采购与供应链管理课件

采购与供应链管理田宇采购与供应链管理田宇1一、采购管理综论二、采购政策三、MRP和DRP四、供应链管理综论五、供应链管理对物流管理的变革

——基于时间的竞争一、采购管理综论2一、采购管理综论

采购是从供应商得到商品或服务的活动。采购的目标是以恰当的价格，从恰当的供应商处，在恰当的时间购买到恰当数量和恰当质量的商品或者服务。一、采购管理综论3采购的重要性总销售额100万元销售额增加100％购入的货物成本50万元工资和薪金30万元工资降低16.67％企管费15万元企管费降低33.33％利润5万元采购成本降低10％采购的重要性总销售额100万元4采购流程提出需求确定总体需求详述产品质量及规格（价值工程）查询供应商征求供求信息选择供应商发出正式订单订货跟踪货到验收评价履约情况采购流程提出需求征求供求信息5供应商选择的一般步骤成立供应商评估和选择小组确定供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商供应商选择的一般步骤成立供应商评估和选择小组6供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置售后服务财务状况提前期交货准确率快速响应能力供应商选择的评估要素技术水平7供应商选择评估的线性权重法供应商评估表A供应商B供应商C供应商289308302综合得分(2)×(3)后累加78589710787683694784678977263技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性售后服务评估数值(3)指标权重(2)评估指标(1)供应商选择评估的线性权重法供应商评估表A供应商B8产品类型及指标权重产品各类产品各指标的平均权重(5分制)标准化程度制造应用占公司年采购额比例经济指标性能指标综合指标适应性指标标准简单标准低4.86(1)1.93(2)1.64(3)1.54(4)标准复杂新颖高2.32(2)3.76(1)1.77(4)2.17(3)非标准简单新颖高2.86(2)3.16(1)1.59(4)2.37(3)非标准复杂标准低2.31(2)3.84(1)1.76(4)2.11(3)标准简单标准高4.40(1)1.72(3)1.47(4)2.42(2)标准复杂新颖低2.36(2)3.53(1)1.90(4)2.32(3)非标准简单新颖低2.84(2)3.10(1)1.82(4)2.25(3)非标准复杂标准高2.58(2)3.56(1)1.63(4)2.23(3)产品类型及指标权重产品各类产品各指标的平均权重(5分制)标准9采购流程再造采购的基本活动活动间的基本逻辑关系活动的实现方式活动的承担者采购流程再造采购的基本活动10采购流程再造用无形的信息载体代替有形的载体利用电脑和其它现代信息技术进行监控和协调改革控制点和控制方法减少不能产生价值的活动和人员采购流程再造用无形的信息载体代替有形的载体11某汽车公司原有采购流程付帐部工作内容核对购货单，发货单和收货单付款给供应商追查不一至的单据，提交调查报告购货单副本调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货发货单采购部购货单供应商付款管理部门错对某汽车公司原有采购流程购货单副本调调查核对付帐部收物发货发货12某汽车公司第一步流程改造付帐部门向供货商发购货单供货商不需再向付帐部提交发货单付帐部只需核对请购单和收货单请购单调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货购货单采购部供应商付款管理部门错对某汽车公司第一步流程改造付帐部门向供货商发购货单请购单调调查13某汽车公司第二步流程改造物资部负责审核请购单和货物，检查无误后向付帐部提交收货单付帐部只需根据收货单付款，不再核对任何单据请购单核对物资部发货采购部购货单供应商付款收货信息付帐部公用数据库退货错对某汽车公司第二步流程改造物资部负责审核请购单和货物，检14二、采购政策自营或外购采购细分单源或多源采购折扣二、采购政策自营或外购15建立产品结构子系统来源决策客户如何看待本公司的产品？是否具有使产品成为世界一流的资源？非战略系统否外购：与供应者发展技术合作战略子系统本公司擅长设计和制造将子系统分类，形成零件族是外购设备和资金有无能力该零件族是否有战略意义？战略目的：保持领先地位是否有资源和时间？外购无否是否投资是有成本、质量等有无竞争力绿牌黄牌无自营或外购

建立产品结构子系统来源决策非战略系统否外购：战略子系统将子系16采购细分1009070A类产品高资源配置优先产品B类产品即刻配置采购投资资源C类产品较低的采购投资资源配置ABC分析投资额比重采购量比重采购细分1009070A类产品高资源配置优先产品B类产品即刻17采购细分矩阵瓶颈型只有一种或有限的资源很少选择如非常独特的MRO产品和固定资产设备关键型供应源对公司最终产品很重要较少的可选资源能带来竞争优势如在市场中有竞争性的元件常规型许多选择低价值较低的品牌偏好如办公用品、MRO、快餐杠杆型许多选择较大规模较大市场容量如包装物、紧固件等零配件价值/利润潜力风险独特性高低低高采购细分矩阵瓶颈型关键型常规型杠杆型价值/利润潜力风险独特性18使用成本每次故障成本成本受客户和市场的控制成本存在于采购过程中主要是价格和送货成本使用成本成本受客户和市场的控制成本存在于采购过程中主要是价格19降低独特性标准化确保持续供应伙伴关系战略联盟与供应商共享效益与供应商合作制定解决方案简化采购流程减少交易或采购外包减少活动或自动化保持优势谈判地位利用规模效益减低交易成本全球采购降低独特性伙伴关系简化采购流程保持优势谈判地位20单源或多源采购

