ERP项目管理系统的基本概念课件

ERP认证培训

系列授课（三）

金蝶公司ERP资深顾问：李厚毅上海金蝶公司培训顾问：屈强ERP认证培训金蝶公司ERP资深顾问：李厚毅活动命名“新的起点”第三集活动命名“新的起点”第三集1、序幕及ERP概述2、ERP系统基础数据及初始化3、核心业务流程步步高4、财务、业务信息集成一体化5、尾声全部课程分为五个部分1、序幕及ERP概述全部课程分为五个部分内容提要一、ERP项目管理要点二、ERP项目以人为本三、案例演练（三）内容提要一、ERP项目管理要点1、1国家政策导向1、2项目管理一般概念1、3ERP项目管理的特点1、4ERP项目管理的生命周期1、5ERP项目管理的组织一、ERP项目管理要点1、1国家政策导向1、1国家政策导向政策导向在国家经贸委、信息产业部2002年3月7日颁布的《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》明确提出:“企业可以将管理信息化资金列入技改项目总投资。今后新建项目要安排一部分管理信息化配套资金。对于经营管理比较好、选用软件水平高、整体规划比较完善、组织得力的国家重点企业，其管理信息化技术改造项目，将给予重点支持。”1、1国家政策导向政策导1、2项目管理一般概念通常，项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。1、2项目管理一般概念通常，项目管理，就是要在有限1、2项目管理一般概念一般项目具有如下特征：有一个明确界定的目标、有一定资源和时间约束、有一系列相互关联的任务、有一个从开始到结束的一次性任务、有一组里程碑标志项目的阶段进展、有一定的不确定性(风险)。1、2项目管理一般概念一般项目具有如下特征：1、3ERP项目管理的特点项目目标比较模糊企业是项目的主体项目涉及面广层深实现企业管理变革是知识转移的过程不能用交钥匙验收循序渐进持续发展1、3ERP项目管理的特点项目目标比较模糊

这些特点影响着ERP项目管理的全部过程，与企业常规的技术改造项目相比，ERP项目管理一方面具有项目管理的共性，即项目进展从开始到结束同样可分为若干个工作阶段，对项目全过程要做好目标、进度、质量、经费及风险的管理。另一方面又具有管理的特性，必须予以充分重视。对ERP项目管理特点进行仔细分析，并在管理思路、方法及具体措施等方面，做出相应的深化、改进和完善，制订出适合于企业ERP实施的项目管理方法。1、3ERP项目管理的特点这些特点影响着ERP项目管理的全部过程，与企业常规的技1、4ERP项目管理的生命周期*企业ERP项目管理生命周期的一次性与延续性：

从ERP项目的一期工程或与软件服务商一个合同的完成角度，项目有开始有结束，充分体现出ERP项目生命周期具有的一次性共性一面。另一方面，企业信息化建设是由低向高、由浅入深的发展过程，企业ERP系统的集成应用是一期工程接着一期工程逐步实现的，从这个角度，企业ERP项目的生命周期更体现出它具有继承性、延续性及发展性的特点。

1、4ERP项目管理的生命周期*企业ERP项目管理生一个实例沱牌集团有限公司自2000年开始以ERP为核心内容的企业管理信息化建设工作，到2004年已经历了五个阶段的发展，2000年5月，沱牌销售公司成功实施金蝶财务和物流管理系统；2002年9月，在集团公司推广使用金蝶K/3ERP系统，成为金蝶明珠用户之一；2003年7月，沱牌集团成功实施商业智能管理系统，在四川企业中首尝BI管理硕果；此后，沱牌药业公司又全面实施K/3ERP系统，成功走上信息化管理道路，2004年上半年，沱牌集团又将关注的焦点投向企业人力资源管理，再度选定金蝶，双方进行第五次合作。一个实例对企业ERP项目必须树立立“阶段、连续、发展”的观点，在注重项目“一次性”的同时，更要充分注重ERP项目生命周期“一次性”与“延续性”的辩证统一。*企业ERP项目管理生命周期的一次性与延续性：对企业ERP项目必须树立立“阶段、连续、发展”的观点，1、4ERP项目管理的生命周期*ERP项目生命周期的阶段嵌套1、4ERP项目管理的生命周期*ERP项目生命周期的阶根据ERP项目生命周期的这种阶段嵌套特性，企业在一个ERP项目的管理中，要有一个用于项目全周期的项目管理计划，并且还要有一个用于合同项目实施阶段的项目管理计划。与企业通常的技术改造项目相比，在管理形式上是相类似的，但在管理内容上，每一阶段都有新的要求。*ERP项目生命周期的阶段嵌套根据ERP项目生命周期的这种阶段嵌套特性，企业在一个E前期项目准备阶段。

