第十二章汽车行业供应链管理课件

第十二章汽车行业供应链管理第一节供应链管理理论第二节汽车行业供应链分析第三节供应链管理环境下的汽车物流创新第四节案例分析第十二章汽车行业供应链管理第一节供应链管理理论1第一节供应链管理理论一．供应链概念的产生供应链（SupplyChain，SC）的概念最早是在20世纪80年代末提出来的。近年来，随着全球制造（GlobalManufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种全新的管理模式。由于目前国际市场的激烈竞争、经济的飞速发展以及用户需求不确定性的增加，供应链以及供应链管理引起了人们的广泛关注。下一页返回第一节供应链管理理论一．供应链概念的产生下一页返回2第一节供应链管理理论早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售环节传递到最终用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，过于注重企业的自身利益和目标。后来的供应链概念注意了企业与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等环节将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更系统的概念。而现在，供应链的概念则更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，和与用户、用户的用户以及与一切后向的关系。对于供应链概念的研究，不同的学者有着不同的定义。上一页下一页返回第一节供应链管理理论早期的观点认为供应链是制造企业的一个3第一节供应链管理理论克里斯托弗（Christopher）将供应链定义为：“在从上游到下游的各环节中，以到达最终消费者手中的产品和服务的形式生产价值的不同流程和活动中，所涉及的组织和网络。”库克斯（Cox）认为“供应链是运用多种资源的一系列职能活动，它将原材料转化为成品或服务，并将这种产品或服务交移到最终用户的手中。”美国供应链协会对供应链的概念解释是：供应链——目前国际上广泛使用的一个术语，囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。上一页下一页返回第一节供应链管理理论克里斯托弗（Christopher）4第一节供应链管理理论随着研究的深入和企业组织结构的变化，对外部供应链的研究逐渐引起人们的重视，即不仅研究企业内部的作业过程，而且研究企业与企业之间的合作关系，延伸扩展供应链。美国的史蒂文斯（Stevens）认为：供应链是通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流，它始于供应的源点，结束于消费的终点。这个定义是从组织结构的角度来定义供应链的，而从供应链的内容角度出发，伊文斯（Evens）认为：供应链是前馈的信息流和反馈的物料流和信息流在供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户之间的流动过程。从供应链的功能角度出发，哈里森（Harrison）认为：供应链是进行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。上一页下一页返回第一节供应链管理理论随着研究的深入和企业组织结构的变化，5第一节供应链管理理论尽管供应链没有形成统一的定义，但可以肯定的是，供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，更是一条增值链。物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。而且这样的一个链条在20世纪90年代全球制造业竞争加剧的环境下，逐渐演变为一个围绕核心企业的集成网链。以上几种观点从不同的角度为供应链下了定义，综合这几种观点，我们给出一个供应链的定义：供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流执行原料材采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。上一页下一页返回第一节供应链管理理论尽管供应链没有形成统一的定义，但可以6第一节供应链管理理论二．供应链管理“供应链管理”（SupplyChainManagement，SCM）这一名词最早是由一些世界级大企业的管理顾问在20世纪80年代初期提出，首次出现在学术文章中是在1982年。而学术界第一次真正从理论角度来定义供应链大约是在1990年，并将其与管理物料流动和相关信息流的传统方法区分开来。供应链管理是基于供应链所实施的管理。供应链有企业内部供应链和外部供应链之分，早期对供应链的研究仅限于企业内部，即从企业采购原料后经过生产、销售到达客户的过程。起点是原料采购，终点是产品销售。上一页下一页返回第一节供应链管理理论二．供应链管理上一页下一页返回7第一节供应链管理理论关于供应链管理的定义，学术界众说纷纭。New（1997）认为供应链管理概念起源于20世纪50年代的系统论和整体论（Cavinato，1992）。这是因为一个复杂的系统的各个组成部分在分析上往往过于片面，而不能完全理解这个系统的整体运作（Boulding，1956）。Macbeth（1989）和Ellram（1990）则认为供应链管理是一个整体的理论，它是对从供应商到最终消费者整个分销渠道的系统管理。供应链管理的另外一个解释是对于一个链条或操作的管理，从而使得供应商能够顺利的将产品或服务从供应商的供应商移交到最终消费者或使用地（Compton&Jessop，1995）。库克（Cooke）将供应链管理定义为：“为持久保持竞争优势，对所有与产品从原材料阶段到最终用户的移动有关的活动成功协调和一体化。它包括的活动有：系统管理、筹备与采购、生产计划、订单处理、库存管理、运输、仓储和客户服务。”这与美国物流协会对物流管理的定义非常类似。上一页下一页返回第一节供应链管理理论关于供应链管理的定义，学术界众说纷纭8第一节供应链管理理论由于供应链有不同的定义，因此对供应链管理也有不同的解释。一般认为，供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节涉及的物流、信息流、资金流以及业务流进行合理调控，以期达到发挥最大效率、提升顾客价值的过程。供应链管理超越传统的企业管理概念，突破单个企业的界限，只研究对处于供应链上的不同企业进行管理的问题，是一种新型的管理理念和管理模式。