最小化：总的采购费用

约束条件：总的质量≥QD

总的交货期≤L·D

总的服务水平≥S·D单源或多源采购

最小化：总的采购费用

约束条件：总的质量21采购与供应链管理课件22某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量为4000吨。各评估指标的要求水平如下，求成本最小的采购方案。评估指标供应商指标水准AB价格（元/吨）38503750质量0.950.920.94交货提前期（天）3.56.54.5得从A厂采购2700吨，从B厂采购1300吨某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量为423折扣最优采购量应是总成本最小时的购买量。总成本由购买费用。订货费用和存储费用构成折扣24某商品按期采购。每年预计需求量稳定在2600个。采购定单的准备成本为每订单10美元。库存持有成本每年为20％。供应商提出两种报价：采购量小于500个时，价格为5美元；如果采购量大于或等于500个，价格比？5％。价格含运费。该定购多少呢？某商品按期采购。每年预计需求量稳定在2600个。采购定单的准25三、MPR和DRP物料需求计划：是对按主生产计划所规定的产品类目的过程中，所需要零部件制定的采购或生产计划。其中列明所需要的零部件的数量及何时采购或制造，是对采购或生产活动进行直接控制的计划。其基本原理有两条：1.从最终产品的主生产计划导出相关计划的需求量和需求时间2.根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）得时间三、MPR和DRP物料需求计划：是对按主生产计划所规定26MPR制定的信息已知客户的订单随机客户的需求预测生产大纲主生产计划物料清单文件库存记录文件物料计划用于库存和生产控制的计划订单日程辅助报告MPR制定的信息已知客户随机客户的生产大纲主生产计划物料清单27物料清单文件它说明最终产品是由那些零部件、原材料所构成的。这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么ADCBcbba物料清单文件它说明最终产品是由那些零部件、原材料所构成的。这28库存记录文件告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有多少。已经准备再进多少，从而压制定新的加工或采购计划时减少相应的数量。库存记录文件告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有多少。已经准29MRP可以回答四个问题要生产什么要用到什么已经有了什么还缺什么？何时生产或定购MRP可以回答四个问题要生产什么30机芯－R1063款式－K36款式－M21许多客户服务部门的零部件需求供应商机芯－R1063款式－K36款式－M21许多客户服务部门的零31克劳尼奥钟表公司（ColonialClocks,inc.）是一家按产品目录生产和分拨古董机械表复制品的制造商。两种款式的产品，M21和K36，都使用同一种机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。克劳尼奥钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：与每款产品有关的其他重要信息如下：款型M21最小生产批量＝600单位生产周期＝1周现有库存量＝500单位计划入库量＝第2阶段600单位款型K36最小生产批量＝350单位从现在开始的周数M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120克劳尼奥钟表公司（ColonialCl323503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周b)完成后的MPR表4.下达生产计划3.现有货量4002.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周a)最初的MRP表6004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周生产时间＝2周现有库存量＝400单位计划入库量＝0单位确定款型M21生产计划的计算表确定款型K36生产计划的计算表3503504.下达生产计划1602804013023030333503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周教型-K366004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周机芯-M21100010004.下达生产计划8009001000110011502503508003.现有货量900100010002.计划入库量100001001000010010000100100350600105010000100100001001003500450100001001.预计钟表总需求87654321周机芯-1063决定机芯R1063的总需求，下达采购订单最小采购量＝1000个采购提前期＝2周总是保有安全库存200个现有库存900个维修服务的零配件需求＝100个维修服务的零配件需求3503504.下达生产计划160280401302303034DRP(DistributionResourcePlanning)

DRP是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析？规划确定配送中心的库存，配送？的计划系统，通过DRP系统可以实现成本、库存、配送等的良好控制。DRP(DistributionResourcePlan35库存管理库存交互查询库存利用比率不良品库存成品库存多余料库存运输管理承运人查询运单生成发货通知运输及时率运输成本分析报关记录定单管理过期定单查询预计定单发货期所定型号统计预测定单预测库存预测产能预测运输线路预测采购管理材料短缺报告材料存储时间查询BOM查询替换件查询采购定单生成计划/调度管理分配与调拨产出平衡资源需求周/月排产质量控制质量信息跟踪检验标准查询质量统计报告数据库接口与数据传输DRP数据库系统库存管理运输管理定单管理预测采购管理计划/调度管理质量控制数36DRP对每一库单单位sku需求作出规划每一库存单位sku需求预测各地的sku的当前库存水平目标安全库存计划的补货数量补货提前期DRP对每一库单单位sku需求作出规划每一库存单位sku需求37周12345678预计需求量100200100150100100200200在途货物量300300300300库存量400150250150300200100200200计划发运量300300300300区域仓库中单一产品DRP基本记录举例周12345678预计需求量100200100150100138计划发运量区域仓库1区域仓库2123456781234567830030030030020020020020012345678总需求量30020050002003005000工厂库存计划发运量区域仓库1区域仓库2123439SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX厂部中心以SKU表示的需求预测生产计划运输计划每个物流中心每一库存单位（SKU）的DRP表SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX40供应链管理综论顾客服务膨胀时间压缩企业全球化经营组织整合供应链管理综论顾客服务膨胀41竞争新规则竞争优势＝产品卓越×流程卓越流程卓越产品卓越当前重心修正后的重心竞争新规则竞争优势＝产品卓越×流程卓越流程卓越产品卓越当前重42经营模式变革从职能转向流程从利润转向绩效从产品转向顾客从库存转向信息从交易转向联盟经营模式变革从职能转向流程43供应链管理是对法律上独立但实际上相互联系的企业网络的成员关系的管理。它是在满足服务水平需要的同时，为了使得供应链总成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有机结合起来生产产品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套理念和方法。供应链管理44供应链管理的目的供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内供应链管理的目的在于追求提高整个系统的运作效率，使得总成本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统的思想与方法来进行供应链管理。供应链管理是围绕着供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体这一问题来展开的，它包括从战略层次到战术层次一直到作业层次。供应链管理的目的供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求45供应链管理的理论框架供应链管理部门之间的协调企业之间的协调部门内部的协调供应链管理的理论框架供应链管理部门之间的协调企业之间的协调部46职能部门内部的协调不同工作间存在的费用矛盾运输费用和服务响应时间采购与库存运输和仓库定位关键在于找到改善服务水平和节约成本的平衡职能部门内部的协调不同工作间存在的费用矛盾47职能部门之间的协调SCM的两个关键因素总的SCM成本顾客服务水平销售和市场财务成本差异价值价值职能部门之间的协调SCM的两个关键因素总的SCM成本顾客服务48企业之间的协调EOQ（买方）VS.EOQ（供应链）