成立项目组织、进行项目调研、编写项目可行性研究报告（项目总体规划）、在报告中说明项目的目的、实现的方案，效益分析、经费计划等内容，上报审批。同时，还要进行项目合作伙伴以及ERP解决方案的选择。需要强调的是，与通常企业技术改造项目不同的是，在前期准备阶段，企业要结合ERP项目的管理变革、知识转移、层深面广的特点，着力做好ERP概念知识的普及培训、对企业的管理现状进行梳理、对企业的基础管理做出相应整顿，必要的话，聘请咨询公司帮助企业进行管理诊断。这一阶段为ERP项目的开展在观念、组织、管理、知识、心理、资金等方面做好充分准备。

“良好的开头就是成功的一半”

前期项目准备阶段。“良好的开头就是成功的软件服务公司实施顾问到企业进行调研，按照公司项目实施方法论，结合企业的具体情况，提出这个项目的实施大纲和具体的实施计划，企业共同参与大纲和计划的制定，并经管理层批准后，共同遵照执行。从项目启动到项目验收，按项目管理的原则，分为若干个阶段，构成了ERP合同项目的生命周期。在ERP合同项目的生命周期中，企业不仅关注结果的管理，同时要关注过程的管理，更重要的是要深入地参加全过程每一个细节的实施，过程细节的实施质量直接影响到阶段结果的质量。合同项目实施阶段软件服务公司实施顾问到企业进行调研，按照公司项目实施方法论，在合同项目的生命周期内，项目管理过程的每一个细节都是由企业和软件服务商双方密切合作、共同努力来完成的。在技术培训、功能实现、项目进展等方面，体现出实施顾问不可或缺的咨询指导作用，在业务流程优化、组织机构改革、责权利重新调整、管理制度的创建，业务管理的操作、系统运行维护等方面，更取决于企业的主导作用。对项目范围、进度、质量、风险、经费等项目管理及项目参与程度，处处体现出企业的主体地位。合同项目实施阶段在合同项目的生命周期内，项目管理过程的每一个细节都是由企巩固完善阶段它是企业一个ERP项目生命周期中的第三个阶段。ERP合同项目的实施验收，虽然标志了实施阶段项目管理的结束，但对于企业来说，它却意味着，企业对这一个ERP项目独立自主运用的开始。是一个“实施”向“应用”的转折和深化。大有成败在此一举之势。巩固完善阶段这个阶段，在企业实现ERP集成应用的过程中起着呈上启下的重要作用，经过巩固完善，圆满地结束当期ERP项目完整的生命周期，总结经验教训，提出新的需求，为下一期ERP项目打下基础。有的企业，项目实施验收主要是为了向政府资助项目交差，验收后，实施人员撤回，企业放松了项目管理，ERP的功能并没有在管理中实在的用起来，时间长了，只图了个虚名。巩固完善阶段这个阶段，在企业实现ERP集成应用的过程中起着呈上启企业ERP系统全部功能的集成应用就是通过若干期具有上述三个阶段特点的ERP项目生命周期的成功实施而积累发展起来的。充分地体现了管理信息化是一个既注重一期工程的实施，又注重不断发展过程的特点。企业ERP系统全部功能的集成应用就是通过若干期具有上述ERP系统应用的完整理解T

---管理理论，方法。S---解决方案，硬件、软件应用系统。E---企业主体，管理需求。I---系统实施，咨询、服务。C---

持续应用。未经许可，不得翻印应用是目的，企业是主体，管理是核心，解决方案是基础，系统实施是关键，持续应用见效益。式中：ERP系统应用的完整理解T---管理理论，方法1、5ERP项目管理的组织项目组织是项目管理中的首要问题。有言道：“方针策略确定后，干部是决定性的因素。”尤其是ERP项目具有上述的特点，选择合适的人选组成项目组织是确保ERP项目成功的关键。1、5ERP项目管理的组织项目组织是项目管理中的首一个实例杭州卷烟厂是全国500强企业之一，也是烟草行业36家重点企业之一。2003年，销售收入71亿，同行业排第六位。1999年，在基本完成技术改造工程后，即将管理重点转向企业信息化建设。企业成立了三级网络的周密的组织保证体系：#信息化委员会：由厂级领导和各业务部门领导组成，负责企业信息化的领导、决策和监督；#信息化工作小组：由信息中心领导和IT骨干组成，具体领导信息化实施工作；#部门信息化工作小组:由业务骨干和IT骨干组成，主要负责本部门信息化的实施。三级网络的组织保证体系很好地保证了杭烟4年来的三期信息化建设顺利发展。在“2004年中国烟草行业信息化建设研讨会”上，杭烟的信息化经验引起很多同行的关注。一个实例1、5ERP项目管理的组织(a)大中型项目组织(b)中小型项目组织1、5ERP项目管理的组织(a)大中型项目组织关键是项目负责人的确定联想的启迪联想刚开始上ERP时，认为这只是一个软件系统，把ERP项目当作一个IT项目来做，项目组织的人员是以技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门去做，后者不积极，业务流程的设计优化根本无法深入，项目也无法推进。后来认识到这是一个很大的误区。面对重重困难，l999年4月，联想毅然重组ERP项目组。改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力资源的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责。王晓岩非常熟悉管理业务，为人热情，学习能力强，意志非常坚强，柳传志评价：“王晓岩是那种如果墙上没有洞，在墙上撞出个洞也要过去的人”。她从业务角度考虑系统的需要，从业务部门来推动项目实施进程，使联想的ERP项目产生了一个质的飞跃。关键是项目负责人的确定联想的启一个现实问题广大的中小企业，企业信息化人才十分缺乏，并不具备CIO的人才，在进行信息化项目的组织建设时，如何选定ERP项目管理的项目负责人和项目经理？一个现实问题