它以现代信息技术为支撑，依附电子数据交换（EDI）、电子资金传送（EFT）等现代管理技术，采用包括制造资源计划（manufacturingresourceplanning）及精细生产（leanproduction）等新的生产模式，实现了供应链管理信息的集成、技术的集成、组织的集成等，从而使整个供应链形成了一个扩展企业。扩展企业包括代销商、生产商和分销商等，扩展企业的出现使供应链各节点企业表现为一种“共赢”（win-win）的关系，同时也使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。上一页下一页返回第一节供应链管理理论由于供应链有不同的定义，因此对供应链9第一节供应链管理理论尽管西方学者对于什么是真正的供应链管理莫衷一是，但纵观各种说法，可以发现其中的共同之处：（1）供应链管理的发展经过组织内、组织间的一体化和逐步加强协作的几个阶段：从其最广泛的意义和实施范围来看，是从最初供应点（供应商的供应商）直到最终消费者（客户的客户），覆盖整个供应链；（2）供应链中可能包括许多独立的组织，因此，各组织内部和组织之间关系的管理十分重要；（3）供应链管理包括产品（物料和服务）和信息的双向流动，以及相关的管理和运作活动；上一页下一页返回第一节供应链管理理论尽管西方学者对于什么是真正的供应链管10第一节供应链管理理论（4）管理的宗旨都是适度的资源消耗，提高较高的客户服务水平，构筑供应链竞争优势。今天的汽车制造业正面临前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点、以最低的价格和最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求的不确定性大大增加。另一方面，随着“入世”后汽车及零部件关税的逐年降低，未来市场国际化是必然的趋势，中国汽车工业都将面临更激烈的竞争。汽车供应链管理作为一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制职能，在整个汽车工业的发展过程中起到非常重要的作用。汽车行业供应链管理日益受到重视。上一页返回第一节供应链管理理论（4）管理的宗旨都是适度的资源消耗，11第二节汽车行业供应链分析一．汽车行业供应链分析1．汽车产业供应链发展阶段供应链是指原材料和零部件供应商与基本产品的制造商之间的价值链体系，它以某种形式将制造商和供应商连接在一起，形成一条不可分割的、能共享技术和资源的业务流程。供应链管理指对供应链中发生的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等要素，进行统一组织、规划、协调和控制的一种现代企业管理战略，优化有效的供应链管理需要较为充分的相关企业和市场的信息。汽车产业供应链发展趋势如图12-1所示。下一页返回第二节汽车行业供应链分析一．汽车行业供应链分析下一页返回12第二节汽车行业供应链分析第一阶段：企业之间相互独立，企业只关注内部的业务流程，实现内部应用集成。第二阶段：企业开始与少数几个贸易伙伴联接，根据产业特性进行相近的联接，实现应用联接（如EDI等）。第三阶段：供应链集成，核心企业连接上下游企业实现全局范围（end-to-end）的流程管理，共享信息而不仅仅是数据，实现跨组织的应用集成。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析第一阶段：企业之间相互独立，企业13第二节汽车行业供应链分析第四阶段：供应链虚拟集群，多个企业和多种方式的供应链组织围绕汽车制造业形成特殊的交易集群，实现在线的销售和商品目录管理以及产品编码等，共同承担风险和收益。第五阶段：全球电子市场，供应链交易社区最终将发展为电子市场，供应链企业之间形成有形的金融市场，包括期权买卖及网络银行等业务。我国汽车产业供应链的发展正在由第二阶段到第三阶段的转型过程当中，如何尽快实现有效的供应链协同管理成为我国汽车产业发展上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析第四阶段：供应链虚拟集群，多个企14第二节汽车行业供应链分析2．我国汽车产业供应链现状分析汽车产业传统的供应链由整车制造商、原材料及零部件供应商、整车与零部件经销商等环节构成。整车制造商是供应链的中枢，作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。其上游是原材料及零部件供应商，下游是整车经销商与顾客。供应商依照整车制造商的订单提供成品、半成品、原材料。整车制造商掌握着产品的设计、原材料采购、生产制造、储存管理、销售、发配运输直到客户服务及市场需求预测全过程。所有加盟供应链的结点企业通过物料在供应链中的流动而实现收益。目前我国汽车产业供应链SCOR模型如图12-2所示。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析2．我国汽车产业供应链现状分析上15第二节汽车行业供应链分析（1）汽车供应链上游汽车物流供应链的上游是汽车原材料生产、零部件配套行业。一般而言，汽车产业附加值的70%都是通过零部件创造的，零部件业对汽车工业起到了举足轻重的作用，其质量高低直接影响着汽车产业的效益水平。所以，发展汽车产业一定要与发展汽车零部件产业同步。同时，随着汽车工业中整车行业之间的相互独立和剥离，整车生产企业将对其所需的零部件实行全球采购。全球采购一直是提高供应链效率的重要经营策略，它以较少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短零部件作为“最佳采购原则”。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析（1）汽车供应链上游上一页下一页16第二节汽车行业供应链分析为了适应全球采购的需要，西方国家汽车企业集团已形成一级供应商与二级以下供应商相结合的梯形供应网络体系。而零部件生产企业也可以将自己的产品自由地向全球的整车厂销售。这一变革为全球的汽车零部件商提供了前所未有的销售空间和商机。在汽车零配件生产企业日益专业化的今天，越来越多的汽车零配件生产厂已加入到全球化汽车供应链中。（2）汽车供应链中游汽车物流供应链的中游是整车生产企业。随着时代的不断变迁，汽车的生产方式经历了从大规模生产、精益生产到现在的“模块化生产”的演变。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析为了适应全球采购的需要，西方国家17第二节汽车行业供应链分析大规模生产20世纪初，福特公司在制造T型车时创造出影响整个世界工业的生产工艺—生产流水线，大幅度降低了生产周期和成本，同时也降低了售价，从而造就了世界汽车生产巨头福特汽车公司。