订货成本定货量供方成本买方成本总SCM订货成本买方的EOQ供应链的EOQ企业之间的协调EOQ（买方）VS.EOQ（供应链）定货量供方49牛鞭效应是指信息在供应链中流动时沿着下游向上游逐级放大的现象顾客零售商批发商制造商供应商牛鞭效应顾客零售商批发商制造商供应商50牛鞭效应产生的原因需求预测批量订货价格波动短缺博弈牛鞭效应产生的原因51供应链管理关键成功因素一套新的衡量供应链绩效的评价体系在信息系统基础建设和管理过程中信息共亨机制收益的合理分配供应链管理关键成功因素一套新的衡量供应链绩效的评价体系52五.供应链管理时物流管理的变革——基于时间的竞争逐渐缩短的产品生命周期客户消减库存的趋势多变的市场使得预测不再可靠五.供应链管理时物流管理的变革53基于时间的竞争理念时间成本服务侵蚀时间压缩成本减少服务改善基于时间的竞争理念时间压缩成本减少服务改善54订单接收时间计划时间处理过程时间商业运作与生产计划持续时间原材料持续时间组合时间传递时间装配完工时间原材料计划采购时间供应时间运输时间收货与检验时间组装与订单处理等待时间处理时间运输到下一阶段的时间（如：转到组装）打包准备时间（说明书，包装）运送给客户的时间战略提前期订单接收时间计划时间处理过程时间商业运作与生产计划持续时间原55提前期差额采购客户订货周期制造交货战略提前期提前期差额提前期差额采购客户订货周期制造交货战略提前期提前期差额56缩小提前期差额的方法缩短战略提前期原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货缩小提前期差额的方法原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客57增值与非增值时间价值增值时间是创造客户愿意为之付款的利益所花的时间，非价值增值时间是花费在不必要的活动上的时间增值与非增值时间58商品市场最终用户纤维纺纱(15)纺纱针织(10)缝制(18)染色即完成(7)(10)(15)(10)(5)(20)(5)(15)(10)(2)(5)纱线成品储存纱线储存灰色储存成品织物原材料储存裁减工作缓冲成品仓库配送中心储存(5)织物供应商内衣制造商零售商流程总长度=60天，流程容量=172天商品最终纤维纺纱(15)纺纱针织(10)缝制(18)染色即完59原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货原材料库存生产60延长客户订货周期——提高需求可见性订货周期实际用量/需求订单延长客户订货周期——提高需求可见性订货周期订单61快速反应物流（QR）在尽可能靠近实时时间，尽可能靠近最终消费者的地方捕捉需求信息。然后在这一信息的基础上直接作出物流反应。它是以最小的库存在短时间内满足客户的精确的需求为目标的物流战略的统称。实质上，这类战略都是依据以信息代替库存的理念。－信息处理技术（POS.EDI.ASN）－创新的库存管理方法（VMI.CRP.Crossdocking）－合作的关系快速反应物流（QR）在尽可能靠近实时时间，尽可能62预先发货通知（ASN）制造商或批发商在发货时，利用电子通讯网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商事前可以做好货物进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。预先发货通知（ASN）制造商或批发商在发货63卖方管理库存（VMI）

VMI的定义供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供产品，以及提供多少数量的产品零售商供应商制造商原料供应商卖方管理库存（VMI）

VMI的定义供应商负责客户的库存，决64VMI库存所有权VMI库存所有权

一种寄售关系，供应商拥有库存所有权直到该货物被售完为止在某些情况下，零售商也要负责看管业务，对货物的损坏负责VMI库存所有权VMI库存所有权65VMI成功的关键通过EDI将销售信息和配送信息分别送给供应商和零售商使用条形码和扫描技术确保数据的准确性库存、生产控制和计划系统在线工作并要相互协调成本分配需要高层管理人员共同讨论确定合作各方要相互信任VMI成功的关键通过EDI将销售信息和配送信息分别送给供应商66自动补货CRP（ContinuousReplenishmentProgram)销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方），进行自动补货作业。自动补货作业构架供应商公司供应商物流中心（批发商）零售商物流中心零售店库存资料销售资料库存资料销售资料自动补货库存资料销售资料自动补货消费者自动补货CRP（ContinuousReplenishme67越库直运（CrossDocking）在配送中心里，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在越库直运的情况下，配送中心仅是一个具有分拣装运功能的中转中心，货物在其间一般只停留数小时。越库直运（CrossDocking）在68快速反应缩短了的提前期管道中的库存减少所需的库存量减少预测误差减少安全库存减少

