人力资源管理制度体系设计名家课件

人力资源管理的制度设计人力资源管理的制度设计一项调查：CEO关心的重要管理要素

调查时间：1989年

调查对象：20个国家

1500名高级经理人其中870名CEO

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?

一项调查：调查结果

个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%

10.计算机技术7%调查结果探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:现在企业所面临的挑战在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行知识创新和应用的企业。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力业务员工知识技术获得业务竞争优势领先产品及服务吸引和留住优秀员工获得持久竞争优势知识的传递与共享产品和技术的创新现在企业所面临的挑战在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。人力成本常常是企业支出中的最大成本知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的能力；能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力

企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为企业创造价值，使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营和领先的产品和服务增加新的商业机会增加企业利润改进新产品开发能力改善员工技能建立融洽的员工关系吸引/留住优秀员工为企业节约运营成本为企业创造竞争优势摆脱事务性工作，提高工作效率规划、控制企业人力资源成本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为企业创造价值，使战略和目标领先的产品服务优异的运营增强企业吸引力员工成长满足员工个性化需求促进员工能力提高获得持久创新动力技术用IT手段来保障战略人力资源管理服务目标的实现组织流程规范企业运营管理适应外界变化企业文化和价值建立“以人为本”的公司为组织变革服务为企业战略服务为员工成长服务企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管理要素和业务的协同通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，打造一个人本企业战略和目标员工成长技术组织流程企业文化和价值为组织变革服务为（一）

人力资源管理制度设计

是现代企业制度的核心

（一）

人力资源管理制度设计

是现代企业制度的核心

人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合.....人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合战略？战略？战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现可以做什么和战略实施GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。企业战略的发展历史1900——1910年：规模1910——1930年：科学管理1930——1940年：人际关系管理1940——1950年：组织功能结构1950——1960年：战略规划1960——1970年：经济预测1970——1980年：市场战略与组织设计企业战略的发展历史1900——1910年：规模1980——1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长

附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险1980——1990年：多元化阶段1990——现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理1990——现在

组织？组织？旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织.....旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织.....一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制二、新组织的主要特点以团队为基础新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。新组织五个基本特性1、网络性必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性必要性：2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力2、扁平性3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境3、灵活性4、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法4、多样性5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力5、全球性/国际性三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性.....四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境人力资源？人力资源？

什么是人力资源管理?

企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：

工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系

什么是人力资源管理?

二、人力资源管理的职责

人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。二、人力资源管理的职责人力资源管理部门的活动（传统

人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。人力资源管理部门的活动（现代）

人力资源部门的工作工资管理人事研究招聘录用保险福利工作分析人力资源规划工作设计培训与发展安全与职业健康纪律激励：奖励薪资设计与管理绩效评估职前教育雇员通讯劳资谈判士气调查建议系统解雇工作咨询休假与请假制度意见处理晋升住房保障社会娱乐退休解职内部医疗公共服务饮食服务职业生涯调动工资测算人力资源部门的工作直线经理与人力资源经理的职责职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，考出最终录用决策。查背景，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。直线经理与人力资源经理的职责职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法组织发展，职业规化、应用，给下属的反馈。咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律，解雇、晋升，调临时性解雇，退休咨动。询，其他相关方针管理制定。人力资源管理制度体系设计名家课件人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台..........人力资源管理制度体系设计名家课件制度管理？制度管理？人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部总经理人事行政总监人事行政副总人行行人人力资源战略管理的思考模式

人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理内外环境管理现实组文化整合？文化整合？引例：

一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说—弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说—弃船是最聪明的人做的事；对德国人说—这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说—这件事是绝对不能做的。引例：一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力和物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究罗夫斯蒂德文化纬度

