、里斯本和巴塞罗那等饭店开始使用著名的里兹品牌是以单一品牌为输出的简单特许雏形发展阶段（1950年以后）通过连锁经营形成的饭店如假日、希尔顿、喜来登等认识到饭店品牌、形象、管理模式、销售网络具有价值，便将这一形式作为集团扩张的低成本和高利润途径扩张是以资本积累和抢占市场为目的，忽略了管理模式上的系统化输出规范成熟阶段（1990年-至今）采用特许方式的企业达113238家，销售额达1万亿美元特许经营开始由注重品牌输出转向品牌、管理模式、销售网络复合输出管理更趋向与专业化，系统化、细分化饭店管理集团的发展特点饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是品牌、管理模式、由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式在全球是有差异化的美国和加拿大在经营管理方面用特许经营的比较高欧洲特许经营比例较低，主要采取拥有所有并管理饭店的方式亚洲则更多的依赖于管理合同方式租赁和拥有部分股份的管理饭店的模式在世界范围内只占有很小一部分比例Kleinwortbensonsecuritieslimited1996管理输出模式由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式在全球是有差异在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的是管理合同的方式渗透市场管理公司拥有经营管理权管理公司不对盈利承诺业主只有监督权和建议权业主支付管理费及各项费用除主要管理人员外，其他人员都有管理公司指导招聘，但人员归酒店管理，管理公司不负担工资及其他责任…管理合同定义又称受托管理，是一种非股权式介入的营运方式。业主委托管理公司代理管理。饭店集团采用这种方式，可以较少的资本投入及风险迅速扩张其规模。在中国的表现在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的是管理合同的管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行全权原则经营者有权不受业主干扰管理企业费用独担原则业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险保护原则经营者行为受到绝对保护，除非具有欺诈或严重失职行为管理合同保证经营者获得管理费，其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营。管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行全权原则经营者有管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的可行性报告和市场分析提供在规划、设计、建筑和内部装潢方面的咨询和技术支持提供设备选择、布局和安装方面的建议合同签订、采购和建筑施工方面的协作管理合同提供的服务开业运行、招聘和培训营销、广告、促销秘书、记录控制、汇报功能技术咨询和采购功能中央和国际预订服务管理人员及总部办公室督导和控制管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的可行性报告和市场管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择管理费用有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及混合方式。一般按营业额的3%-4%提成系统使用费

收取有关经营系统，如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用技术服务费经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。通常包括：可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等开业管理费由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动，包括：招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈判的费用。因具体情况而定。大约是1万美元左右（开业预算一般是工程项目的1.5%-1.9%，分五年分摊）管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择管理费用有协商管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）

税收合同期限和续签合同时限终止合同经营控制权预算和开销限制在管理费结构谈判中首先要考虑营业税对奖励费的影响，还要考虑汇率对净利润的影响通常管理公司可以获得8-10年的管理合同期限。合同延期一般是管理公司做出的决定，如果业主希望在到期前将企业出售，那就面临以下问题：经营者是否有权购买这个企业；经营者是否有权决定购买者；出售后，管理合同是否有效；如果出售后终止合同，经营者将得到何种补偿在三种状态下可以中止合同：1、违约通知发出30天后一方未能履行或遵守协议。2、一方提出破产申请或财产转让给借贷者。3、一方造成营业执照被吊销或暂停；目前还有对经营者业绩的说明条款，通常根据由双方认可的10年营运形式预算，这也是决定管理费的依据这是双方谈判的重要部分，业主承担投资、还贷和其它财务风险，经营者确保其管理公司的声誉和信誉，通常情况下，经营者拥有日常运作的控制权，而业主拥有企业政策的决定和控制权，以保证投资所得，业主还享有资金投入和大额采购的批准权业主会对管理者在预算和开销上给与限制预算包含：营业预算（业主批准权）、更换预算（更换和维修基金）、资本预算（是指更新改造费用，非更换费，要求经营者提前通知和陈述投资理由）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）保险分财产保险和经营保险。通常由业主支付财产保险，经营者支付经营保险限制条款人事仲裁管理公司不能在某一特定时期在某一特定地区拥有、管理或隶属另一可能对饭店产生影响的饭店工资和人事费用都作为饭店费用而打入业主的账户，业主可以参加总经理和高级管理人员的面试或提出异议，但管理公司有决定权，业主有选择高级管理人员的特权。所有的管理合同中都含有仲裁，仲裁条款必须清楚地阐明是否所有的合同条款都适用于该仲裁或仅限于特殊争端管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）保险分财饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现经营管理权控制人事财务管理制度合同营销权控制全球统一营销体系连锁预定体系品牌控制品牌的建设品牌的使用文化的统一控制手段主要表现饭店管理集团业主饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现经营管理权控制人饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性竞争对手联盟顾客伙伴联盟供应商伙伴联盟战略联盟管理集团为了保持和加强自身竞争实力而自愿和其他企业合作的经营方式，是相互间经营资源的共同使用减少无谓竞争，实现资源、市场和技术的共享，多采用市场营销为基础的战略联盟