快速反应缩短了的提前期管道中的库存减少所需的库存量减少预测误69有效客户反应(ECR)通过供应链内部的合作关系，可以实现零售店货架空间的合理分配。减少无用的促销和新产品介绍活动，更有效率的进行商品补充，从而节省大量成本。采购与供应链管理课件70介绍在配送中心里，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在越库直运的情况下，配送中心仅是一个具有分拣装运功能的中转中心，货物在其间一般只停留数小时。巴里勒公司（BarillaSpA）最大的通心面食生产商面临的需求变动程度越来越大玛吉利（Maggiali），新任物流主任想法:实施JITD（Just-in-timeDistribution）外部/内部阻力决策放弃JITD？不放弃？介绍在配送中心里，把来自各个供应商的货物71生产不同的工厂生产不同的产品鸡蛋/菠菜–不同的面粉(原料)规格/形状准确的温度和湿度为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细安排的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度生产不同的工厂生产不同的产品72配送产品种类干货有800种不同包装通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种预测1:

零售商的销售量预测2:零售商向分销商的定单预测3:

分销商每周向巴里勒发出的定单提前期:

配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天24-48小时8-14天配送产品种类24-48小时8-14天73促销巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期每期通常为4到5周长，每期对应一个促销计划，根据销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励数量折扣

巴里勒支付运输费，为满车定单提供了2-3%的折扣销售代表

向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉的折扣（相当于4%的折扣）

促销巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期74问题需求波动巨大。高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。问题需求波动巨大。75JITD的遭遇“如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦的。”“我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险。”“在我看来，大部分分销组织还没有准备好处理这样复杂的关系。”“如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。分销商将更多地推销竞争对手的产品”…………公司内部大反对：JITD的遭遇“如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦76“管理库存是我的工作；我不需要你们来检查我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。我给你们提个建议——我订货，你在36个小时内给我交货。”“我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库，这样巴里勒就可降低自己的成本了。”“你们凭什么认为能比我更好的管理我的库存呢？”JITD的遭遇分销商不屑一顾“管理库存是我的工作；我不需要你们来检查我的库存或我的数据。77案例讨论问题巴里勒面临的问题的根源是什么？巴里勒供应链中的牛鞭效应是由什么因素引起的？JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？分析JITD的好处与缺陷。JITD面临巨大的阻力，引起这些阻力的原因是什么？如果你是马吉利，你如何来处理这些阻力？你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴里勒运营系统面临的困难？案例讨论问题巴里勒面临的问题的根源是什么？78问题分析基本消费品在20世纪80年代未，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于1%的速度增长。国家面包早餐谷物通心面饼干比利时85.51.01.75.2丹麦29.93.71.65.5法国68.80.65.96.5西德61.30.75.23.1希腊70.06.28.0爱尔兰58.47.717.9意大利130.90.217.85.9荷兰60.51.01.42.8葡萄牙70.05.74.6西班牙87.30.32.85.2英国43.67.03.613.0平均70.32.55.27.1年人均消费量（公斤）

~巴里勒为何面临剧烈波动的需求模式？~问题分析基本消费品国家面包早餐通心面饼干比利时85.51.079根源问题预测产品包装规格、类型多信息定货方式促销系统缺乏柔性生产设备调整慢提前期较长根源问题预测80Barilla供应链中的牛鞭效应的成因需求预测三级预测，多级预测提前期8-14天，平均为10流通环节分销商、零售商库存策略与批量订货分销商采用定期库存检查系统促销策略价格促销、数量促销、销售代表促销Barilla供应链中的牛鞭效应的成因需求预测81JITD在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量。~JITD能够降低库存、提高服务水平吗？~JITD在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之82JITD评价JITD是一种新的分销工具，向客户提供额外的服务。JITD计划将提高企业对业务的可视度，并使销售商更加依赖企业，这将改善企业与销售商之间的关系。更重要的是，关于销售商仓库的供应信息能够给企业提供客观的数据，使企业能够改善计划,提高预测水平。优势缺陷需要进行信息系统投资巴里勒承担更多的责任与传统的分销模式有很大的差异，需要进行人员的培训和合作模式的摸索，存在较大的实施风险JITD评价JITD是一种新的分销工具，向客户提供额外的服务83阻力问题销售人员利益问题分销商对库存失去控制，缺货问题“FearofLosingcontrol”阻力问题销售人员“FearofLosingcontro84阻力处理终端促销合约约束，建立利益共享机制提高管理能力，获取信任销售人员利益问题分销商对库存失去控制，缺货问题阻力处理终端促销销售人员85实施问题寻找试点建立合作机制和信任构建合作双方之间的信息传递机制，保证信息准确、及时地从分销商向巴里勒传送确定巴里勒的决策原则其他措施减小需求波动获取最终客户的需求信息消除需求变动性的逐级放大减少频繁的价格促销缩短提前期设置其他配送中心通过靠近分销商的巴里勒仓库发货建立配送中心之间的转运机制改进信息系统和信息传递过程，缩短定单信息处理过程适当减少产品包装类型适当减少产品型号和规格可以使分销商增加单种产品的库存为新产品提供空间更加容易预测实施问题寻找试点其他措施减小需求波动86马科尼。开始物流部门对进行实验感兴趣，采购人员提出反对。马科尼最终同意向我们有偿提供我们所需的数据，其他方面则不变，由马科尼自己对库存补充的数量和时间作出决策。艾尔多。艾尔多公司说他们会考虑考虑，但是说“你们不用给我们打电话，我们会给你们打电话的，”现在已经两年过去了，还没有人打过电话。巴里勒佛罗萨仓库。巴里勒的米兰仓库。