在那个时代，采用流水线这种大规模生产方式已经成为现代汽车生产方式的主流，这种方式一致延续到20世纪80年代。当时的汽车生产都是以“大而全”的汽车生产厂商为中心，围绕少数几种车型来进行的，零部件生产依附或从属于汽车厂商。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析大规模生产上一页下一页返回18第二节汽车行业供应链分析精益生产精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。精益生产通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现企业利润的最大化。精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析精益生产上一页下一页返回19第二节汽车行业供应链分析模块化生产模块化生产方式“集成与共享”的特点改变了传统的采购体系和整车生产方式，基本省去了冗余的中间环节，在降低运营成本的同时，整车质量更有保证。同时，模块化充分调动了零部件商的主观能动性，使他们拥有了更广阔的发展空间。整车企业可以集中精力做品牌和市场开发，以“强而精”的内部资源配置替换“大而全”的生产布局；零部件企业则在技术创新上下功夫，具备更强的独立开发能力，与整车厂的关系由“受制”转为互动。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析模块化生产上一页下一页返回20第二节汽车行业供应链分析随着人类社会进入信息时代，社会生活的时空概念将发生巨大变化。消费品的设计、制造和销售要求进一步满足高质量、短时间、个性化、智能化等要求，甚至按照用户的具体要求进行生产。在这样的形式下，汽车的“模块化”生产将大行其道。在“模块化”生产方式下，汽车技术创新的重心在零部件方面，零部件要超前发展，并参与汽车厂商的产品设计。而汽车生产厂商则应以全球范围为空间，进行汽车模块的选择和匹配设计，优化汽车设计方案，将汽车装配生产线上的部分装配劳动转移到装配生产线以外的地方去进行。采用“模块化”生产方式有利于提高汽车零部件的品种、质量和自动化水平，提高汽车的装配质量，缩短汽车的生产周期。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析随着人类社会进入信息时代，社会生21第二节汽车行业供应链分析（3）汽车供应链下游汽车物流供应链的下游是汽车销售服务行业。其实质就是围绕着汽车产品的售后服务而形成的综合服务业，它直接面对广大的最终用户和消费者。就目前情况来看，汽车服务业的发展趋势是建立以汽车生产企业为主导的、全球化的、五位一体（新车销售、零部件供应、旧车回收、售后服务和信息反馈）的汽车营销体系。根据现代的市场理念，汽车供应链是一个市场需求“拉动”链。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析（3）汽车供应链下游上一页下一页22第二节汽车行业供应链分析客户需求直接并强烈影响着产品的开发、生产、销售与服务的全过程；整车生产企业根据销售订单组织生产与原材料、零配件的采购；零配件配套供应企业根据整车生产厂的采购订单提供配套件。由客户、分销商网络、维修网络以及整车生产厂构成了市场需求信息反馈通路，这条通路引导着汽车制造企业的新产品开发及生产的总方向。整车生产厂、分销商网络、维修网络以及客户共同构成了汽车分销与售后服务体系。一个完善、强大的分销与售后服务体系很大程度上决定着汽车企业市场份额的大小，分销物流是决定产品投放市场速度的另一个重要因素。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析客户需求直接并强烈影响着产品的开23第二节汽车行业供应链分析二．我国汽车物流供应链管理存在的问题1．我国汽车供应链体系现状为了提高整车生产企业自身的市场竞争力，中国汽车工业采购供应体系也基本上采用JIT配送方式。整车生产厂为了实现零库存，要求零配件生产、供应商按其生产节奏和生产需求量进行供货，由供应商或整车生产厂的供应部门实施“直送工位”的JIT配送。在装上车以前，零配件都是属于零配件生产厂的，从而最大限度的降低了整车生产企业的风险。反过来。由于地理空间的限制，成百上千的零配件生产、供应商只好在整车生产厂附近自建或租用仓库，以满足整车生产厂的需求。如此庞大的零配件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析二．我国汽车物流供应链管理存在的24第二节汽车行业供应链分析目前中国的整车生产厂都有多达上千家的具配套生产零配件和供应原材料的企业。这些企业无一不在整车生产厂周围设立仓库，为整车生产厂提供JIT配送服务。如此庞大的零配件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。这种物流体系呈垂直分布式结构，零配件生产、供应企业构成了采购供应体系的起点，运输企业构成了干线运输层，围绕整车生产厂的仓库群构成了仓储层，供应商的配送部门或整车生产厂的供应部门构成了配送层，在整个采购供应体系中，主要物流结点为零配件生产厂、原材料供应商、仓库和整车生产厂，主要的物流环节为干线运输和配送。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析目前中国的整车生产厂都有多达上千25第二节汽车行业供应链分析汽车行业供应链是最典型的供应链组织结构模式，具有如下特点：（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。（2）汽车行业供应链管理的重点在于：核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析汽车行业供应链是最典型的供应链组26第二节汽车行业供应链分析（3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。（4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统、电子商务手段等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析（3）供需间的关系十分密切。汽车27第二节汽车行业供应链分析2．我国汽车物流供应链管理存在的问题随着中国汽车工业的蓬勃发展，汽车物流市场的前景也显得格外诱人。