工厂绩效管理

两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

1黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。2棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励3绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩4三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。5三个和尚有水喝从前有一个庙，庙里住着一个姓冉的和尚，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！6三个和尚有水喝三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？”……大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。”几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。三个和尚有水喝7我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？你们的想法都不行，但究竟该怎么办呢？三个和尚有水喝－绩效管理8三个和尚卖梳子的业绩为什么不同据说有间大庙为了充分利用和尚资源，搞了个附属工厂，专门生产梳子。但梳子的销量一直不好，方丈很犯愁，决定让三个和尚去北京、上海、深圳的和尚庙里开拓市场推销梳子，而且还给每个和尚下达了具体的销售指标，三个和尚压力很大，带上盘缠匆匆上路了。一个月后，三个和尚回来了，销售业绩各不相同，大和尚一把也没有卖出去，二和尚卖出去了几十把，只有三和尚，签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子。方丈在和三个和尚进行绩效沟通时，大家做了经验交流，事情的经过是这样的——大和尚来到北京的庙里，向和尚推销梳子，和尚说：“我们都没有头发，要梳子干什么呢？”，大和尚想想也是，在所有庙里碰到的都是别人同样的回答和同样的结果，所以一把梳子也没有卖出去。二和尚来到上海的庙里，向和尚推销梳子说：“你们虽然没有头发，但头皮一样要经常梳才对身体有好处，大脑要经常保健才好使。用梳子梳一梳，既能止痒，也能活络血脉。特别是你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害”。和尚听他说得有道理，就向他买了几把梳子，一个月下来，也就卖出去了几十把。三和尚来到深圳的庙里，找到方丈，向方丈推销梳子说：“你们广东人是最爱求神拜佛的了，要使你们这里的香火更加鼎旺，你要多买些梳子才行。”方丈说为什么呀？三和尚说：“你们不是经常接受一些香客的捐赠吗？接受别人的东西总得有所回报吧，买梳子作为礼物就是回报给他们最好的产品，你还可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个”。方丈觉得很有道理，于是就向三和尚下了订单，一个月下来，三和尚在深圳签到了几万把梳子的订单。这个故事告诉我们，市场是可以创造的，老是想着“和尚没有头发就不要梳子”的理论就错了，和尚不要梳子，我们可以让与和尚相关的人要梳子啊。

三个和尚有水喝－绩效管理9三个和尚有水喝－绩效管理和尚没有头发，梳子肯定卖不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然让我来卖梳子。你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害。你可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个。10三个和尚对方丈都不满意据说三个和尚推销梳子回到庙后，转眼三个月的时间过去了。老方丈一直在思考一个问题，那就是如何激励他们：大和尚一把梳子也没有卖出去，完全没有业绩，如何惩罚他？二和尚卖出去了几十把梳子，业绩很一般，该奖励他还是惩罚他？三和尚签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子，业绩很好，该如何重重的奖励他？方丈把大和尚叫到面前，对大和尚说：“你花了这么多银子，一把梳子也没有卖出去，我要撤你的职，以后你不配再做管理人员了，你到后房去扫地吧！”大和尚心中暗喜，没想到方丈对自己的处罚竟然这么轻，心里哼着小曲，到后房扫地去了。方丈把二和尚叫到面前，对二和尚说：“你到庙里这么多年了，工作一直没有什么起色，你要好好反思一下自己，为什么绩效总是不太好。这次你去上海推销梳子，差旅费是最高的，本来我认为你的业绩也应该是最好的，但你让我很失望，你以后要多多的向小和尚学习，这次本来我准备要给你加薪的，我看就算了，等到明年再说吧。”二和尚给方丈骂了一顿，心里很不痛快，他觉得自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。方丈把小和尚叫到面前，对小和尚说：“你这次做得很好，对庙里的贡献非常大，我准备给你重奖的，但我想还是升职最好，以后你就接替大和尚的工作，负责庙里的管理工作吧。同时庙里再奖励你一百块钱，期望你以后继续努力工作。”小和尚没想到自己付出了这么大的努力，却得到这么少的回报，本来期望方丈升职自己做副方丈的，但没想到却只换来了一个普通的管理岗位和一百元奖金，心里非常失望，甚至想辞职马上走人。这个故事告诉我们，激励要及时、准确和有针对性：对大和尚轻描淡写的降职没有任何效果；对二和尚的批评无关痛痒；对小和尚的激励太轻，完全没有任何效果。与其用这样的激励还不如不激励。

三个和尚有水喝－绩效管理11三个和尚有水喝－绩效管理给方丈骂了一顿，心里很不痛快，自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。二和尚和小和尚本来就难管，不做管理人员，让我去扫地，正和我意。既轻松，工资又不少，真是太好了。方丈太过分了，我明天就辞职不干了。大和尚来了怎么多年，没有功劳也有苦劳，不可能把他开除啊！二和尚一直不听话，早想骂他了。小和尚资历不够，不可能做副方丈啊。方丈三个和尚12三个和尚都成了职业经理人