JITD的实施经历——从外到内公司的实际做法与结果马科尼。开始物流部门对进行实验感兴趣，采购人员提出反对。马科87巴里勒佛罗萨仓库实验在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。巴里勒佛罗萨仓库实验在第一个月内，库存从10.88巴里勒的米兰仓库实验

巴里勒的米兰仓库实验89马切斯配送中心在实施JITD前，马切斯对于其零售客户的服务水平大约等于行业的平均水平——缺货率通常在２％到５％范围内，偶尔高达１０％到１３％。在实施JITD计划的前5个月中，缺货率几乎可以忽略不计——通常低于0.25%，从未超过1%。科体斯对这些结果感到很满意；管理层感到服务水平的提高增加了零售商对科体斯的忠诚度。在那个期间，马切斯的平均库存水平也下降了。JITD的实施经历——从内到外马切斯配送中心JITD的实施经历——从内到外90采购与供应链管理课件91实施JITD计划前后从巴里勒到马切斯配送中心的运输实施JITD计划前后从巴里勒到马切斯配送中心的运输92巴里勒供应链的信息沟通用来识别顾客的顾客代码（DC）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。前一天的售出数据（即前一天从配送中心运出的所有产品数据）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n.18的定单。）优先交货的箱数。到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息：巴里勒供应链的信息沟通用来识别顾客的顾客代码（DC）。93运输决策原则以半托盘为单位划分卡车空间，使每辆卡车都有相同数目的整托盘和半托盘。最高优先权给予任何紧急情况，即那些已经缺货或预计在卡车到达之前将要缺货的产品。再给那些库存水平预计将要低于其“目标库存”水平的产品分配空间。如果卡车还没装满，再装几托盘在以后日期将要装运的促销品，或那些库存水平最接近其目标库存水平的产品。调整规则使卡车内产品的种类数最少或者把很重的产品（如面粉）和较轻的产品（如干面包）装在一起从而使卡车不致于在超体之前超重采用前30天数据的简单加权平均来预测未来的销售量。在运输前一周进行尝试性的运输计划，确定下一周需要雇佣的卡车数量。由于每天都收集信息，因此仍继续调整运输的实际内容，直到卡车发运前两天。运输决策原则以半托盘为单位划分卡车空间，使每辆卡车都有相同94采购与供应链管理田宇采购与供应链管理田宇95一、采购管理综论二、采购政策三、MRP和DRP四、供应链管理综论五、供应链管理对物流管理的变革

——基于时间的竞争一、采购管理综论96一、采购管理综论

采购是从供应商得到商品或服务的活动。采购的目标是以恰当的价格，从恰当的供应商处，在恰当的时间购买到恰当数量和恰当质量的商品或者服务。一、采购管理综论97采购的重要性总销售额100万元销售额增加100％购入的货物成本50万元工资和薪金30万元工资降低16.67％企管费15万元企管费降低33.33％利润5万元采购成本降低10％采购的重要性总销售额100万元98采购流程提出需求确定总体需求详述产品质量及规格（价值工程）查询供应商征求供求信息选择供应商发出正式订单订货跟踪货到验收评价履约情况采购流程提出需求征求供求信息99供应商选择的一般步骤成立供应商评估和选择小组确定供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商供应商选择的一般步骤成立供应商评估和选择小组100供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置售后服务财务状况提前期交货准确率快速响应能力供应商选择的评估要素技术水平101供应商选择评估的线性权重法供应商评估表A供应商B供应商C供应商289308302综合得分(2)×(3)后累加78589710787683694784678977263技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性售后服务评估数值(3)指标权重(2)评估指标(1)供应商选择评估的线性权重法供应商评估表A供应商B102产品类型及指标权重产品各类产品各指标的平均权重(5分制)标准化程度制造应用占公司年采购额比例经济指标性能指标综合指标适应性指标标准简单标准低4.86(1)1.93(2)1.64(3)1.54(4)标准复杂新颖高2.32(2)3.76(1)1.77(4)2.17(3)非标准简单新颖高2.86(2)3.16(1)1.59(4)2.37(3)非标准复杂标准低2.31(2)3.84(1)1.76(4)2.11(3)标准简单标准高4.40(1)1.72(3)1.47(4)2.42(2)标准复杂新颖低2.36(2)3.53(1)1.90(4)2.32(3)非标准简单新颖低2.84(2)3.10(1)1.82(4)2.25(3)非标准复杂标准高2.58(2)3.56(1)1.63(4)2.23(3)产品类型及指标权重产品各类产品各指标的平均权重(5分制)标准103采购流程再造采购的基本活动活动间的基本逻辑关系活动的实现方式活动的承担者采购流程再造采购的基本活动104采购流程再造用无形的信息载体代替有形的载体利用电脑和其它现代信息技术进行监控和协调改革控制点和控制方法减少不能产生价值的活动和人员采购流程再造用无形的信息载体代替有形的载体105某汽车公司原有采购流程付帐部工作内容核对购货单，发货单和收货单付款给供应商追查不一至的单据，提交调查报告购货单副本调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货发货单采购部购货单供应商付款管理部门错对某汽车公司原有采购流程购货单副本调调查核对付帐部收物发货发货106某汽车公司第一步流程改造付帐部门向供货商发购货单供货商不需再向付帐部提交发货单付帐部只需核对请购单和收货单请购单调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货购货单采购部供应商付款管理部门错对某汽车公司第一步流程改造付帐部门向供货商发购货单请购单调调查107某汽车公司第二步流程改造物资部负责审核请购单和货物，检查无误后向付帐部提交收货单付帐部只需根据收货单付款，不再核对任何单据请购单核对物资部发货采购部购货单供应商付款收货信息付帐部公用数据库退货错对某汽车公司第二步流程改造物资部负责审核请购单和货物，检108二、采购政策自营或外购采购细分单源或多源采购折扣二、采购政策自营或外购109建立产品结构子系统来源决策客户如何看待本公司的产品？是否具有使产品成为世界一流的资源？非战略系统否外购：与供应者发展技术合作战略子系统本公司擅长设计和制造将子系统分类，形成零件族是外购设备和资金有无能力该零件族是否有战略意义？战略目的：保持领先地位是否有资源和时间？外购无否是否投资是有成本、质量等有无竞争力绿牌黄牌无自营或外购