然而，由于系统庞大、地域广阔，供求双方信息交流困难，物流作业环节繁复落后，导致中国现行汽车物流供应链体系已经不能满足现代汽车行业市场竞争的需要。主要问题和弊端有：汽车物流供应链流程冗长、汽车物流信息化程度低、汽车物流标准亟待统一。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析2．我国汽车物流供应链管理存在的28第二节汽车行业供应链分析美国汽车工业行动组（AIAG）2004年4月在其会员单位发布了《中国汽车供应商调查报告》。报告围绕汽车产业供应链内的原材料、质量、信息化和物流方面等问题对营业额靠前的299家汽车业供应商进行调查。结果显示，我国汽车产业供应链关键环节存在共性问题和欠缺：（1）信息化投入费用低，五成企业年支出不足5万美元。供应链管理的主要有效手段之一，就是通过应用现代信息技术，实现不同业务流程之间的信息共享和不同业务系统的信息交换，帮助提高流程作业效率，降低每个环节的库存，实现降低整个供应链成本的目的。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析美国汽车工业行动组（AIAG）229第二节汽车行业供应链分析（2）零部件物流配送多数企业不能达到整车制造商要求。在调查的供应商中，达到整车制造商要求的并不多，而订单的传输方式也比较原始，只有1/4的合资企业能做到及时供给，但国内企业能做到此的只有该数字的1/2，有1/2公司是通过传真接收与发送订单，另外有1/4使用电子邮件或电话。（3）供应链业务流程改造先考虑采购及项目管理工程自动化。（4）整车制造商要求采取措施促进供应链物流流程协同管理。调查显示，整车制造商对整个汽车供应链的供应商环节，强烈要求在原料、质量、IT和物流方面采取更好的措施。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析（2）零部件物流配送多数企业不能30第二节汽车行业供应链分析三．汽车供应链管理对策1．运用现代汽车物流整合行业供应链供应链管理要求汽车企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车物流是以汽车制造商为中心，即以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系或市场竞争共同体，体现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。利用物流管理，可以使产品在有效的供应链内迅速移动，使供应链节点企业获益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系，实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内、外部各业务系统间通畅的信息流，通过Procurement与上游供应商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析三．汽车供应链管理对策上一页下一31第二节汽车行业供应链分析对汽车供应链的整合目的是增强供应链的竞争能力。供应链整合的关键在于汽车物流是否畅通及时，而基于第三方物流的汽车供应链模式很好地适应了这种需求。这种物流模式便于处理供应链末端任务，在尽可能靠近消费者或者买主的地方完成产品的制造，降低运输成本，减少供货时间，便于提供定制化产品，增加收益，增强客户满意度。第三方物流企业协调管理整个供应链的物流，既包括采购、生产和销售物流，也包括退货和废弃品物流等逆向物流，做到使产品在仓储、运输、分销过程中占用的空间最小、耗用的资源最少，便于回收和重复利用包装物，同时可考虑到整个供应链的现有资源和分布情况，使整个产品生命周期的资源利用最优和做到对环境的危害最小。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析对汽车供应链的整合目的是增强供应32第二节汽车行业供应链分析2．充分利用第三方物流汽车行业的未来趋势是加强行业分工，零部件生产功能和物流配送功能都将从制造企业中剥离出来，把物流管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，以降低作业成本，减少投资，将资源集中配置在核心事业上，促进汽车新产品的开发与产品质量的提高。因此，第三方物流模式将成为未来的主导型物流形式，即汽车制造企业将一部分或主要物流业务委托给外部的专业物流公司来完成。第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析2．充分利用第三方物流上一页下一33第二节汽车行业供应链分析作为供应链集成的一种手段，第三方物流系统为用户提供各种服务，起到了供应商和用户之间的桥梁作用。利用第三方物流的专业化运作，可以使汽车企业以无资产方式延伸到世界各个角落，并获得更多的市场信息，快速进入国际市场。第三方物流为整车生产企业提供面向生产线的JIT配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。同时，第三方物流可以利用社会相关网络来开展物流业务为供应链企业提高物流服务，例如，供应链中的资金流可由银行体系以及网上银行来解决。上一页下一页返回第二节汽车行业供应链分析作为供应链集成的一种手段，第三方34第二节汽车行业供应链分析第三方物流公司为汽车供应链提供物流及信息流服务，在供应链组成企业发生变化时进行协调，避免供应链内部脱节。在汽车零部件采购供应的环节中，可通过引入具备协调中心功能的第三方物流系统，以取消和减少供需双方的库存，从而增加了供应链的敏捷性和协调性，大大改善供应链的服务水平和运作效率。由第三方物流投资兴建的信息网络，其信息资源由客户企业和第三方物流公司共享，方便了双方的信息交流，保证了物流的高效运行，从而提高了物流生产的效率，降低物流成本，使双方从中获利。供应链中的企业利用第三方物流公司的信息及仓储运输基础设施进行统一规划，促进整体汽车物流的专业化、现代化，使供应链得到不断优化。上一页返回第二节汽车行业供应链分析第三方物流公司为汽车供应链提供物35第三节供应链管理环境下的汽车物流创新一．供应链管理环境下汽车物流创新1．面向客户，流程重组在供应链管理模式发展过程中，强调跨企业的资源整合，使客户关系的维待和管理变得越来越重要。客户需求成为开动汽车物流的原动力，物流也已从单纯对物的处理提升到物的增值方案管理，为企业度身定制，提供物的可行性服务。汽主企业应从顾客需求出发，按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的物流供应链，并创建无中断、无绕道、无等待和无回流的增值物流供应链。