许多实例表明，许多企业是从实际需要出发，按照第一期ERP项目的重点任务的需要来确定人选，有的重点解决财务管理问题，就选定财务总监担任项目负责人，财务部经理兼任项目经理；重点解决销售管理(或库存管理、生产计划管理)就选定企业相应的副总经理担任项目负责人，相应业务部门经理担任项目经理。这样的好处是，比较容易取得第一阶段项目的实施成功，但要注意继续考虑企业全局的信息集成应用和信息化的长远发展。许多实例表明，许多企业是从实际需要出发，按照第一期ER企业ERP项目组织建设应考虑以下原则：(1)一把手全面负责前提下的全权授权管理；(2)领导小组的常务组长(信息化项目经理)应由具有较好的综合素质和较强的进取精神的高层管理的人选担任，并在全过程中保持相对稳定；(3)对于需要建立领导小组的企业，其成员应包括与企业信息化相关的各位副总经理及企业主要业务部门的经理，其中，财务总监和人力资源总监是领导小组的当然成员，信息化项目管理办公室经理也应时领导小组成员；(4)ERP项目工作小组组长应由企业综合管理部门的负责人担任；当期项目管理重点业务的业务部门经理，可作为工作组副组长。信息技术部门的经理担任工作组副组长，并保持稳定；(5)工作小组的成员应包括管理信息化项目涉及的业务部门的工作重要、工作量大的主要业务骨干；其中还要选定熟悉计算机技术、责任心强且思想品德好的人员担任(或兼任)系统管理员。企业ERP项目组织建设应考虑以下原则：(1)一把手全面负责*ERP合同项目实施阶段的项目组织(1)项目组织各级人员均由合同双方组成。企业在准备阶段成立的项目组织顺理成章转入实施阶段，继续进行项目实施的管理工作，并参与项目过程的具体实施。软件服务商按照项目的大小，组织项目实施顾问工作组，负责合同项目全过程的实施；(2)项目组织的管理工作突出了双方的沟通性和协调性；(3)项目组织双方分工明确、各负其责、互相合作、目标一致；(4)双方项目经理工作配合的密切性、有效性是整个项目组织的工作得以顺利开展的关键；(5)实施人员，尤其是项目经理的稳定性对整个项目组织的工作成效有着重要的影响，甚至关系到项目的成败。业界曾经出现过因此而项目失败的案例。*ERP合同项目实施阶段的项目组织成功企业的体会珠海经济特区天年生物工程科技有限公司是一家有着10几年历史的快速成长性高科技、国际化股份公司，以保健产业为主。他们成功实施ERP项目的深刻体会之一：建立精干的项目小组。在项目启动时，金蝶公司也成立了一个项目小组，负责天年项目的顾问咨询、技术支持、培训、二次开发等工作。在整个编码原则确定及业务流程优化的过程中，得到了金蝶实施顾问的大力支持。天年公司为了项目顺利实施，在金蝶公司的指导下，除了项目领导小组以外，另成立了一个精干的项目实施小组，核心成员由总经理助理、电脑部经理、营销服务中心高级督办等组成，汇集了各部门的负责人及骨干人员。技术上的问题由电脑部负责处理，业务上的问题由业务部门进行商讨解决，各部门协调的问题由总经理助理进行处理，使得工作职责分明，避免了很多扯皮的情况。成功企业的体会

*验收阶段的项目组织按照项目的类型不同，通常有两种方式：一种项目类型是企业与软件服务商的合同项目，项目验收小组主要是企业信息化领导小组，有的企业也聘请一两位专家参加，对项目的实施结果进行验收，对实施顾问的验收文档签字认可，简单务实，大多数中小型项目都属此类。另一种类型是有国家资金资助的企业信息化项目，项目结束后，政府部门(科委或经委)要对企业的项目进行验收，项目验收小组是由政府相关部门的领导以及聘请的教授、专家组成。企业ERP项目组织(包括软件服务的实施小组)是处于被验收的位置。*验收阶段的项目组织按照项目的类型不同，通常ERP项目组主要的工作是：