据说三个和尚在内地的某间小庙自从解决了喝水的问题后，名声大躁，被当地衙门评为先进部门和先进个人，被电视台、报纸传媒炒作得很厉害，三个和尚在全国四处巡回演讲和作报告，获得了不少的掌声、鲜花和荣誉，也得到了不少实惠。再后来，三个和尚都感觉自己变成大和尚了，小庙容不下自己了，都从这个小庙辞职了，到北京、上海和深圳的大庙去做职业经理人了。北京庙。大和尚到北京庙后，马上对没有水喝的状况进行了调研，由于庙离河边很远，他决定让三个和尚在挑水的时候搞接力赛，每个和尚挑一段，搞分工与协作。第一个和尚从河边挑到半路，接下来休息，第二个和尚继续挑，挑一段路程后又传给第三个和尚，第三个和尚挑到缸里倒水，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛，大家都觉得公平，而且挑起来一点都不累，每天水缸很快就满了。深圳庙。二和尚到深圳庙后，也马上对没有水喝的状况进行了调研，由于来深圳的和尚多，他决定在三个和尚之间引入竞争机制，谁挑得多，谁的工资就高，而且签短期工作合同，谁挑得少，谁的工资就低，甚至被炒鱿鱼。三个和尚感到了压力，拼命去挑水，每天水缸很快就满了。上海庙。三和尚到上海庙后，也马上对没有水喝的状况进行了调研，由于庙里银两充足，他决定在庙里安装自来水，进行技术创新。在安装好自来水后，他给三个和尚安排了值班计划，每人负责一天接水倒水的工作，由于操作简单，每天水缸都总是满满的。这个故事告诉我们，三个和尚作为职业经理人是成功的，因为他们在不断的创新，引入了新的机制，搞机制创新、管理创新、技术创新。环境在变，观念要变，方法也要变，只有创新才能打破常规，才能获得成功。三个和尚有水喝－绩效管理13一、绩效的定义结果说----绩效是工作的结果。例如：伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。凯恩指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。行为说----从工作行为的角度进行理解。例如，默菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”；坎贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。”绩效管理概述第一节绩效管理概述141、绩效的定义

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效管理概述152、绩效的特点绩效管理概述多因性多维性动态性16指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。

内知识因能力绩效外激励因环境多因性绩效管理概述17绩效的评价应从多个方面进行，即需沿多种维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面（三个维度）进行。绩效管理概述多维性18

绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的动态变化特征。

因此，评价员工的绩效，应该是全面的、发展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和僵化。绩效管理概述动态性19二、绩效管理的基本问题（一）绩效管理的含义

绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。20（四）绩效管理的作用

A.进行奖金的分配

B.绩效管理是企业HRM系统的核心

C.是企业管理的一个重要工具21第二节绩效管理的实施过程一、计划绩效二、监控绩效三、考核绩效四、反馈绩效

22一、计划绩效（一）计划绩效的基本过程

1.准备阶段

2.沟通阶段

3.绩效计划的审定与确认阶段在制定绩效计划时，管理人员需要根据上一级部门的目标，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户对本部门的需求来制定本部门的工作目标。然后，根据员工所在职位的职责，将部门目标分解到具体责任人，形成员工的绩效计划。23（二）绩效考核目标

绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，由绩效指标和绩效标准组成。这是对员工进行绩效考核时的参照系。

绩效考核项目（维度）:从哪些方面对员工的绩效进行考核。绩效考核指标:指的是指标项目的具体内容.

应当有效、应当具体、应当明确、应当具有差异性、应当具有变动性

242.绩效指标绩效考核的指标有多种分类方式，其中根据绩效考核的内容进行分类是最常见的一种。（1）工作业绩考核指标。所谓工作业绩就是工作行为产生的结果。（2）工作能力考核指标。不同的职务对工作能力有不同的要求，（3）工作态度考核指标。

253.构建合理的绩效考核指标体系

绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下步骤进行：

（1）岗位分析。（2）工作流程分析。（3）绩效特征分析。（4）理论验证。（5）要素调查，确定指标。（6）修订。263.构建合理的绩效考核指标体系绩效指标应当有效---涵盖考评对象的全部工作内容，不能指标缺失或溢出绩效指标应当具体而明确---明确指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义绩效指标应当具有差异性---对于不同岗位，考核指标应有不同；对于同一个岗位，不同的指标权重应有区别绩效指标应该具有变动性---指标、指标权重都应该随着岗位工作的变化而及时做出相应的调整27绩效管理指标体系分解公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标季度考核年度考核284.绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。