汽车物流在提供满意的顾客服务水平的同时，在运行中还应不断消除浪费和追求完善。在洪应链上，要负责各业务流程的协调与控制、各功能环节的协调与控制、各链节企业之间的权、责、利关系的协调与控制及供应链与外部环境的协调与控制，以保证供应链发挥整体最优效能。下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新一．供应链管理环境下36第三节供应链管理环境下的汽车物流创新在物流渠道竞争日趋激烈的环境中，企业必须能够以最快的速度响应上、下流的需求，因而必须有效整合各部门。各功能、各企业的业务流程，形成过程管理的新型汽车物流模式。汽车物流是全球化的系统工程，既应包括计划制定、生产控制、库存监控物料供应、产品交付和顾客服务于一体的管理，还应有以顾客需求为源头逐步拉动上流工序的运作模式。同时，应根据全球化的要求，通过对各国汽车物流的研究找出自身的差异所在，找出各个节点的利益共同因素，不断丰富全球化汽车物流的内容。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新在物流渠道竞争日趋激37第三节供应链管理环境下的汽车物流创新2．利益风险共担，协作经营，建立成功供应链管理体系国内汽车企业内部多数还在沿袭传统的模式，没有科学的物流规划和生产管理。汽车企业首先要明确物流流动的过程目标，整合好内部的物流，使价值流朝着明确的方向流动。现在的竞争越来越表现为整个供应链的竞争，如果一味地强调整车生产厂的利益，不顾零部件生产企业的实际情况与利益，用零部件生产企业的大量库存来换取整年生产企业的“零库存”，长久下去必然会使整个供应链失去竞争优势。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新2．利益风险共担，协38第三节供应链管理环境下的汽车物流创新供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链物流网络体系，是提高整个供应链竞争力的有效途径。汽车企业经营的趋势是专注于核心能力，将非核心业务委托给专业管理公司，形成虚拟企业整合体系，使企业能提供更好的产品和服务。在虚拟整合趋势下，各个节点企业及其各部门通力合作，诚信经营，供应链管理体系就可得以成功发展，物流企业也可配合企业物流之需，不断开发出新的增值服务项目。形成更专业化的第三方物流。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新供应链管理通过汽车物39第三节供应链管理环境下的汽车物流创新3．信息共享，实现供应链上物流、资金流、信息流集成协同现代汽车物流要有好的信息系统平台支持，数据准确是其核心要求。汽车生产有它的特殊性，一部车数千个零部件组成且全球采购，从全国乃至世界各地同时到达工厂又不能有太大的库存，没有信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上，由于经济全球化使得供应链管理的范围扩大，以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况，实现物流、资金流、信息流的及时、集成、同步的控制和信息的安全交流与共享成为管理的重点及难点。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新3．信息共享，实现供40第三节供应链管理环境下的汽车物流创新在供应链管理结构下，供应链节点企业必须将物流整合所需要的信息与其他企业分享，否则无法形成有效的物流管理体系，同时还应按系统工程的原理对其功能要素进行整合。汽车企业及汽车物流企业只有认真研究物流系统管理的具体功能要素，并按系统工程的原理进行整合，才能建立科学的汽车物流体系。长期以来，传统企业形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成企业内各个部门常常忽视全局利益片面追求部门目标。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新在供应链管理结构下，41第三节供应链管理环境下的汽车物流创新孤立地评价部门业绩造成了企业物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力的浪费，企业无法整合现有资源，更无法形成具有竞争力的供应链，企业经常处于恶性循环之中。实施供应链管理要求有扩展企业的新思维，跨越传统企业的界限，依托先进的信息技术支撑体系和绩效评价体系，通过实施全面的生产计划和控制、库存控制，从全局的角度提高产品和整个供应链的竞争力。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新孤立地评价部门业绩造42第三节供应链管理环境下的汽车物流创新二．供应链管理的实施1．生产计划和控制（1）生产计划与传统的企业生产计划与控制方法相比，供应链管理模式下的生产计划和控制方法在信息来源、信息集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面有着明显的不同。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新二．供应链管理的实施43第三节供应链管理环境下的汽车物流创新面对供应链管理的挑战，现行企业的生产计划和控制模式同样会显得力不从心，主要表现在信息来源渠道狭窄、决策模式单一、信息反馈速度慢且易失真、柔性和敏捷性不足等方面。供应链作为一个整体，其最根本的目的和要求是以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本、最快的速度生产最好的产品。在供应链设计过程中，要始终体现这个宗旨。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新面对供应链管理的挑战44第三节供应链管理环境下的汽车物流创新在顾客驱动的环境下，生产企业必须要具有适应不确定性事件不断修改计划的能力，为此企业的生产加工过程、信息系统和通信基础设施、数据格式必须无缝地连接并实时地运作。供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。同步化计划要求供应链有透明的信息共享平台，这是实施同步化计划的前提。在此基础上通过改进MRPII或者在ERP中加入新的技术来实现。同步化计划的进出突破了供应链的采购、生产、销售约束，实现了各环节的同步、协作运作。