充分做好验收前的各项准备工作；项目领导小组组长(企业项目负责人)要做工作汇报项目经理要做项目实施情况总结汇报；财务部门要做项目费用使用汇报。实施业务工作组接受对系统应用的检查和演示；回答验收小组成员的提问质询。最后，验收小组通过“验收意见”，对项目做出评价结论。政府部门对此项目的管理告一段落，资助的项目费用完成结算。ERP项目组主要的工作是：经验教训之三

在充分认识ERP项目管理特点的基础上，严格、认真地做企业ERP项目管理，关系到ERP项目成与败的实施全过程管理，体现了“细节制胜”的要义。经验教训之三在充分认识ERP项目管理特点的基础上，严内容提要一、ERP项目管理要点二、ERP项目以人为本三、案例演练（三）内容提要二、ERP项目应用以人为本2、1以人为本的提出2、2为什么ERP项目应用要以人为本？2、3ERP项目应用以人为本的几个重要方面2、4要注重人的信息素质的培养2、5始终做好ERP的培训二、ERP项目应用以人为本2、1以人为本的提出2、1以人为本的提出

唐太宗在贞观二年(公元628年)与近臣有一次谈话：“凡事皆须务本，国以人为本，人以衣食为本，凡营衣食，以不失时本。……”这也许是世界上最早提出“以人为本”的了。开明务实的国策造就了千古美誉的“贞观之治”。后来，唐玄宗又继承和发扬了善于用人的治国方略，开创了唐朝全盛时期—“开元盛世”。到了二十世纪四十年代，美国著名经济学家Ｃ.Ｊ.巴纳德第一次将“以人为本”的思想纳入企业管理的框架之中，他的崭新的管理学思想在管理学界产生了被称之为“巴纳德革命”的影响和冲击。半个多世纪以来，“以人为本”的管理思想已受到广大企业的普遍重视。2、1以人为本的提出唐太宗在贞观二年(公元628年)杰克·韦尔奇的管理方略“我尤为注重把人作为GE公司的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比其它事物更多的热情。”“每一天、每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。”“我们造就了不起的人，然后，他们造就了不起的产品和服务。总之，这就是GE。”这样的管理策略，使得在全球具有30万员工的GE公司，取得了举世瞩目的业绩。杰克·韦尔奇的管理方略ERP不只是技术项目，而更重要的是管理项目，与企业管理一样具有两重属性：自然属性和社会属性。

ERP的基本逻辑原理遵循了管理的自然属性，具有普通性，因此它虽然出现在西方发达国家，但很快就在世界各国广泛传播，我们国家也积极学习和应用。同时管理属于上层建筑范畴，任何好的管理理论和措施都要通过人的努力去实现。2、2为什么ERP项目应用也是要以人为本？ERP不只是技术项目，而更重要的是管理项目，与企业管理一作为企业里的人，他除了具有作为一种可配置性资源的物质性外，更重要的是人是一切社会关系的总和，是一切社会财富的创造者，是生产力和整个管理活动中最能动、最活跃的因素。而人的能动性、创造性是受到意识形态、社会环境、文化背景、市场机制、企业条件、规章制度、个人素质、思想心理、价值观念等因素的影响。这就是管理的社会属性。

面对着ERP应用的系统性、全局性，采取什么样的策略把不同的人组织到一个共同的目标中去？采用什么方法激励人的能动性？采取什么措施鼓励人的创造性？又如何去克服实施过程中出现的阻力？这都体现出ERP项目管理要以人为本的重要性。作为企业里的人，他除了具有作为一种可配置性资源的物质性外领导带头、以身作则；授权管理、责任到人；企业主体、顾问尽职；沟通交流、协同工作；培训学习、提高素质；目标一致、团队精神；健全制度、规范管理；绩效考核、赏罚分明。2、3ERP项目以人为本的几个重要方面：2、3ERP项目以人为本的几个重要方面：

企业ERP系统的集成应用首先是要实现人的集成。具体体现在：按优化的业务流程需要，各部门组织及人的集成；按信息采集、传输、处理需要，企业三个层次的人的集成；按ERP系统长期运行需要，信息技术与业务管理两方面人的集成；按项目实施进展需要，企业人员与服务公司合作人员的集成。企业ERP系统的集成应用首先是要实现人的集成。具体体现在2、4ERP项目要注重人的信息素质的培养

