WuhanUniversity控制的必要性没有规矩不成方圆课件

控制的必要性没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”——斯蒂芬·罗宾斯管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：1环境的变化工作能力的差异管理权力的分散控制的必要性没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。1第9章管理中的控制9.1

控制论及其在管理中的应用本章内容9.2管理控制的组织层次9.3管理控制过程与环节9.4管理控制方式的选择第9章管理中的控制9.1控制论及其在管理中的应用9.1

控制论及其在管理中的应用9.1.1控制与管理控制管理控制中的系统系统控制的实现机制9.1.19.1.29.1.39.1控制论及其在管理中的应用9.1.1控制与管理控制管9.1.1控制与管理控制（1）控制概述a.控制普遍存在于自然界和人类社会中；b.控制是指为了实现一定的目标所进行的活动调节和事物发展方向的校正过程。a.维纳认为控制论是“关于在动物和机器中控制和通讯的科学”，是自动控制、通讯工程、计算技术、神经生理学和病理学等以数学为纽带相结合的产物；b.维纳还认为控制论与包括情报在内的各种相关信息的传输理论是分不开的。控制控制论9.1.1控制与管理控制（1）控制概述a.控制普遍存在于9.1.1控制与管理控制

（1）控制概述管理中的控制9.1.1控制与管理控制（1）控制概述管理中的控制9.1.1控制与管理控制（2）控制在管理中所扮演的角色在管理的基本任务中，控制是为了确定计划的实行所采取的步骤；控制程序的步骤包括:建立标准,衡量这些标准的绩效及修正偏离计划的部份；衡量控制系统所采取的行动是指出偏离原计划的重大变异,并强调这些变异以供主事者参考。9.1.1控制与管理控制（2）控制在管理中所扮演的角色在管理9.1.1控制与管理控制（3）需采取控制的原因个人的限制员工不了解公司所给予的期望及如何在工作上表现良好缺乏必要的能力，训练及信息缺乏目标的一致性预防员工依据个人利益行事9.1.1控制与管理控制（3）需采取控制的原因个人的限制员工9.1.1控制与管理控制（4）控制与计划的关系计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。只有管理者拥有整个组织、各部门的相关信息后才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数是通过控制过程得到的。如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。9.1.1控制与管理控制（4）控制与计划的关系计划起着指导性9.1.1控制与管理控制（5）一般控制与管理控制的概念一般控制为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展方向，需要获得并使用信息，进而选择并施加于受控对象上的作用。9.1.1控制与管理控制（5）一般控制与管理控制的概念一般控9.1.1控制与管理控制（5）一般控制与管理控制的概念管理控制为确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程。根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整管理工作的活动过程。9.1.1控制与管理控制（5）一般控制与管理控制的概念管理控

9.1.2管理控制中的系统（1）系统与系统状态控制论作为控制的科学，并不一般地研究一切系统，而只研究控制系统。然而，控制论适用的范围却扩展到形形色色的系统，其条件是只要其中存在着控制。存在控制的各类系统的共同特征是，在控制作用的影响下，它能改变自己的运动和进入各种状态。这里的系统是十分广义的，当然也包括了组织及其活动系统。9.1.2管理控制中的系统（1）系统与系统状态阶跃激励一项新政策的出台将对组织员工产生一定的激励作用脉冲激励外界环境的一系列信息对管理决策的作用正弦激励季节性变化对季节性产品市场的激励（2）系统的激励与响应

9.1.2管理控制中的系统阶跃激励一项新政策的出台将对组织员工产生一定的激励作用脉冲9.1.3系统控制的实现机制（1）系统的可测性和可控性（2）控制系统构造与控制实现

控制论所研究的系统有以下三种：受控系统施控系统控制系统9.1.3系统控制的实现机制（1）系统的可测性和可控性受控如果在一个控制系统中，不把被控量的值的变化信息用于控制过程，构成控制作用，那么这个控制就是开环控制(图1）；如果在一个系统中，根据受控量的值的变化来产生控制作用，则这种系统就是闭环控制系统(图2)。图1开环控制图2闭环控制9.1.3系统控制的实现机制（2）控制系统构造与控制实现如果在一个控制系统中，不把被控量的值的变化信息用于控制过程，案例分析——西湖公司的控制方法