建立产品结构子系统来源决策非战略系统否外购：战略子系统将子系110采购细分1009070A类产品高资源配置优先产品B类产品即刻配置采购投资资源C类产品较低的采购投资资源配置ABC分析投资额比重采购量比重采购细分1009070A类产品高资源配置优先产品B类产品即刻111采购细分矩阵瓶颈型只有一种或有限的资源很少选择如非常独特的MRO产品和固定资产设备关键型供应源对公司最终产品很重要较少的可选资源能带来竞争优势如在市场中有竞争性的元件常规型许多选择低价值较低的品牌偏好如办公用品、MRO、快餐杠杆型许多选择较大规模较大市场容量如包装物、紧固件等零配件价值/利润潜力风险独特性高低低高采购细分矩阵瓶颈型关键型常规型杠杆型价值/利润潜力风险独特性112使用成本每次故障成本成本受客户和市场的控制成本存在于采购过程中主要是价格和送货成本使用成本成本受客户和市场的控制成本存在于采购过程中主要是价格113降低独特性标准化确保持续供应伙伴关系战略联盟与供应商共享效益与供应商合作制定解决方案简化采购流程减少交易或采购外包减少活动或自动化保持优势谈判地位利用规模效益减低交易成本全球采购降低独特性伙伴关系简化采购流程保持优势谈判地位114单源或多源采购

最小化：总的采购费用

约束条件：总的质量≥QD

总的交货期≤L·D

总的服务水平≥S·D单源或多源采购

最小化：总的采购费用

约束条件：总的质量115采购与供应链管理课件116某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量为4000吨。各评估指标的要求水平如下，求成本最小的采购方案。评估指标供应商指标水准AB价格（元/吨）38503750质量0.950.920.94交货提前期（天）3.56.54.5得从A厂采购2700吨，从B厂采购1300吨某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量为4117折扣最优采购量应是总成本最小时的购买量。总成本由购买费用。订货费用和存储费用构成折扣118某商品按期采购。每年预计需求量稳定在2600个。采购定单的准备成本为每订单10美元。库存持有成本每年为20％。供应商提出两种报价：采购量小于500个时，价格为5美元；如果采购量大于或等于500个，价格比？5％。价格含运费。该定购多少呢？某商品按期采购。每年预计需求量稳定在2600个。采购定单的准119三、MPR和DRP物料需求计划：是对按主生产计划所规定的产品类目的过程中，所需要零部件制定的采购或生产计划。其中列明所需要的零部件的数量及何时采购或制造，是对采购或生产活动进行直接控制的计划。其基本原理有两条：1.从最终产品的主生产计划导出相关计划的需求量和需求时间2.根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）得时间三、MPR和DRP物料需求计划：是对按主生产计划所规定120MPR制定的信息已知客户的订单随机客户的需求预测生产大纲主生产计划物料清单文件库存记录文件物料计划用于库存和生产控制的计划订单日程辅助报告MPR制定的信息已知客户随机客户的生产大纲主生产计划物料清单121物料清单文件它说明最终产品是由那些零部件、原材料所构成的。这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么ADCBcbba物料清单文件它说明最终产品是由那些零部件、原材料所构成的。这122库存记录文件告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有多少。已经准备再进多少，从而压制定新的加工或采购计划时减少相应的数量。库存记录文件告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有多少。已经准123MRP可以回答四个问题要生产什么要用到什么已经有了什么还缺什么？何时生产或定购MRP可以回答四个问题要生产什么124机芯－R1063款式－K36款式－M21许多客户服务部门的零部件需求供应商机芯－R1063款式－K36款式－M21许多客户服务部门的零125克劳尼奥钟表公司（ColonialClocks,inc.）是一家按产品目录生产和分拨古董机械表复制品的制造商。两种款式的产品，M21和K36，都使用同一种机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。克劳尼奥钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：与每款产品有关的其他重要信息如下：款型M21最小生产批量＝600单位生产周期＝1周现有库存量＝500单位计划入库量＝第2阶段600单位款型K36最小生产批量＝350单位从现在开始的周数M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120克劳尼奥钟表公司（ColonialCl1263503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周b)完成后的MPR表4.下达生产计划3.现有货量4002.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周a)最初的MRP表6004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周生产时间＝2周现有库存量＝400单位计划入库量＝0单位确定款型M21生产计划的计算表确定款型K36生产计划的计算表3503504.下达生产计划16028040130230301273503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周教型-K366004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周机芯-M21100010004.下达生产计划8009001000110011502503508003.现有货量900100010002.计划入库量100001001000010010000100100350600105010000100100001001003500450100001001.预计钟表总需求87654321周机芯-1063决定机芯R1063的总需求，下达采购订单最小采购量＝1000个采购提前期＝2周总是保有安全库存200个现有库存900个维修服务的零配件需求＝100个维修服务的零配件需求3503504.下达生产计划1602804013023030128DRP(DistributionResourcePlanning)