信息意识：对ERP的认识，实现企业信息化与实施ERP项目的关系，ERP的实施能为企业带来什么收益？企业的实际需要实施ERP系统的那些功能？

信息知识：ERP的基本原理，它能干什么？不能干什么？ERP的集成应用是怎样实现的？ERP应用成功的关键因素是什么？如何进行ERP的项目管理？

信息技能：熟悉计算机操作吗？熟练常用办公软件操作吗？熟练掌握ERP系统中与自己业务相关的信息处理流程、具体功能操作和数据维护及分析。

信息道德：严格执行系统运行的规章制度，自觉遵守系统的授权管理，极力维护系统的安全，遵守国家有关的法规。2、4ERP项目要注重人的信息素质的培养培训目的：一有效提高员工信息素质，二确保ERP项目的顺利实施。培训时间：从企业ERP项目前期准备阶段的开始，贯穿项目实施的全过程，直到本期项目巩固完善，下一期新的工程开始。培训对象：包括企业五方面的人员：高层领导、中层领导、业务骨干、具体操作的业务人员以及系统管理人员；培训内容：包括五个方面：ERP概念知识、ERP解决方案功能、ERP基础数据要求、ERP业务流程优化及操作及ERP系统运行维护。培训方式：有专题讲课、问题研讨、操作演示，业务辅导，个别答疑、学习考核等方法。培训教师：在项目准备阶段，可以请专家或管理咨询顾问进行ERP知识和观念的培训，在合同项目实施阶段，主要是由实施顾问担任培训教师，在实施过程中，企业一定要指定人员通过实施顾问的培训，成为企业内部的培训教员，这一点很重要。培训组织：在企业ERP项目领导小组中要有人重点分工主抓培训工作，负责制定并组织执行培训计划，自始至终抓好培训管理工作。在合同项目实施阶段，根据实施计划的要求，配合实施顾问组织好每一次培训学习。2、5ERP项目应用始终做好各级人员培训培训目的：一有效提高员工信息素质，二确保ERP项目的顺利实施经验教训之四企业ERP项目是一把手工程。以人为本、人的集成、人员的信息素质、人员的沟通协调、人员培训是关系到企业ERP项目成与败的关键。经验教训之四企业ERP项目是一把手工程。内容提要一、ERP项目管理要点二、ERP项目以人为本三、案例演练（三）内容提要三、案例演练（三）重点掌握K/3ERP用户管理3、1新建用户3、2新建用户组3、3用户认证3、4用户授权三、案例演练（三）重点掌握K/3ERP用户管理3、1新课程暂告段落课程暂告段落

ERP认证培训

系列授课（三）

金蝶公司ERP资深顾问：李厚毅上海金蝶公司培训顾问：屈强ERP认证培训金蝶公司ERP资深顾问：李厚毅活动命名“新的起点”第三集活动命名“新的起点”第三集1、序幕及ERP概述2、ERP系统基础数据及初始化3、核心业务流程步步高4、财务、业务信息集成一体化5、尾声全部课程分为五个部分1、序幕及ERP概述全部课程分为五个部分内容提要一、ERP项目管理要点二、ERP项目以人为本三、案例演练（三）内容提要一、ERP项目管理要点1、1国家政策导向1、2项目管理一般概念1、3ERP项目管理的特点1、4ERP项目管理的生命周期1、5ERP项目管理的组织一、ERP项目管理要点1、1国家政策导向1、1国家政策导向政策导向在国家经贸委、信息产业部2002年3月7日颁布的《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》明确提出:“企业可以将管理信息化资金列入技改项目总投资。今后新建项目要安排一部分管理信息化配套资金。对于经营管理比较好、选用软件水平高、整体规划比较完善、组织得力的国家重点企业，其管理信息化技术改造项目，将给予重点支持。”1、1国家政策导向政策导1、2项目管理一般概念通常，项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。1、2项目管理一般概念通常，项目管理，就是要在有限1、2项目管理一般概念一般项目具有如下特征：有一个明确界定的目标、有一定资源和时间约束、有一系列相互关联的任务、有一个从开始到结束的一次性任务、有一组里程碑标志项目的阶段进展、有一定的不确定性(风险)。1、2项目管理一般概念一般项目具有如下特征：1、3ERP项目管理的特点项目目标比较模糊企业是项目的主体项目涉及面广层深实现企业管理变革是知识转移的过程不能用交钥匙验收循序渐进持续发展1、3ERP项目管理的特点项目目标比较模糊

这些特点影响着ERP项目管理的全部过程，与企业常规的技术改造项目相比，ERP项目管理一方面具有项目管理的共性，即项目进展从开始到结束同样可分为若干个工作阶段，对项目全过程要做好目标、进度、质量、经费及风险的管理。另一方面又具有管理的特性，必须予以充分重视。对ERP项目管理特点进行仔细分析，并在管理思路、方法及具体措施等方面，做出相应的深化、改进和完善，制订出适合于企业ERP实施的项目管理方法。1、3ERP项目管理的特点这些特点影响着ERP项目管理的全部过程，与企业常规的技1、4ERP项目管理的生命周期*企业ERP项目管理生命周期的一次性与延续性：