西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。案例分析——西湖公司的控制方法西湖公司是由李先你愿意在多大程度上放弃控制？自我评估你愿意在多大程度上放弃控制？自我评估9.2

管理控制的组织层次管理层次与控制层次集中分层控制中的层次控制分析管理控制的可靠性9.2.19.2.29.2.39.2管理控制的组织层次管理层次与控制层次集中分层控制中9.2.1管理层次与控制层次集中控制是在组织中建立一个控制中心，对组织的所有部门、机构、人员发出控制指令，操纵组织的所有活动、监控所有的业务流程，从而实现总体控制目标。（1）集中控制管理与控制层次主要有以下三种，每种都有自身的优点与缺陷。（2）分散控制分散控制是按组织的自然结构和管理层次与机构设置情况，建立与结构体系相对应的多个分散性的控制中心，分别对各自的部门和工作进行控制，而组织的最高管理机构只负责宏观上的管理指导和最终的工作裁决。9.2.1管理层次与控制层次集中控制是在组织中建立一个控制中集中分层控制以组织的层次结构为基础，实现最高层的宏观集中和各层的微观分散，即进行集中与分散相结合的控制。9.2.1管理层次与控制层次管理与控制层次主要有以下三种，每种都有自身的优点与缺陷。（3）集中分层控制集中分层控制以组织的层次结构为基础，实现最高层的宏观集中和各9.2.2集中分层控制中的层次控制分析图3管理控制系统结构图图4系统示意图集中分层控制的系统结构图和系统示意图：9.2.2集中分层控制中的层次控制分析图3管理控制系统结构9.2.3管理控制的可靠性管理控制是基于系统组织来实现的，控制的可靠性和稳定性取决于系统与系统控制的组织方式。因此，在实际工作中应根据不同的情况作出组织方式的选择。管理控制的可靠性与管理信息的组织、控制信息的提取及传输有关，因此可以用控制信息的传输效率来衡量其可靠性。图5

管理中的并联控制组合9.2.3管理控制的可靠性管理控制是基于系统组织来实现的，控案例一：计划与控制王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。

他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”案例一：计划与控制王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看

而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。”

王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。

讨论题：（1）王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？案例一：计划与控制而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我案例二：综合控制计划的制定张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。案例二：综合控制计划的制定张正在几天前被任命为一家国公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。案例二：综合控制计划的制定讨论题：

（1）针对该公司的情况，如何制定一个控制计划，以加强资金、人员等方面的控制？公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方9.3

管理控制过程与环节管理控制的组织特性与要求管理控制过程9.3.19.3.2管理控制中的评价与改善9.3.29.3管理控制过程与环节管理控制的组织特性与要求管理控制9.3.1管理控制的组织特性与要求（1）管理控制的特性（2）管理控制的要求

管理控制的人本特性管理控制的动态特性管理控制的目标性管理控制的创新性注重管理控制的时效性保持管理控制的灵活性强化管理控制的责权创造良好的管理控制条件9.3.1管理控制的组织特性与要求（1）管理控制的特性管理控9.3.2管理控制过程(1)制定管理控制标准实物标准成本标准资本标准收益标准计划标准无形标准指标标准策略控制标准(2)衡量实际工作绩效衡量实际工作绩效的方法较多，一般说来可分为定性衡量和定量测评两类。9.3.2管理控制过程(1)制定管理控制标准实物标准成本标准9.3.2管理控制过程(3)纠正活动偏差管理控制的第三阶段是采取纠偏行动。管理者可以选择的方案有以下三种：不采取任何行动改进工作绩效修订控制标准9.3.2管理控制过程(3)纠正活动偏差不采取改进工修订控9.3.3管理控制中的评价与改善（1）管理控制的评价管理控制系统的可靠性管理控制纠偏的正确性控制衡量的准确性控制标准的合理性9.3.3管理控制中的评价与改善（1）管理控制的评价管理控制9.3.3管理控制中的评价与改善（2）管理控制工作的改善使管理控制与管理工作的其他方面有机结合建立管理控制的监督体系