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新在顾客驱动的环境下，45第三节供应链管理环境下的汽车物流创新供应链是一个动态联盟，在制定生产计划时仍要体现其动态性，即要具有柔性和灵活性，如某个企业在生产过程中的生产进度可能比事先承诺的进度慢，或其生产能力比预期的差等，要弥补这些问题，就要在制定生产计划时考虑柔性、生产进度、生产能力等因素，解决预期和实际有差异的矛盾，保证供应链的畅通运行。（2）生产控制供应链由于其组织结构的特殊性，在生产控制上表现为传统企业的生产控制模式不同的特点，即需要更多的在企业内部和企业之间的协调机制，体现供应链的动态性原则。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新供应链是一个动态联盟46第三节供应链管理环境下的汽车物流创新供应链的生产控制包括：①进度控制。生产进度控制是依照预先制定的作业计划，检查各种零件的投入和产出时间、数量及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。进行生产进度控制，必须首先建立先进的基于供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。一个企业如果跟不上，会影响整个供应链的进度，因此，不能将生产进度控制看成只是制造企业的事，而应全局性实施。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新供应链的生产控制包括47第三节供应链管理环境下的汽车物流创新②生产节奏控制。节奏一致才能保证步调一致，才能发挥供应链作为一个“联盟”的威力。实施生产节奏控制，要通过引入准时生产制（JIT）来保证生产的准时输入和准时输出，实现同步化，无缝隙生产。③提前期管理。供应链环境下的生产控制中，提前期控制是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期是降低供应链生产周期，提高供应链敏捷性的重要内容。④成品、半成品、在制品控制。成品控制主要通过库存控制来实施，通过VMI、联合库存、多级库存优化等方法，减少各节点企业的库存量，减少浪费，降低库存风险，提高供应链的柔性和灵活性。关成品、在制品若未能实施有效控制同样会形成库存，因此对它们进行即时控制也很重要。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新②生产节奏控制。节奏48第三节供应链管理环境下的汽车物流创新2．库存控制企业在面临库存短缺和库存积压时，总是更担心前者的出现。在这种思想的诱导下，会出现供应链上的需求放大效应，这种效应被美国著名供应链管理学家Haullee教授称为“需求变异加速放大原理”，而被现代管理学者称为“牛鞭效应（bullwhipeffect）”，即向供应商订货量的波动程度会大于向顾客销售量的波动程度，并且这种波动会沿着供应链由下游企业向上游企业一级一级不断放大。这种放大效应称为勤务“牛鞭效应”，会导致采购量与需求量的差异进而导致产品库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题，最终会使整个供应链瘫痪。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新2．库存控制上一页下49第三节供应链管理环境下的汽车物流创新“牛鞭效应”的存在表明在实施供应链库存控制过程中会面临很多不确定性因素，这种不确定性因素还包括供应者不确定性、生产不确定性、分销商不确定性、用户不确定性以及节点企业运作不确定性和衔接不确定性。这些不确定性会使供应链面临高库存的风险，因此有必要减少不确定性的影响，而这主要依赖于通过增强供应链的透明度、实施有效的库存管理来实现。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新“牛鞭效应”的存在表50第三节供应链管理环境下的汽车物流创新现行的较为先进的库存管理技术主要有以下几种：（1）VMI管理系统VMI是供应商管理用户库存的简称，它是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。它突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的思想进行库存管理，使供应链系统实现同步化运作。库存状态透明性（对供应商）是实施VMI的关键，供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新现行的较为先进的库存51第三节供应链管理环境下的汽车物流创新精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，而且还可以使用户得到高质量的服务，改善资金流，使供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户忠诚度。（2）联合库存管理VMI是通过将库存控制权交给供应商来实施集成化管理的。如果系统设计不合理，往往使供应商面临较大的风险和承担较大的损失。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新精心设计与开发的VM52第三节供应链管理环境下的汽车物流创新联合库存管理是一种风险共担的库存管理模式，即将库存在供应商、生产商、分销商之间进行分担，但它即有别于传统的库存管理模式，而是通过供需双方共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、生产商、分销商）都从相互之间的协调节器性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定是双方协调的，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新联合库存管理是一种风53第三节供应链管理环境下的汽车物流创新基于这种思想，出现了分销中心、第三方物流等专门从事产品运输、库存管理的组织，更加便利了供应链企业将精力集中于自己的核心业务，提高业务水平和运作效率。3．绩效评价机制有效的绩效评价与管理是企业经营管理程序中不可分割的重要组成部分，全新世界企业供应链管理理论要求在传统的企业绩效评价基础上重新设计业绩评价体系，进一步探索企业持续发展的能力。