个人主义权力差距较大回避显著阳刚10050

0

集体主义权力差距较小回避不显著阴柔

美国91

英国89

法国71

德国67

中国82

法国68

法国86

德国65

中国63

英德66

美国62

中国23

美国40

英德35

美国46

英国35

中国50

法国43罗夫斯蒂德文化纬度个人主义组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性

创建者—

员工的甄选—

高层管理人员—

社会化（开始）（保持）（固化）文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设（二）

人力资源管理的圣经（二）

人力资源管理的圣经八条圣经八条圣经教条1：人性是恶的教条1：人性是恶的教条2：人是没有自觉性的教条2：人是没有自觉性的教条3：人是需要控制的.....教条3：人是需要控制的.....教条4：人是重要的教条4：人是重要的教条5：人是难于管理的教条5：人是难于管理的教条6：人是需要尊重的教条6：人是需要尊重的教条7：人是多样化的.....教条7：人是多样化的.....教条8：人的管理是一门科学教条8：人的管理是一门科学两条主线两条主线

工作系统研究

人的系统研究

工作系统研究

人的系统研究一个原则一个原则人与工作的匹配人与工作的匹配（三）

组织中人力资源管理的使命

（三）

组织中人力资源管理的使命重要的思考人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人

——建立在契约基础上的利益交换平台

利益契约、社会契约、心理契约如何让人努力工作

——有效的激励平台

重要的思考人力资源管理的核心命题：企业的发展与员工管理企业的发展与员工管理人力资源管理制度体系设计名家课件在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展

成长特征：阶段1：创造力成长阶段2：服从性成长阶段3：自主管理性成长阶段4：人际能力成长阶段5：团队意识成长在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展成长过程五个阶段的组织惯例类别阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5管理的重点组织结构高层管理风格控制体系管理人员报酬的重点生产和推销非正式个人主义和创业精神市场结果所有权经营的效率集中式以及职能型指导型标准和成本中心增加薪金和考绩扩展市场分散式以及地域型授权型报告和利润中心个人奖金组织的整合一线人员和产品组计划和投资中心利润分享和股票期权解决问题和创新矩阵团队参与式监督式共同目标制定团队奖金成长过程五个阶段的组织惯例类别阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5一、人力资源管理的困惑是激励，还是控制？

（控制是人力资源管理最重要的原则）谁的利益最大化？

（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？

（员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？

（满意度是什么东西）一、人力资源管理的困惑是激励，还是控制？二、管理者行为1、管理者的任务

经营助手：经营理念、方针、目标。

管理业务：保证部门工作顺利完成。

实施业务：业务的具体操作，包括：重要的；不可授权的；下属能力不能完成的。二、管理者行为1、管理者的任务2、管理者的关系

工作——任务角色目标？方法？实行？

我——管理者的角色我是谁？我应该如何做？我是怎么做的？

.....2、管理者的关系.....