DRP是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析？规划确定配送中心的库存，配送？的计划系统，通过DRP系统可以实现成本、库存、配送等的良好控制。DRP(DistributionResourcePlan129库存管理库存交互查询库存利用比率不良品库存成品库存多余料库存运输管理承运人查询运单生成发货通知运输及时率运输成本分析报关记录定单管理过期定单查询预计定单发货期所定型号统计预测定单预测库存预测产能预测运输线路预测采购管理材料短缺报告材料存储时间查询BOM查询替换件查询采购定单生成计划/调度管理分配与调拨产出平衡资源需求周/月排产质量控制质量信息跟踪检验标准查询质量统计报告数据库接口与数据传输DRP数据库系统库存管理运输管理定单管理预测采购管理计划/调度管理质量控制数130DRP对每一库单单位sku需求作出规划每一库存单位sku需求预测各地的sku的当前库存水平目标安全库存计划的补货数量补货提前期DRP对每一库单单位sku需求作出规划每一库存单位sku需求131周12345678预计需求量100200100150100100200200在途货物量300300300300库存量400150250150300200100200200计划发运量300300300300区域仓库中单一产品DRP基本记录举例周12345678预计需求量1002001001501001132计划发运量区域仓库1区域仓库2123456781234567830030030030020020020020012345678总需求量30020050002003005000工厂库存计划发运量区域仓库1区域仓库21234133SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX厂部中心以SKU表示的需求预测生产计划运输计划每个物流中心每一库存单位（SKU）的DRP表SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX134供应链管理综论顾客服务膨胀时间压缩企业全球化经营组织整合供应链管理综论顾客服务膨胀135竞争新规则竞争优势＝产品卓越×流程卓越流程卓越产品卓越当前重心修正后的重心竞争新规则竞争优势＝产品卓越×流程卓越流程卓越产品卓越当前重136经营模式变革从职能转向流程从利润转向绩效从产品转向顾客从库存转向信息从交易转向联盟经营模式变革从职能转向流程137供应链管理是对法律上独立但实际上相互联系的企业网络的成员关系的管理。它是在满足服务水平需要的同时，为了使得供应链总成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有机结合起来生产产品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套理念和方法。供应链管理138供应链管理的目的供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内供应链管理的目的在于追求提高整个系统的运作效率，使得总成本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统的思想与方法来进行供应链管理。供应链管理是围绕着供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体这一问题来展开的，它包括从战略层次到战术层次一直到作业层次。供应链管理的目的供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求139供应链管理的理论框架供应链管理部门之间的协调企业之间的协调部门内部的协调供应链管理的理论框架供应链管理部门之间的协调企业之间的协调部140职能部门内部的协调不同工作间存在的费用矛盾运输费用和服务响应时间采购与库存运输和仓库定位关键在于找到改善服务水平和节约成本的平衡职能部门内部的协调不同工作间存在的费用矛盾141职能部门之间的协调SCM的两个关键因素总的SCM成本顾客服务水平销售和市场财务成本差异价值价值职能部门之间的协调SCM的两个关键因素总的SCM成本顾客服务142企业之间的协调EOQ（买方）VS.EOQ（供应链）