注意管理控制中的一些例外情况的处理图6

管理控制的基本环节进行管理控制方法和程序的优化9.3.3管理控制中的评价与改善（2）管理控制工作的改善使管9.4

管理控制方式的选择与应用管理控制的模式选择管理控制的层次安排管理控制的实现方式9.4.19.4.29.4.39.4管理控制方式的选择与应用管理控制的模式选择管理9.4.1管理控制的模式选择定值控制程序控制跟踪控制自适应控制极值控制管理控制的五种模式9.4.1管理控制的模式选择定值控制程序控制跟踪控制自适应9.4.2管理控制的层次安排管理控制的层次与组织管理层次和组织计划体系的层次结构相对应，可以大致区分为战略控制、业务控制和作业控制三个层次。

（1）战略控制确定组织当前的宗旨、目标；分析环境构成和组织发展中的问题；针对组织运行中的偏差实施控制；评价控制结果，调整控制手段。9.4.2管理控制的层次安排管理控制的层次与组织9.4.2管理控制的层次安排（2）业务控制组织的业务控制是由组织的管理中层实现的基于业务管理职能的控制，是业务计划管理的一项相关工作。（3）作业控制它是一种操作性控制，是对作业过程和作业绩效的控制，典型的作业控制有：科学研究进程控制、生产作业的计划控制、企业物料控制、产品质量控制、市场价格控制、人员安排控制等。9.4.2管理控制的层次安排（2）业务控制（3）作业控制同期控制是一种过程进行中的控制，管理者可以根据工作进度，在外部干扰所引发的后果产生之前，及时地纠正过程进行中的偏差。

前馈控制是根据系统输入的变化，针对系统运行中即将出现的偏差，对系统状态实施提前调节，以达到预期目标的开环控制。反馈控制是管理控制中最常见的控制类型，其控制作用产生于行动之后。前馈控制同期控制反馈控制9.4.3管理控制的实现方式（1）管理控制实现的三种方式同期控制是一种过程进行中的控制，管理者可以根据工作进度，在外9.4.3管理控制的实现方式（2）前馈控制与反馈控制前馈控制前馈控制可以克服管理控制中的时滞，避免系统偏差所造成的损失，因此是一种面向未来的管理控制，它可以用于管理控制的各个方面。9.4.3管理控制的实现方式（2）前馈控制与反馈控制前馈控制9.4.3管理控制的实现方式（2）前馈控制与反馈控制反馈控制从系统控制的理论观点看，反馈控制通过输出的测定，衡量系统对于管理目标和绩效的偏离，然后找出引起偏差的输入变化或过程进行中的原因，从而寻求解决问题的方案，进行输入或过程的调节（如图7）。图7反馈控制图9.4.3管理控制的实现方式（2）前馈控制与反馈控制反馈控制案例一：麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准。案例一：麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。案例一：麦当劳公司的控制系统麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮

麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心--汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。案例一：麦当劳公司的控制系统麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实"口号所体现的文化价值观。案例一：麦当劳公司的控制系统为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，

麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体--顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

案例一：麦当劳公司的控制系统讨论题：（1）麦当劳公司所创设的管理控制系统,具有哪些基本构成要素？（2）该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现?麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在案例二：汉诺弗航天电子公司汉诺弗航天电子公司总经理沃伦·汉诺弗（WarrenHanover）和其他几家大型军工承包公司的总经理在华盛顿刚同国防部长会谈过。这位部长提起下列事实，给这些总经理留下了深刻印象。部长指出，政府方面坚决认为军工承包公司应该有良好的管理和严格的控制，以使在国防经费日益短绌的条件下提高产量，特别是鉴于近年来通货膨胀的激化更应如此。部长强调指出，从现在开始，国防部将认真检查承包公司管理的实际做法，凡是缺乏有力而有效的控制系统的公司，就不会给它什么重要的合同。