他们——人际角色领导？同级？下属？合作者？客户？供应商？

他们——人际角色3、管理者的职能计划协调指挥组织控制3、管理者的职能计划协调指挥组织控制十四项管理原则

1、劳动分工、2、权力与责任、

3、劳动纪律、4、统一指挥（命令统一）、

5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、

6、个人利益服从整体利益、

7、员工的报酬、

8、集权（中）管理、

9、等级制度、10、良好的工作秩序、

11、公平管理、12、人员的稳定、

13、创造性、14、团队精神十四项管理原则4、管理者的目的

完成工作目标提高工作绩效建立工作团队提高员工对工作的满意度

4、管理者的目的人力资源管理模型人力资源政策人于工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制人力资源管理模型人力资源政策人于工作相适应工作绩效满意度劳职《完》.....《完》.....1、了解面对逆境，远比如何接受顺境重要得多2022/12/1011:39:1011:39:1011:39:10AM。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、一般的伟人总是让身边的人感到渺小Saturday,December10,202211:39:10AM12/10/202211:39:10AM11:39Dec-22。11:39:1011:39:1011:3912/10/202211:39:10AM3、11:39Dec-2210-Dec-224、昨天是张退票的支票10-Dec-2211:39:10AM11:3911:39:1011:39:1011:39Saturday,December10,20225、积极人格的完善是本，财富的确立是末10-12月-22。12月-2212月-2211:39:1011:39:10December10,20226、昨晚多几分钟的准备12/10/202211:39:10AM10十二月202211:39:10上午11:39:1012月-227、每一发奋努力的背，必有加倍的赏赐11:39:10上午十二月2211:39上午12月-2211:39December10,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1011:39:1011:39:1010December20229、要及时把握梦想，因为梦想一死12/10/202211:39:10AM。11:39:10上午11:39上午11:39:1012月-2210、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值钱。12/10/202211:39:10AM11:39:1010-12月-2211、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。12/10/202211:39AM12/10/202211:39AM12月-2212月-22谢谢大家1、了解面对逆境，远比如何接受顺境重要得多2022/12/1821、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路2022/12/1011:39:1011:392、成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦。11:39:1011:39:1011:3912/10/202211:39:10AM3、每天只看目标，别老想障碍Saturday,December10,2022。12月-2211:39:1011:39Monday,July19,202110-Dec-224、宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子11:39:10上午。11:39:1011:39:1011:39Saturday,December10,20225、积极向上的心态，是成功者的最基本要素11:39:10。12月-2212月-2211:39:1011:39:10December10,20226、生活总会给你另一个机会，12月-2211:39:10AM11:39:10上午11:39:1012月-227、人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走21:19:4812月-2211:39December10,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1011:39:1011:39:1010December20229、我们必须在失败中寻找胜利Saturday,December10,202212月-2210、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值钱。12/10/202211:39:10AM11:39:1010-12月-2211、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。12/10/202211:39AM12/10/202211:39AM12月-2212月-22谢谢大家1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路2083人力资源管理的制度设计人力资源管理的制度设计一项调查：CEO关心的重要管理要素

调查时间：1989年

调查对象：20个国家

1500名高级经理人其中870名CEO

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?

一项调查：调查结果

个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%

10.计算机技术7%调查结果探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:现在企业所面临的挑战在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行知识创新和应用的企业。流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力业务员工知识技术获得业务竞争优势领先产品及服务吸引和留住优秀员工获得持久竞争优势知识的传递与共享产品和技术的创新现在企业所面临的挑战在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。人力成本常常是企业支出中的最大成本知识经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的能力；能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力

企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为企业创造价值，使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营和领先的产品和服务增加新的商业机会增加企业利润改进新产品开发能力改善员工技能建立融洽的员工关系吸引/留住优秀员工为企业节约运营成本为企业创造竞争优势摆脱事务性工作，提高工作效率规划、控制企业人力资源成本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为企业创造价值，使战略和目标领先的产品服务优异的运营增强企业吸引力员工成长满足员工个性化需求促进员工能力提高获得持久创新动力技术用IT手段来保障战略人力资源管理服务目标的实现组织流程规范企业运营管理适应外界变化企业文化和价值建立“以人为本”的公司为组织变革服务为企业战略服务为员工成长服务企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管理要素和业务的协同通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，打造一个人本企业战略和目标员工成长技术组织流程企业文化和价值为组织变革服务为（一）

人力资源管理制度设计

是现代企业制度的核心

（一）

人力资源管理制度设计

是现代企业制度的核心

人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合.....人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合战略？战略？战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现可以做什么和战略实施GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。企业战略的发展历史1900——1910年：规模1910——1930年：科学管理1930——1940年：人际关系管理1940——1950年：组织功能结构1950——1960年：战略规划1960——1970年：经济预测1970——1980年：市场战略与组织设计企业战略的发展历史1900——1910年：规模1980——1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长

附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险1980——1990年：多元化阶段1990——现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理1990——现在

组织？组织？旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织.....旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织.....一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制二、新组织的主要特点以团队为基础新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。新组织五个基本特性1、网络性必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性必要性：2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力2、扁平性3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境3、灵活性4、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法4、多样性5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力5、全球性/国际性三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性.....四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境人力资源？人力资源？

什么是人力资源管理?

企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：

工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系

什么是人力资源管理?