明确适度可变标准举例：每天加工零件150件，合格率达到98％，加工成本控制在3.5元/件29（三）绩效考核周期

也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进行一次考核。职位的性质指标的性质标准的性质30

二、监控绩效（一）与员工持续沟通

绩效沟通就是在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助其实现目标。311．绩效考核的概念就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体（对员工考核的人员）和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。三、考核绩效322．绩效考核的原则（1）客观、公正、科学、简便的原则（2）注意实绩的原则（3）多途径分能级的原则（4）阶段性和连续性相结合的原则

333.绩效考核的主体

直接上级同级同事客户或供应商直接下级被考核者本人外界绩效考核专家或顾问344.影响绩效评估误差的因素环境因素绩效标准因素评估者的因素晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应（第一印象）对比效应溢出效应宽大化倾向被评估者的因素抵触情绪夸张效应心境与健康因素355.绩效考核的信度与效度保证绩效考核的信度是指绩效考核的一致性和稳定性。一致性是指绩效考核不因所用考核方法及考核者的改变而导致不同考核结果的出现，而稳定性是指在一定的时间内重复考核同一个被考核对象所测评的结果应该相同。

绩效考核的效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的内容。36四、反馈阶段对于管理者来说，应做好：（1）选择适当的面谈主持者。（2）选择适当的面谈时间和地点。（3）熟悉被面谈者的相关资料。（4）计划好面谈的程序和进度。对于员工来说，应该做好：（1）重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。（2）对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。（3）总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。37（一）绩效反馈的形式1、绩效评估意见认可2、绩效评估面谈

38（二）绩效反馈应注意的问题1、反馈应当及时2、要指出具体问题3、要指出问题出现的原因4、反馈对事不对人5、注意说话的技巧39第三节绩效考核的方法一、比较法二、量表法三、绩效考核新进展40一、比较法1.简单排序法根据总体标准对两个及两个以上员工比较，排出序列：2.强制比较法

评估者强制性地将员工的绩效等级划分为类别。一般是按照正态分布的形式。1.张三2.李四3.王五4.赵二方法简单成本低只适合少数人之间的比较

低中高10% 70% 20%41

一、比较法

张三李四王五赵二张三 +

+

+

李四—+

+

王五 —— —

赵二——+优点：简单，成本低有效区分绩效差异标准硬性，对差别性管理有效缺点：难以处理小组之间的绩效不平衡评价者容易感情用事只是一个相对的绩效等级，而非一个绝对的绩效水平得到绩效激励和约束的只是少数，对大部分人的刺激作用不大有可能流于形式3.配对比较法42一、比较法4.人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。注意：与基准员工相比，在相应栏目中打“√”。说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为比较差；E为更差。432.行为锚定法行为锚定法的开发步骤：1）收集工作中的关键事件，由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行为或特征2）设计绩效维度。分成若干绩效维度，例如，管理能力、创新能力、决策能力等，一般从6-10个方面进行分类3）分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度4）对每个绩效维度进行评估，一般分为7-9个分数等级5）形成最终评估表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，成为行为锚。最终通常有6-7个绩效维度，最少由6-7个关键事件代表。优点：准确地确定员工绩效水平，用工作行为的具体例子来反映每种特性的不同绩效水平；可以有效监督指导员工行为缺点：开发费时、费力；有可能出现重视主要行为，忽视其他绩效信息的倾向；在同一维度上出现不同行为时，很难做出判断。二、量表法44评价指标：客户服务行为7—把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6—关注客户潜在需求，起到专业参谋作用5—为顾客而行动，提供超常服务4—个人承担责任，能够亲自负责3—与客户保持紧密而清晰地沟通2—能够跟进客户回应，有问必答1—被动的客户回应，拖延和含糊回答行为锚定法举例453.行为观察法行为观察法是行为定位（锚定）量表法的变体，也是运用关键事件来设计的绩效评估方法。但它们之间主要有三方面的差别：

1）行为锚定法是对一种绩效（维度）定位出不同的等级，用一个关键事件反映，相应关键事件对应相应的等级；行为观察法是通过所有行为来评价绩效水平。

2）行为锚定法只评估最能反映个人绩效的某个单一的行为；行为观察法根据员工在评估期内表现出每个行为的频度，例如按照5个等级进行衡量。

3）锚定法只对关键事件感兴趣；观察法对评定期内所有的行为信息都要搜集。

4）行为观察法的优点是可以区分绩效水平高低，客观性强、反馈信息具体、能指出培训需要，以及易于使用等优点。缺点是持续监控，成本高；对一些复杂的工作不便使用，因为一个管理者不可能同时对几个员工进行有效监督。二、量表法461 2 3 4 5

几乎不几乎经常___为多种目标设立先后顺序___有效地教导下属___把计划分成可做的部分___开发下属的知识和技巧___关心员工的要求和利益___在决策时注意下属的建议总分：最高30分评定等级：低于正常正常好优秀突出