案例二：汉诺弗航天电子公司汉诺弗航天电子公司总经理沃伦·汉沃伦·汉诺弗和其他公司的总经理都得到了这一信息。汉诺弗回到堪萨斯城的公司总部后，立即召见他的行政副总经理，把国防部长的态度告诉他，同时命他构建一个有效的控制系统。行政副总经理转而召见公司总会计师，把这项指令给了他。总会计师随即把此项任务委派给他的办公室助理，要求她去检索有关控制问题的文献，从中找出能供这家公司采纳的一种控制系统，并要求她在一周内写成建议书交给总会计师。到了周末，助理不得不向总会计师汇报，她没有找到适用于本公司的控制系统，虽说事实上她翻阅了许多著作和刊物上的文章，可是无济于事。案例二：汉诺弗航天电子公司沃伦·汉诺弗和其他公司的总经理都得到了这一信息。汉诺弗回到堪讨论题：（1）如果这位助理充分检索了参考文献的话，她能否找到一种合适的控制系统呢？（2）如果你是这位助理的话，你将会提出什么样的建议来制定一种有效的控制系统？案例二：汉诺弗航天电子公司讨论题：案例二：汉诺弗航天电子公司复习思考题1.什么是控制?什么是管理控制?系统控制是如何实现的?2.什么是集中控制、分散控制和集中分层控制?应如何利用这些方式进行管理控制?3.试析管理控制的基本形式及其可靠性。4.试述管理控制的组织特性与要求。5.简析管理控制的基本过程与环节。6.如何改善管理控制工作?7.管理控制的方法有哪些?内容如何?怎样实现前馈控制、同期控制和反馈控制?复习思考题1.什么是控制?什么是管理控制?系统控制是如何实现控制的必要性没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”——斯蒂芬·罗宾斯管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：48环境的变化工作能力的差异管理权力的分散控制的必要性没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。1第9章管理中的控制9.1

控制论及其在管理中的应用本章内容9.2管理控制的组织层次9.3管理控制过程与环节9.4管理控制方式的选择第9章管理中的控制9.1控制论及其在管理中的应用9.1

控制论及其在管理中的应用9.1.1控制与管理控制管理控制中的系统系统控制的实现机制9.1.19.1.29.1.39.1控制论及其在管理中的应用9.1.1控制与管理控制管9.1.1控制与管理控制（1）控制概述a.控制普遍存在于自然界和人类社会中；b.控制是指为了实现一定的目标所进行的活动调节和事物发展方向的校正过程。a.维纳认为控制论是“关于在动物和机器中控制和通讯的科学”，是自动控制、通讯工程、计算技术、神经生理学和病理学等以数学为纽带相结合的产物；b.维纳还认为控制论与包括情报在内的各种相关信息的传输理论是分不开的。控制控制论9.1.1控制与管理控制（1）控制概述a.控制普遍存在于9.1.1控制与管理控制

（1）控制概述管理中的控制9.1.1控制与管理控制（1）控制概述管理中的控制9.1.1控制与管理控制（2）控制在管理中所扮演的角色在管理的基本任务中，控制是为了确定计划的实行所采取的步骤；控制程序的步骤包括:建立标准,衡量这些标准的绩效及修正偏离计划的部份；衡量控制系统所采取的行动是指出偏离原计划的重大变异,并强调这些变异以供主事者参考。9.1.1控制与管理控制（2）控制在管理中所扮演的角色在管理9.1.1控制与管理控制（3）需采取控制的原因个人的限制员工不了解公司所给予的期望及如何在工作上表现良好缺乏必要的能力，训练及信息缺乏目标的一致性预防员工依据个人利益行事9.1.1控制与管理控制（3）需采取控制的原因个人的限制员工9.1.1控制与管理控制（4）控制与计划的关系计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。只有管理者拥有整个组织、各部门的相关信息后才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数是通过控制过程得到的。如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。9.1.1控制与管理控制（4）控制与计划的关系计划起着指导性9.1.1控制与管理控制（5）一般控制与管理控制的概念一般控制为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展方向，需要获得并使用信息，进而选择并施加于受控对象上的作用。9.1.1控制与管理控制（5）一般控制与管理控制的概念一般控9.1.1控制与管理控制（5）一般控制与管理控制的概念管理控制为确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程。根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整管理工作的活动过程。9.1.1控制与管理控制（5）一般控制与管理控制的概念管理控