二、人力资源管理的职责

人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。二、人力资源管理的职责人力资源管理部门的活动（传统

人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。人力资源管理部门的活动（现代）

人力资源部门的工作工资管理人事研究招聘录用保险福利工作分析人力资源规划工作设计培训与发展安全与职业健康纪律激励：奖励薪资设计与管理绩效评估职前教育雇员通讯劳资谈判士气调查建议系统解雇工作咨询休假与请假制度意见处理晋升住房保障社会娱乐退休解职内部医疗公共服务饮食服务职业生涯调动工资测算人力资源部门的工作直线经理与人力资源经理的职责职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，考出最终录用决策。查背景，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。直线经理与人力资源经理的职责职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法组织发展，职业规化、应用，给下属的反馈。咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律，解雇、晋升，调临时性解雇，退休咨动。询，其他相关方针管理制定。人力资源管理制度体系设计名家课件人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台..........人力资源管理制度体系设计名家课件制度管理？制度管理？人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。人力资源管理的制度体系员工发展计划：培训与开发、工作设计等。总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部总经理人事行政总监人事行政副总人行行人人力资源战略管理的思考模式

人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理内外环境管理现实组文化整合？文化整合？引例：

一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说—弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说—弃船是最聪明的人做的事；对德国人说—这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说—这件事是绝对不能做的。引例：一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力和物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究罗夫斯蒂德文化纬度

个人主义权力差距较大回避显著阳刚10050

0

集体主义权力差距较小回避不显著阴柔

美国91

英国89

法国71

德国67

中国82

法国68

法国86

德国65

中国63

英德66

美国62

中国23

美国40

英德35

美国46

英国35

中国50

法国43罗夫斯蒂德文化纬度个人主义组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性

创建者—

员工的甄选—

高层管理人员—

社会化（开始）（保持）（固化）文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设（二）

人力资源管理的圣经（二）

人力资源管理的圣经八条圣经八条圣经教条1：人性是恶的教条1：人性是恶的教条2：人是没有自觉性的教条2：人是没有自觉性的教条3：人是需要控制的.....教条3：人是需要控制的.....教条4：人是重要的教条4：人是重要的教条5：人是难于管理的教条5：人是难于管理的教条6：人是需要尊重的教条6：人是需要尊重的教条7：人是多样化的.....教条7：人是多样化的.....教条8：人的管理是一门科学教条8：人的管理是一门科学两条主线两条主线

工作系统研究

人的系统研究

工作系统研究

人的系统研究一个原则一个原则人与工作的匹配人与工作的匹配（三）

组织中人力资源管理的使命

（三）

组织中人力资源管理的使命重要的思考人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人

——建立在契约基础上的利益交换平台

利益契约、社会契约、心理契约如何让人努力工作

——有效的激励平台

重要的思考人力资源管理的核心命题：企业的发展与员工管理企业的发展与员工管理人力资源管理制度体系设计名家课件在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展

成长特征：阶段1：创造力成长阶段2：服从性成长阶段3：自主管理性成长阶段4：人际能力成长阶段5：团队意识成长在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展成长过程五个阶段的组织惯例类别阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5管理的重点组织结构高层管理风格控制体系管理人员报酬的重点生产和推销非正式个人主义和创业精神市场结果所有权经营的效率集中式以及职能型指导型标准和成本中心增加薪金和考绩扩展市场分散式以及地域型授权型报告和利润中心个人奖金组织的整合一线人员和产品组计划和投资中心利润分享和股票期权解决问题和创新矩阵团队参与式监督式共同目标制定团队奖金成长过程五个阶段的组织惯例类别阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5一、人力资源管理的困惑是激励，还是控制？

（控制是人力资源管理最重要的原则）谁的利益最大化？

（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？

（员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？

（满意度是什么东西）一、人力资源管理的困惑是激励，还是控制？二、管理者行为1、管理者的任务

经营助手：经营理念、方针、目标。

管理业务：保证部门工作顺利完成。

实施业务：业务的具体操作，包括：重要的；不可授权的；下属能力不能完成的。二、管理者行为1、管理者的任务2、管理者的关系

工作——任务角色目标？方法？实行？

我——管理者的角色我是谁？我应该如何做？我是怎么做的？

.....2、管理者的关系.....

他们——人际角色领导？