从ERP项目的一期工程或与软件服务商一个合同的完成角度，项目有开始有结束，充分体现出ERP项目生命周期具有的一次性共性一面。另一方面，企业信息化建设是由低向高、由浅入深的发展过程，企业ERP系统的集成应用是一期工程接着一期工程逐步实现的，从这个角度，企业ERP项目的生命周期更体现出它具有继承性、延续性及发展性的特点。

1、4ERP项目管理的生命周期*企业ERP项目管理生一个实例沱牌集团有限公司自2000年开始以ERP为核心内容的企业管理信息化建设工作，到2004年已经历了五个阶段的发展，2000年5月，沱牌销售公司成功实施金蝶财务和物流管理系统；2002年9月，在集团公司推广使用金蝶K/3ERP系统，成为金蝶明珠用户之一；2003年7月，沱牌集团成功实施商业智能管理系统，在四川企业中首尝BI管理硕果；此后，沱牌药业公司又全面实施K/3ERP系统，成功走上信息化管理道路，2004年上半年，沱牌集团又将关注的焦点投向企业人力资源管理，再度选定金蝶，双方进行第五次合作。一个实例对企业ERP项目必须树立立“阶段、连续、发展”的观点，在注重项目“一次性”的同时，更要充分注重ERP项目生命周期“一次性”与“延续性”的辩证统一。*企业ERP项目管理生命周期的一次性与延续性：对企业ERP项目必须树立立“阶段、连续、发展”的观点，1、4ERP项目管理的生命周期*ERP项目生命周期的阶段嵌套1、4ERP项目管理的生命周期*ERP项目生命周期的阶根据ERP项目生命周期的这种阶段嵌套特性，企业在一个ERP项目的管理中，要有一个用于项目全周期的项目管理计划，并且还要有一个用于合同项目实施阶段的项目管理计划。与企业通常的技术改造项目相比，在管理形式上是相类似的，但在管理内容上，每一阶段都有新的要求。*ERP项目生命周期的阶段嵌套根据ERP项目生命周期的这种阶段嵌套特性，企业在一个E前期项目准备阶段。

成立项目组织、进行项目调研、编写项目可行性研究报告（项目总体规划）、在报告中说明项目的目的、实现的方案，效益分析、经费计划等内容，上报审批。同时，还要进行项目合作伙伴以及ERP解决方案的选择。需要强调的是，与通常企业技术改造项目不同的是，在前期准备阶段，企业要结合ERP项目的管理变革、知识转移、层深面广的特点，着力做好ERP概念知识的普及培训、对企业的管理现状进行梳理、对企业的基础管理做出相应整顿，必要的话，聘请咨询公司帮助企业进行管理诊断。这一阶段为ERP项目的开展在观念、组织、管理、知识、心理、资金等方面做好充分准备。

“良好的开头就是成功的一半”

前期项目准备阶段。“良好的开头就是成功的软件服务公司实施顾问到企业进行调研，按照公司项目实施方法论，结合企业的具体情况，提出这个项目的实施大纲和具体的实施计划，企业共同参与大纲和计划的制定，并经管理层批准后，共同遵照执行。从项目启动到项目验收，按项目管理的原则，分为若干个阶段，构成了ERP合同项目的生命周期。在ERP合同项目的生命周期中，企业不仅关注结果的管理，同时要关注过程的管理，更重要的是要深入地参加全过程每一个细节的实施，过程细节的实施质量直接影响到阶段结果的质量。合同项目实施阶段软件服务公司实施顾问到企业进行调研，按照公司项目实施方法论，在合同项目的生命周期内，项目管理过程的每一个细节都是由企业和软件服务商双方密切合作、共同努力来完成的。在技术培训、功能实现、项目进展等方面，体现出实施顾问不可或缺的咨询指导作用，在业务流程优化、组织机构改革、责权利重新调整、管理制度的创建，业务管理的操作、系统运行维护等方面，更取决于企业的主导作用。对项目范围、进度、质量、风险、经费等项目管理及项目参与程度，处处体现出企业的主体地位。合同项目实施阶段在合同项目的生命周期内，项目管理过程的每一个细节都是由企巩固完善阶段它是企业一个ERP项目生命周期中的第三个阶段。ERP合同项目的实施验收，虽然标志了实施阶段项目管理的结束，但对于企业来说，它却意味着，企业对这一个ERP项目独立自主运用的开始。是一个“实施”向“应用”的转折和深化。大有成败在此一举之势。巩固完善阶段这个阶段，在企业实现ERP集成应用的过程中起着呈上启下的重要作用，经过巩固完善，圆满地结束当期ERP项目完整的生命周期，总结经验教训，提出新的需求，为下一期ERP项目打下基础。有的企业，项目实施验收主要是为了向政府资助项目交差，验收后，实施人员撤回，企业放松了项目管理，ERP的功能并没有在管理中实在的用起来，时间长了，只图了个虚名。巩固完善阶段这个阶段，在企业实现ERP集成应用的过程中起着呈上启企业ERP系统全部功能的集成应用就是通过若干期具有上述三个阶段特点的ERP项目生命周期的成功实施而积累发展起来的。充分地体现了管理信息化是一个既注重一期工程的实施，又注重不断发展过程的特点。企业ERP系统全部功能的集成应用就是通过若干期具有上述ERP系统应用的完整理解T