6-1011-1516-2021-2526-30例:行为观察评价法---领导行为有效性47例：行为观察评价法—项目工程师工作可靠性几乎没有几乎总是１２３４５１有效管理工作时间２能在要求期限内完成工作３必要时帮助他人以符合项目期限要求４必要时情愿加班加点工作５预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题１３分及以下１４～１６分１７～１９分２０～２２分２３～２５分很差差满意好很好48混合标准法运用多重标准进行评价。混合标准法的设计程序是：首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为1、2、3。第二，对每个维度分别描述3种状态：好（G）、一般（A）、差（P）。第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。第四，给出评分表及评分规则，规则为：实际状况好于描述状态时，打（+），与描述状态相当时，打（0），比描述状态差时打（-）。4.混合标准法（MixedStandardScales）二、量表法49绩效维度：协作能力=1，领导能力=2，解决问题能力=3绩效水平：好（G），一般（A），差（P）说明：请指出员工绩效是否高于（+）、等于（0）和低于（-）以下标准：3A0当出现问题时，有良好判断力并能提出解决办法，但不会采取行动杜绝问题发生2P+

缺乏监督能力；经常处理不好员工问题，并会引起争议1G+

非常合作；在合作中起到领导作用2A+

具有有效监督能力，；对生产质量和自身发展有信心1P+

对同事和工作分配有争议或有戒心3G-

能预见到潜在问题，并提出创造性备选方案；关注后续措施2G-有方向性，能有效协调团队工作；能激励员工高效工作1A+通常能和睦相处，但在工作分配时会产生分歧；3P+不擅长处理问题，判断能力较差，对潜在困难考虑不足例：混合标准法50评分表

状态分数好一般差

+++70++6-++5-0+4--+3--02---1例：协作能力+++7领导能力-++5解决问题能力-0+451三、绩效考核新进展1.360度绩效考核2.目标管理3.关键绩效指标4.平衡计分卡（BSC）521.360度绩效考核

是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。

360度绩效考核在一些企业中首先是作为改善考核质量的尝试措施试行的，如美国的强生公司就开发了一套新型的“360度绩效反馈系统”。532.目标管理

所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理系统应能达到三项要求：其一，要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标；其二，目标管理系统所使用的目标通常不是管理者单方面确立的，而是由管理者与下属员工共同协商的结果；其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进程。具体来说，主要有确定目标、实施目标、评价绩效、有效反馈。543.关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators，KPI)是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。553.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：一是企业级的，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；二是部门级的，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三是个人级的，是根据部门级关键绩效指标确定的。它们共同构成企业的关键绩效指标体系。

564.平衡计分卡(BSC)

前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton57四、平衡计分卡(BSC)

20世纪70年代,国外企业普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。但是越来越多的企业发现，这类静止的、单一的、被动的指标体系不能全面、动态地反映企业真正的问题，也不能预见企业的未来。同时，对于短期财务指标的过分关注，导致了企业经理人员决策和行动的短期性。

20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量作为一项战略性武器，能够在激烈的竞争中维持企业的竞争优势，于是出现了衡量产品质量的绩效指标。

20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起一场追求客户满意的管理运动，企业开始将客户满意度作为战略性的绩效指标予以高度关注。这一时期，卡普兰和诺顿研究设计出平衡计分卡。58四、平衡计分卡(BSC)平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新作为评估的业务指标，来补充财务衡量指标。平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、业务流程和学习创新这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关绩效评估指标的平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。平衡计分卡核心构想在于：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能够获得不凡的财务收益。59四、平衡计分卡(BSC)平衡计分卡不单是绩效评估的工具，同时通过系统的指标分解过程，企业能够将清晰的规划远景和战略落实成具体的行动计划，从而也能够成为衡量各级组织和部门的有效工具。

“系统完全配置后，平衡计分卡就将战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢”---廖泉文语。60强调平衡的平衡计分卡企业内部和企业外部的平衡；长期绩效和短期绩效的平衡；财务指标和非财务指标的平衡；61平衡计分卡与传统绩效管理

系统的主要区别：平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来---是企业战略执行的基础架构；平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标---财务、客户、业务流程和学习创新；平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行情况，根据需要实时调整战略、目标和评估指标；平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；平衡计分卡评估体系为其他管理工具（如业务流程重组、“6西格玛”管理）打下坚实的基础。62平衡计分卡的优缺点优点：以公司竞争战略为出发点；全面动态地评估；有效防止次优化行为；提出具体的改进目标。缺点：对信息系统的灵敏性要求高；对企业管理基础要求高。63平衡记分卡内在逻辑财务客户内部业务流程学习与发展果因64目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略65平衡计分卡（BSC）…………财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例66财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统绩效指标新增绩效指标67平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标