9.1.2管理控制中的系统（1）系统与系统状态控制论作为控制的科学，并不一般地研究一切系统，而只研究控制系统。然而，控制论适用的范围却扩展到形形色色的系统，其条件是只要其中存在着控制。存在控制的各类系统的共同特征是，在控制作用的影响下，它能改变自己的运动和进入各种状态。这里的系统是十分广义的，当然也包括了组织及其活动系统。9.1.2管理控制中的系统（1）系统与系统状态阶跃激励一项新政策的出台将对组织员工产生一定的激励作用脉冲激励外界环境的一系列信息对管理决策的作用正弦激励季节性变化对季节性产品市场的激励（2）系统的激励与响应

9.1.2管理控制中的系统阶跃激励一项新政策的出台将对组织员工产生一定的激励作用脉冲9.1.3系统控制的实现机制（1）系统的可测性和可控性（2）控制系统构造与控制实现

控制论所研究的系统有以下三种：受控系统施控系统控制系统9.1.3系统控制的实现机制（1）系统的可测性和可控性受控如果在一个控制系统中，不把被控量的值的变化信息用于控制过程，构成控制作用，那么这个控制就是开环控制(图1）；如果在一个系统中，根据受控量的值的变化来产生控制作用，则这种系统就是闭环控制系统(图2)。图1开环控制图2闭环控制9.1.3系统控制的实现机制（2）控制系统构造与控制实现如果在一个控制系统中，不把被控量的值的变化信息用于控制过程，案例分析——西湖公司的控制方法

西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。案例分析——西湖公司的控制方法西湖公司是由李先你愿意在多大程度上放弃控制？自我评估你愿意在多大程度上放弃控制？自我评估9.2

管理控制的组织层次管理层次与控制层次集中分层控制中的层次控制分析管理控制的可靠性9.2.19.2.29.2.39.2管理控制的组织层次管理层次与控制层次集中分层控制中9.2.1管理层次与控制层次集中控制是在组织中建立一个控制中心，对组织的所有部门、机构、人员发出控制指令，操纵组织的所有活动、监控所有的业务流程，从而实现总体控制目标。（1）集中控制管理与控制层次主要有以下三种，每种都有自身的优点与缺陷。（2）分散控制分散控制是按组织的自然结构和管理层次与机构设置情况，建立与结构体系相对应的多个分散性的控制中心，分别对各自的部门和工作进行控制，而组织的最高管理机构只负责宏观上的管理指导和最终的工作裁决。9.2.1管理层次与控制层次集中控制是在组织中建立一个控制中集中分层控制以组织的层次结构为基础，实现最高层的宏观集中和各层的微观分散，即进行集中与分散相结合的控制。9.2.1管理层次与控制层次管理与控制层次主要有以下三种，每种都有自身的优点与缺陷。（3）集中分层控制集中分层控制以组织的层次结构为基础，实现最高层的宏观集中和各9.2.2集中分层控制中的层次控制分析图3管理控制系统结构图图4系统示意图集中分层控制的系统结构图和系统示意图：9.2.2集中分层控制中的层次控制分析图3管理控制系统结构9.2.3管理控制的可靠性管理控制是基于系统组织来实现的，控制的可靠性和稳定性取决于系统与系统控制的组织方式。因此，在实际工作中应根据不同的情况作出组织方式的选择。管理控制的可靠性与管理信息的组织、控制信息的提取及传输有关，因此可以用控制信息的传输效率来衡量其可靠性。图5

管理中的并联控制组合9.2.3管理控制的可靠性管理控制是基于系统组织来实现的，控案例一：计划与控制王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。

他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”案例一：计划与控制王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看

而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。”

王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。

讨论题：（1）王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？案例一：计划与控制而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我案例二：综合控制计划的制定张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。案例二：综合控制计划的制定张正在几天前被任命为一家国公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。案例二：综合控制计划的制定讨论题：

（1）针对该公司的情况，如何制定一个控制计划，以加强资金、人员等方面的控制？公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方9.3

管理控制过程与环节管理控制的组织特性与要求管理控制过程9.3.19.3.2管理控制中的评价与改善9.3.29.3管理控制过程与环节管理控制的组织特性与要求管理控制9.3.1管理控制的组织特性与要求（1）管理控制的特性（2）管理控制的要求