---管理理论，方法。S---解决方案，硬件、软件应用系统。E---企业主体，管理需求。I---系统实施，咨询、服务。C---

持续应用。未经许可，不得翻印应用是目的，企业是主体，管理是核心，解决方案是基础，系统实施是关键，持续应用见效益。式中：ERP系统应用的完整理解T---管理理论，方法1、5ERP项目管理的组织项目组织是项目管理中的首要问题。有言道：“方针策略确定后，干部是决定性的因素。”尤其是ERP项目具有上述的特点，选择合适的人选组成项目组织是确保ERP项目成功的关键。1、5ERP项目管理的组织项目组织是项目管理中的首一个实例杭州卷烟厂是全国500强企业之一，也是烟草行业36家重点企业之一。2003年，销售收入71亿，同行业排第六位。1999年，在基本完成技术改造工程后，即将管理重点转向企业信息化建设。企业成立了三级网络的周密的组织保证体系：#信息化委员会：由厂级领导和各业务部门领导组成，负责企业信息化的领导、决策和监督；#信息化工作小组：由信息中心领导和IT骨干组成，具体领导信息化实施工作；#部门信息化工作小组:由业务骨干和IT骨干组成，主要负责本部门信息化的实施。三级网络的组织保证体系很好地保证了杭烟4年来的三期信息化建设顺利发展。在“2004年中国烟草行业信息化建设研讨会”上，杭烟的信息化经验引起很多同行的关注。一个实例1、5ERP项目管理的组织(a)大中型项目组织(b)中小型项目组织1、5ERP项目管理的组织(a)大中型项目组织关键是项目负责人的确定联想的启迪联想刚开始上ERP时，认为这只是一个软件系统，把ERP项目当作一个IT项目来做，项目组织的人员是以技术部门的人为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门去做，后者不积极，业务流程的设计优化根本无法深入，项目也无法推进。后来认识到这是一个很大的误区。面对重重困难，l999年4月，联想毅然重组ERP项目组。改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力资源的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责。王晓岩非常熟悉管理业务，为人热情，学习能力强，意志非常坚强，柳传志评价：“王晓岩是那种如果墙上没有洞，在墙上撞出个洞也要过去的人”。她从业务角度考虑系统的需要，从业务部门来推动项目实施进程，使联想的ERP项目产生了一个质的飞跃。关键是项目负责人的确定联想的启一个现实问题广大的中小企业，企业信息化人才十分缺乏，并不具备CIO的人才，在进行信息化项目的组织建设时，如何选定ERP项目管理的项目负责人和项目经理？一个现实问题

许多实例表明，许多企业是从实际需要出发，按照第一期ERP项目的重点任务的需要来确定人选，有的重点解决财务管理问题，就选定财务总监担任项目负责人，财务部经理兼任项目经理；重点解决销售管理(或库存管理、生产计划管理)就选定企业相应的副总经理担任项目负责人，相应业务部门经理担任项目经理。这样的好处是，比较容易取得第一阶段项目的实施成功，但要注意继续考虑企业全局的信息集成应用和信息化的长远发展。许多实例表明，许多企业是从实际需要出发，按照第一期ER企业ERP项目组织建设应考虑以下原则：(1)一把手全面负责前提下的全权授权管理；(2)领导小组的常务组长(信息化项目经理)应由具有较好的综合素质和较强的进取精神的高层管理的人选担任，并在全过程中保持相对稳定；(3)对于需要建立领导小组的企业，其成员应包括与企业信息化相关的各位副总经理及企业主要业务部门的经理，其中，财务总监和人力资源总监是领导小组的当然成员，信息化项目管理办公室经理也应时领导小组成员；(4)ERP项目工作小组组长应由企业综合管理部门的负责人担任；当期项目管理重点业务的业务部门经理，可作为工作组副组长。信息技术部门的经理担任工作组副组长，并保持稳定；(5)工作小组的成员应包括管理信息化项目涉及的业务部门的工作重要、工作量大的主要业务骨干；其中还要选定熟悉计算机技术、责任心强且思想品德好的人员担任(或兼任)系统管理员。企业ERP项目组织建设应考虑以下原则：(1)一把手全面负责*ERP合同项目实施阶段的项目组织(1)项目组织各级人员均由合同双方组成。企业在准备阶段成立的项目组织顺理成章转入实施阶段，继续进行项目实施的管理工作，并参与项目过程的具体实施。软件服务商按照项目的大小，组织项目实施顾问工作组，负责合同项目全过程的实施；(2)项目组织的管理工作突出了双方的沟通性和协调性；(3)项目组织双方分工明确、各负其责、互相合作、目标一致；(4)双方项目经理工作配合的密切性、有效性是整个项目组织的工作得以顺利开展的关键；(5)实施人员，尤其是项目经理的稳定性对整个项目组织的工作成效有着重要的影响，甚至关系到项目的成败。业界曾经出现过因此而项目失败的案例。*ERP合同项目实施阶段的项目组织成功企业的体会珠海经济特区天年生物工程科技有限公司是一家有着10几年历史的快速成长性高科技、国际化股份公司，以保健产业为主。他们成功实施ERP项目的深刻体会之一：建立精干的项目小组。在项目启动时，金蝶公司也成立了一个项目小组，负责天年项目的顾问咨询、技术支持、培训、二次开发等工作。在整个编码原则确定及业务流程优化的过程中，得到了金蝶实施顾问的大力支持。天年公司为了项目顺利实施，在金蝶公司的指导下，除了项目领导小组以外，另成立了一个精干的项目实施小组，核心成员由总经理助理、电脑部经理、营销服务中心高级督办等组成，汇集了各部门的负责人及骨干人员。技术上的问题由电脑部负责处理，业务上的问题由业务部门进行商讨解决，各部门协调的问题由总经理助理进行处理，使得工作职责分明，避免了很多扯皮的情况。成功企业的体会