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新基于这种思想，出现了54第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（1）基于供应链理论的企业绩效评价体系的构建原则①指标应分出评价层次，在每一个层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析；②要能反映整个供应链业务和运作情况，而不仅仅反映单个企业（部门）的运作情况；③应重视对供应链业务流程的动态评价，而不仅是静态经营结果的考核衡量；上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（1）基于供应链理论55第三节供应链管理环境下的汽车物流创新④要能反映供应链各节点（部门）之间的关系，注重节点间的利益相关性；⑤定性衡量和定量衡量、内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调；⑥对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的；⑦对企业长期利益和长远发展潜力的评价。（2）基于供应链管理下的企业绩效评价指标体系上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新④要能反映供应链各节56第三节供应链管理环境下的汽车物流创新基于上述评价指标，在评价企业绩效时则应综合考虑：企业供应链业务流程、供应链中上下各分节点间的关系、供应链经济效益、供应链创新与学习能力四个方面，并分别为每个方面设定对应的评价指标。①对企业供应链业务流程的评价主要包括以下几个指标：产销率指标——指在一定时期内已销产品与已生产产品数量的比值产需率指标——指在一定时期内，供应链各节点企业生产的产品数（或提供服务）与其下游节点（或服务）对该产品（或服务）的需求量的比值上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新基于上述评价指标，在57第三节供应链管理环境下的汽车物流创新产品生产（或服务）循环周期指标——指供应链各节点产品产出（或服务）的出产间隔时间供应链总运营成本指标——包括供应链通讯成本、各物料（在制品、成品、半成品）库存费用，各节点内外运输总费用等②供应链上下节点间关系的评价准时交货率指标——指一定时期内供应链各节点准时交货（或服务）次数占其总交货次数的百分比成本利润指标——指供应链各节点单位产品（服务）净利润占单位产品（服务）总成本的百分比产品质量合格率指标——指供应链各节点提供的质量合格的产品（服务）数量占产品（服务）总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新产品生产（或服务）循58第三节供应链管理环境下的汽车物流创新③供应链经济效益评价供应链经济效益评价仍采用传统的财务评价指标，本书不再赘述。④供应链创新与学习能力评价智力资本比率指标——指企业（供应链）总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重新产品（服务）收入比率指标——指企业（供应链）在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占收入的百分比雇员建议增长率指标——指一定时期内企业（供应链）雇员向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率供应链学习创新能力评价有助于供应链成为一个学习型组织。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新③供应链经济效益评价59第三节供应链管理环境下的汽车物流创新4．汽车行业供应链物流协同管理实施“市场只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不仅仅是企业与企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的竞争”，这预示21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展延伸的企业”——供应链之间的竞争，供应链协同成为新的管理战略。供应链协同整合的驱动因素包括：信息技术的优势、复杂的客户需求、激烈的全球竞争。Lee（2002）与CristinaGiméne（2004）认为互联网对SCM的影响在4个方面：信息共享、知识共享、电子商务（设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节）、重新设计供应链结构更好的为服务客户。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新4．汽车行业供应链物60第三节供应链管理环境下的汽车物流创新20世纪90年代以来，供应链管理已经开始注意到价值链全局范围的动态整合与协调管理，价值链在集成化供应链企业运营视图中的自然对应形式即为具有分形特征的业务流程组合。价值链由价值片断交织形成，价值片断则对应于子层的业务流程，价值链的协调管理依靠业务流程的有机编织组合实现。美国、西欧、日本汽车产业供应链管理进入了一个新的时代，并向基于电子市场的同步化型供应链发展。而我国汽车产业目前正处于传统供应链向协调型供应链管理的转型过程当中，其中导致汽车产业供应链管理中许多低效的地方大多数发生在流程、组织的交叉处。如何识别理解供应链的低效及其原因，找出补救措施，为了使供应链网络企业在高度分布复杂的环境中以全局动态协作运营方式进行快速实时决策，敏捷应对市场竞争和客户需求的变化，成功的实施基于价值链的供应链流程协同重构，成为目前亟待解决的一个重要问题。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新20世纪90年代以来61第三节供应链管理环境下的汽车物流创新进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与跨业务平台高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程管理技术。随着信息通讯技术的发展，市场竞争的加剧，以及顾客需求的差异化，汽车产业制造商和供应商伙伴之间希望形成共同开发产品的组织，持久合作，实现跨组织的供应链业务流程管理，与供应商、客户建立基于价值链的协同商务战略联盟。信息网络时代，速度、敏捷性和创新性是现代竞争力的重要组成部分。发展有效的供应链管理第一步是改善企业各自系统的效率管理流程及价值链的协同。