订货成本定货量供方成本买方成本总SCM订货成本买方的EOQ供应链的EOQ企业之间的协调EOQ（买方）VS.EOQ（供应链）定货量供方143牛鞭效应是指信息在供应链中流动时沿着下游向上游逐级放大的现象顾客零售商批发商制造商供应商牛鞭效应顾客零售商批发商制造商供应商144牛鞭效应产生的原因需求预测批量订货价格波动短缺博弈牛鞭效应产生的原因145供应链管理关键成功因素一套新的衡量供应链绩效的评价体系在信息系统基础建设和管理过程中信息共亨机制收益的合理分配供应链管理关键成功因素一套新的衡量供应链绩效的评价体系146五.供应链管理时物流管理的变革——基于时间的竞争逐渐缩短的产品生命周期客户消减库存的趋势多变的市场使得预测不再可靠五.供应链管理时物流管理的变革147基于时间的竞争理念时间成本服务侵蚀时间压缩成本减少服务改善基于时间的竞争理念时间压缩成本减少服务改善148订单接收时间计划时间处理过程时间商业运作与生产计划持续时间原材料持续时间组合时间传递时间装配完工时间原材料计划采购时间供应时间运输时间收货与检验时间组装与订单处理等待时间处理时间运输到下一阶段的时间（如：转到组装）打包准备时间（说明书，包装）运送给客户的时间战略提前期订单接收时间计划时间处理过程时间商业运作与生产计划持续时间原149提前期差额采购客户订货周期制造交货战略提前期提前期差额提前期差额采购客户订货周期制造交货战略提前期提前期差额150缩小提前期差额的方法缩短战略提前期原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货缩小提前期差额的方法原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客151增值与非增值时间价值增值时间是创造客户愿意为之付款的利益所花的时间，非价值增值时间是花费在不必要的活动上的时间增值与非增值时间152商品市场最终用户纤维纺纱(15)纺纱针织(10)缝制(18)染色即完成(7)(10)(15)(10)(5)(20)(5)(15)(10)(2)(5)纱线成品储存纱线储存灰色储存成品织物原材料储存裁减工作缓冲成品仓库配送中心储存(5)织物供应商内衣制造商零售商流程总长度=60天，流程容量=172天商品最终纤维纺纱(15)纺纱针织(10)缝制(18)染色即完153原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货原材料库存生产154延长客户订货周期——提高需求可见性订货周期实际用量/需求订单延长客户订货周期——提高需求可见性订货周期订单155快速反应物流（QR）在尽可能靠近实时时间，尽可能靠近最终消费者的地方捕捉需求信息。然后在这一信息的基础上直接作出物流反应。它是以最小的库存在短时间内满足客户的精确的需求为目标的物流战略的统称。实质上，这类战略都是依据以信息代替库存的理念。－信息处理技术（POS.EDI.ASN）－创新的库存管理方法（VMI.CRP.Crossdocking）－合作的关系快速反应物流（QR）在尽可能靠近实时时间，尽可能156预先发货通知（ASN）制造商或批发商在发货时，利用电子通讯网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商事前可以做好货物进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。预先发货通知（ASN）制造商或批发商在发货157卖方管理库存（VMI）

VMI的定义供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供产品，以及提供多少数量的产品零售商供应商制造商原料供应商卖方管理库存（VMI）

VMI的定义供应商负责客户的库存，决158VMI库存所有权VMI库存所有权

一种寄售关系，供应商拥有库存所有权直到该货物被售完为止在某些情况下，零售商也要负责看管业务，对货物的损坏负责VMI库存所有权VMI库存所有权159VMI成功的关键通过EDI将销售信息和配送信息分别送给供应商和零售商使用条形码和扫描技术确保数据的准确性库存、生产控制和计划系统在线工作并要相互协调成本分配需要高层管理人员共同讨论确定合作各方要相互信任VMI成功的关键通过EDI将销售信息和配送信息分别送给供应商160自动补货CRP（ContinuousReplenishmentProgram)销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方），进行自动补货作业。自动补货作业构架供应商公司供应商物流中心（批发商）零售商物流中心零售店库存资料销售资料库存资料销售资料自动补货库存资料销售资料自动补货消费者自动补货CRP（ContinuousReplenishme161越库直运（CrossDocking）在配送中心里，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在越库直运的情况下，配送中心仅是一个具有分拣装运功能的中转中心，货物在其间一般只停留数小时。越库直运（CrossDocking）在162快速反应缩短了的提前期管道中的库存减少所需的库存量减少预测误差减少安全库存减少

快速反应缩短了的提前期管道中的库存减少所需的库存量减少预测误163有效客户反应(ECR)通过供应链内部的合作关系，可以实现零售店货架空间的合理分配。减少无用的促销和新产品介绍活动，更有效率的进行商品补充，从而节省大量成本。采购与供应链管理课件164介绍在配送中心里，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在越库直运的情况下，配送中心仅是一个具有分拣装运功能的中转中心，货物在其间一般只停留数小时。巴里勒公司（BarillaSpA）最大的通心面食生产商面临的需求变动程度越来越大玛吉利（Maggiali），新任物流主任想法:实施JITD（Just-in-timeDistribution）外部/内部阻力决策放弃JITD？不放弃？介绍在配送中心里，把来自各个供应商的货物165生产不同的工厂生产不同的产品鸡蛋/菠菜–不同的面粉(原料)规格/形状准确的温度和湿度为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细安排的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度生产不同的工厂生产不同的产品166配送产品种类干货有800种不同包装通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种预测1:

零售商的销售量预测2:零售商向分销商的定单预测3:

分销商每周向巴里勒发出的定单提前期:

配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天24-48小时8-14天配送产品种类24-48小时8-14天167促销巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期每期通常为4到5周长，每期对应一个促销计划，根据销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励数量折扣

巴里勒支付运输费，为满车定单提供了2-3%的折扣销售代表

向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉的折扣（相当于4%的折扣）

促销巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期168问题需求波动巨大。高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。问题需求波动巨大。169JITD的遭遇“如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦的。”“我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险。”“在我看来，大部分分销组织还没有准备好处理这样复杂的关系。”“如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。分销商将更多地推销竞争对手的产品”…………公司内部大反对：JITD的遭遇“如果我们实施这个计划，