*验收阶段的项目组织按照项目的类型不同，通常有两种方式：一种项目类型是企业与软件服务商的合同项目，项目验收小组主要是企业信息化领导小组，有的企业也聘请一两位专家参加，对项目的实施结果进行验收，对实施顾问的验收文档签字认可，简单务实，大多数中小型项目都属此类。另一种类型是有国家资金资助的企业信息化项目，项目结束后，政府部门(科委或经委)要对企业的项目进行验收，项目验收小组是由政府相关部门的领导以及聘请的教授、专家组成。企业ERP项目组织(包括软件服务的实施小组)是处于被验收的位置。*验收阶段的项目组织按照项目的类型不同，通常ERP项目组主要的工作是：

充分做好验收前的各项准备工作；项目领导小组组长(企业项目负责人)要做工作汇报项目经理要做项目实施情况总结汇报；财务部门要做项目费用使用汇报。实施业务工作组接受对系统应用的检查和演示；回答验收小组成员的提问质询。最后，验收小组通过“验收意见”，对项目做出评价结论。政府部门对此项目的管理告一段落，资助的项目费用完成结算。ERP项目组主要的工作是：经验教训之三

在充分认识ERP项目管理特点的基础上，严格、认真地做企业ERP项目管理，关系到ERP项目成与败的实施全过程管理，体现了“细节制胜”的要义。经验教训之三在充分认识ERP项目管理特点的基础上，严内容提要一、ERP项目管理要点二、ERP项目以人为本三、案例演练（三）内容提要二、ERP项目应用以人为本2、1以人为本的提出2、2为什么ERP项目应用要以人为本？2、3ERP项目应用以人为本的几个重要方面2、4要注重人的信息素质的培养2、5始终做好ERP的培训二、ERP项目应用以人为本2、1以人为本的提出2、1以人为本的提出

唐太宗在贞观二年(公元628年)与近臣有一次谈话：“凡事皆须务本，国以人为本，人以衣食为本，凡营衣食，以不失时本。……”这也许是世界上最早提出“以人为本”的了。开明务实的国策造就了千古美誉的“贞观之治”。后来，唐玄宗又继承和发扬了善于用人的治国方略，开创了唐朝全盛时期—“开元盛世”。到了二十世纪四十年代，美国著名经济学家Ｃ.Ｊ.巴纳德第一次将“以人为本”的思想纳入企业管理的框架之中，他的崭新的管理学思想在管理学界产生了被称之为“巴纳德革命”的影响和冲击。半个多世纪以来，“以人为本”的管理思想已受到广大企业的普遍重视。2、1以人为本的提出唐太宗在贞观二年(公元628年)杰克·韦尔奇的管理方略“我尤为注重把人作为GE公司的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比其它事物更多的热情。”“每一天、每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。”“我们造就了不起的人，然后，他们造就了不起的产品和服务。总之，这就是GE。”这样的管理策略，使得在全球具有30万员工的GE公司，取得了举世瞩目的业绩。杰克·韦尔奇的管理方略ERP不只是技术项目，而更重要的是管理项目，与企业管理一样具有两重属性：自然属性和社会属性。

ERP的基本逻辑原理遵循了管理的自