是企业与顾客之间的一种契约，以实现顾客的忠诚是企业和供应商之间的联合（上下游）饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性竞争对手战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作营销联合体联合广告宣传推进共同的营销产品建立共同的营销网络共同研究开发共同研究开发新技术（电脑、设备、人力、市场营销）技术交换联合起来与供应商建立关系联盟形式主要表现饭店管理集团双赢为目标平衡投资供应合同单项技术转让交换技术，加快技术进步一方采用少量参股形式合作，一般是与某项技术合同相联系向对方转让某项技术战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作营销联合体联合广中式餐饮连锁企业管理模式分析中式餐饮连锁企业管理模式分析谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中发展最快的企业之一1996年成立第一家火锅店1998年开始连锁经营

在30个大中城市有90余家连锁店完善自身管理体制做到稳步发展国内最好餐饮连锁企业对市场作进入性尝试扩大覆盖面资本积累2001年达到4.5亿人民币销售额

(估计)目标1个城市覆盖面2002年案例分析100余家连锁店主要大中城市97家连锁店主要大中城市谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中发展最快的企业之一1996年成谭鱼头的发展历程“是一场血与火的考验”规模扩张

(1998年以后)特许连锁规模不断扩大市场发展势头良好摸索阶段，没有系统的管理模式对单店的控制力度小，以自由发展为主企业变革（1999-2000年）行业处于生命周期的下降阶段，利润减少竞争激烈，部分企业收入减少对盟主的要求进一步提高，包括管理水平和配送价格等没有统一命运体感受，部分企业倒戈规范管理（2001-至今）以直营和合作特许为主要模式发展清理纯特许发展企业绝对的管理权控制信息控制配送控制…谭鱼头的发展历程特点核心体验资本积累快速规模发展顺利缺乏战略发展支持管理上比较混乱企业面临生死存亡之际企业急需提高自身管理控制能力企业必须完善特许经营模式企业只有控制了管理权，才能控制特许经营的发展，品牌的控制企业应该首先完善自身的管理企业的信息化透明管理很重要就需以强势文化注入特许权谭鱼头的发展历程“是一场血与火的考验”规模扩张

(1998年经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模式，并取得初步的成绩特许加盟模式特许费合同契约根据合同规定向合作方提供连锁店经营所需的材料，统一装饰、商标、招牌、标识、餐具及经营用品，负责委派指定的装饰公司对该分店的装修进行统一形象设计。统一配送菜品主材…谭鱼头以自有品牌入股，占总股本的35%，谭鱼头负责全部的管理和管理人员的派出（副总经理、出纳由合作方负责委派，采购、杂工由合作方推荐在当地招收，其余人员由总部委派）前后堂面积：至少600平米、投资额预算至少达到100万其他相关要求

每月按时提取一定比例的税后利润分成交纳一定的特许进入费特许人具备条件经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提升谭鱼头品牌影响力日益加大，多次荣获名菜、名品、名店称号被各级政府、行业协会评为“成都市十佳餐饮企业”“四川餐饮名店”“中华餐饮名店”“中华特色火锅”“全国十佳餐饮连锁企业”

现在国内三十个大中城市拥有80余家连锁店，在国内大中城市的占有率达92%2000年销售额排名中国餐饮企业百强前16位、川渝地区排名第一2000年谭鱼头的无形资产价值已达8个亿

谭鱼头火锅独有的特色原料、秘制配方及严格的炒制工艺等保证了其核心产品——谭鱼头火锅的优势竞争力以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色口味享誉大江南北谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提升谭鱼头火锅谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火锅产品定位处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之路，以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导服务目标以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味享誉大江南北谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅”谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火锅产品定位谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实到工作的点滴之上企业理念企业精神经营理念服务理念一锅红艳，煮沸人间校园、家园、群团品质、价值、价格亲情、友情、爱情用人原则组织原则公平、公正、公开稳定、成长、效率谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实到工作的点滴之谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展董事长财务总监连锁经营总监生产总监单店单店单店总裁利润中心企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部装饰公司厨政部培训学校谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展董事长各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司菜品开发的工作负责公司投资事项的处理和可行性分析职责负责公司厨师的管理负责各种运营方面问题的监控和审查负责公司相关人力资源工作战略投资部财务部装饰公司审计监察部企划部研究所人事部厨政部生产基地开发部工程部企管部总裁办负责单店的建设，协调相关工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作，配送工作

运作部门服务部门培训学校负责相关输出服务技术人员的培训各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台特点信息具有权限性信息是充分共享的信息的收集是时时的、准确的科学的信息分析可以及时有效解决问题灵活迅速的市场反应能力畅通的信息沟通渠道改事后控制为事前控制谭鱼头的信息管理体系总裁总裁办企管部开发部财务部其余部门信息的收集和分析硬件设施的维护软件的开发和运用管理信息渠道的维护和发展各店运营信息财务信息开发信息人事信息采购配送信息…谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台特点信息具有权谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%依据历史数据制定计划计划执行数据收集分析警戒线控制继续管理详实的信息储备完备的信息系统科学的分析预测方法用两个月时间分析制定预算计划管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任如有突出业绩可以给与相当比例的奖励单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息信息共享，但设置打开的权限计划修改和确定谭鱼头计划控制流程广泛的征求意见及时的修改和完善每年6月22日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划一旦确定，就不允许更改各企业管理者按照计划执行管理者对计划目标负责计划层层分解下达，分层控制一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行地域档次消费水平投资水平人流状况收入构成竞争状况