管理控制的人本特性管理控制的动态特性管理控制的目标性管理控制的创新性注重管理控制的时效性保持管理控制的灵活性强化管理控制的责权创造良好的管理控制条件9.3.1管理控制的组织特性与要求（1）管理控制的特性管理控9.3.2管理控制过程(1)制定管理控制标准实物标准成本标准资本标准收益标准计划标准无形标准指标标准策略控制标准(2)衡量实际工作绩效衡量实际工作绩效的方法较多，一般说来可分为定性衡量和定量测评两类。9.3.2管理控制过程(1)制定管理控制标准实物标准成本标准9.3.2管理控制过程(3)纠正活动偏差管理控制的第三阶段是采取纠偏行动。管理者可以选择的方案有以下三种：不采取任何行动改进工作绩效修订控制标准9.3.2管理控制过程(3)纠正活动偏差不采取改进工修订控9.3.3管理控制中的评价与改善（1）管理控制的评价管理控制系统的可靠性管理控制纠偏的正确性控制衡量的准确性控制标准的合理性9.3.3管理控制中的评价与改善（1）管理控制的评价管理控制9.3.3管理控制中的评价与改善（2）管理控制工作的改善使管理控制与管理工作的其他方面有机结合建立管理控制的监督体系

注意管理控制中的一些例外情况的处理图6

管理控制的基本环节进行管理控制方法和程序的优化9.3.3管理控制中的评价与改善（2）管理控制工作的改善使管9.4

管理控制方式的选择与应用管理控制的模式选择管理控制的层次安排管理控制的实现方式9.4.19.4.29.4.39.4管理控制方式的选择与应用管理控制的模式选择管理9.4.1管理控制的模式选择定值控制程序控制跟踪控制自适应控制极值控制管理控制的五种模式9.4.1管理控制的模式选择定值控制程序控制跟踪控制自适应9.4.2管理控制的层次安排管理控制的层次与组织管理层次和组织计划体系的层次结构相对应，可以大致区分为战略控制、业务控制和作业控制三个层次。

（1）战略控制确定组织当前的宗旨、目标；分析环境构成和组织发展中的问题；针对组织运行中的偏差实施控制；评价控制结果，调整控制手段。9.4.2管理控制的层次安排管理控制的层次与组织9.4.2管理控制的层次安排（2）业务控制组织的业务控制是由组织的管理中层实现的基于业务管理职能的控制，是业务计划管理的一项相关工作。（3）作业控制它是一种操作性控制，是对作业过程和作业绩效的控制，典型的作业控制有：科学研究进程控制、生产作业的计划控制、企业物料控制、产品质量控制、市场价格控制、人员安排控制等。9.4.2管理控制的层次安排（2）业务控制（3）作业控制同期控制是一种过程进行中的控制，管理者可以根据工作进度，在外部干扰所引发的后果产生之前，及时地纠正过程进行中的偏差。

前馈控制是根据系统输入的变化，针对系统运行中即将出现的偏差，对系统状态实施提前调节，以达到预期目标的开环控制。反馈控制是管理控制中最常见的控制类型，其控制作用产生于行动之后。前馈控制同期控制反馈控制9.4.3管理控制的实现方式（1）管理控制实现的三种方式同期控制是一种过程进行中的控制，管理者可以根据工作进度，在外9.4.3管理控制的实现方式（2）前馈控制与反馈控制前馈控制前馈控制可以克服管理控制中的时滞，避免系统偏差所造成的损失，因此是一种面向未来的管理控制，它可以用于管理控制的各个方面。9.4.3管理控制的实现方式（2）前馈控制与反馈控制前馈控制9.4.3管理控制的实现方式（2）前馈控制与反馈控制反馈控制从系统控制的理论观点看，反馈控制通过输出的测定，衡量系统对于管理目标和绩效的偏离，然后找出引起偏差的输入变化或过程进行中的原因，从而寻求解决问题的方案，进行输入或过程的调节（如图7）。图7反馈控制图9.4.3管理控制的实现方式（2）前馈控制与反馈控制反馈控制案例一：麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准。案例一：麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。案例一：麦当劳公司的控制系统麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮

麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一