有效的创造价值的供应链管理核心变成了构建一个面向过程的组织，基本目标是更好的服务客户、更快的响应、更低的成本、更大的柔性。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新进入21世纪，由于信62第三节供应链管理环境下的汽车物流创新影响组织价值链管理成功因素如下：1）价值链优化，技术是最不关心的因素，而实施现代化的价格压力是他们面对的挑战之一。2）价值链绩效，与这个问题相关的是许多企业对如何用价值链概念认识组织的绩效有很积极的反应，然而遗憾的是很少企业能有效的利用VCM原则优化他们的绩效。3）价值链战略，许多组织面临的问题是无力形成一个系统的基于未来需求的共同的价值链战略。4）价值链信息共享，对于价值链成员的信息共享，大多数承认他们的组织信息共享仍然处在交易产品相关的交易方面，而不是合作伙伴的长期的战略信息。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新影响组织价值链管理成63第三节供应链管理环境下的汽车物流创新基于广泛的文献和目前价值链管理的原则和经验，价值链管理路线图包括VCM愿景、流程管理、关系管理、IT整合架构并且强调敏捷性和速度的重要性。如图12-3所示。VCM愿景：组织寻找实现优秀的可持续的绩效标准，价值链原则将应用于价值创造过程和基于广泛的客户知识的愿景目标。更进一步，组织必须具有高水平的平衡能力传送价值建议，并利用信息和知识作为最有价值的资源，其中实时的决策制定对竞争力是非常重要的。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新基于广泛的文献和目前64第三节供应链管理环境下的汽车物流创新流程管理：分析识别供应链流程，建立组织的核心活动，利用BPR等对流程进行优化重构。流程管理保证在一个控制的工作环境下流程的无缝连接。伙伴关系构建：现代商务环境中组织通过伙伴关系上下游协同工作是非常重要的。价值链管理是构建在可能的伙伴关系的基础之上的，因此必须构建企业关系战略。通过自由信息的共享和各种能力的相互平衡，逐渐实现协同商务的可视性。组织通过客户的偏好能动的改善全局产量。伙伴关系保证网络供应持续的产生客户价值，传送所有成员关心的相关利益。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新流程管理：分析识别供65第三节供应链管理环境下的汽车物流创新IT整合体系：形成价值链整合是必须的，电子化环境下IT整合是价值链管理实施的关键挑战。所以通过信息技术的改善和优化，生产流程、客户需求各和种次级流程活动的实时了解，加速组织企业知识的扩展是势在必行的，而且可以在任何时间实时查询。敏捷性和速度：敏捷性从20世纪70年代以来有各种发展，那个时候的组织多强调成本，从20世纪80年代后强调质量，而到20世纪90年代速度成为首要的目标。敏捷性本质上实现大规模定制化，通过提供客户服务和产品实现个性化的价值传送。利用IT和Internet，这很容易实现。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新IT整合体系：形成价66第三节供应链管理环境下的汽车物流创新价值链管理有两方面要注意：核心过程的重要性和组织内核心活动的鉴别，可以使企业有一个明确的价值链战略定位；另一方面是组织关系的重要性，价值链管理明确的强调协作与协同，需要一个新的组织结构与信息共享方式。5．汽车供应链管理对策（1）提高对汽车物流的认识，增强发展现代汽车物流的主动性。必须按照现代物流的服务理念、运作模式、服务规范要求自己，提升物流服务水平。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新价值链管理有两方面要67第三节供应链管理环境下的汽车物流创新要认识发展汽车物流的紧迫性和重要性，吸取发达国家、企业的经验教训，积极引入国外的管理模式和理念，导入供应链管理中的先进技术和管理方法，大力培养和引进现代汽车物流专业人才，使汽车物流产业早日与国际接轨，成为促进经济持续发展的支柱产业。汽车物流企业可以通过兼并、合资、战略联盟、信息伙伴关系等合作方式来增强企业的地位。比如，主动与国外著名的现代物流企业进行合资与合作，引进资金、技术、管理和市场服务网络，以最少的投入实现跨越式的发展。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新要认识发展汽车物流的68第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（2）资源整合，提供高效率的汽车物流服务。资源整合，要将全行业团结在一起，涉及汽车生产、汽车物流、汽车运输设备制造企业，包括多层次、多方式的内容。如客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合，其方式可以是紧密的，也可以先从松散的合作开始。对于汽车物流企业来讲，客户就是生产企业或进口商，汽车物流企业动力资源整合之后，服务对象就会发生变化，汽车物流企业的服务对象不是单一品牌，而是多种品牌，不仅服务的内容增加了，对服务的质量也会提出更高的要求。能力资源整合的重点是仓储设施和运输设备的整合。对现有制造企业和物流企业的仓库和运输设备以及运输渠道进行资源优化，减少重复投资，重复建设，提高汽车物流的运载效率。信息资源的整合是整合客户资源和能力资源的有效手段，重点是解决生产企业与物流企业信息不对称问题，建立信息资源共享平台。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（2）资源整合，提供69第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（3）建立汽车物流行业协会，搭建汽车物流信息平台，整合汽车物流市场。建立汽车物流行业协会，设立以信息平台为依托、以企业方式运作的汽车物流协调机构方案，实施资源整合与协调工作；同时，利用互联网技术，搭建信息网络平台，通过这一平台实现对物流资源、仓储资源、物流流向等信息资源的有效整合，进一步提高信息集成化程度，推动信息社会化进程，实现社会化信息共享，提高汽车物流资源利用率、降低企业物流成本。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（3）建立汽车物流行70第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（4）加快汽车物流标准化进程，统一行业标准，为建立高效、顺畅的汽车物流体系奠定基础。汽车物流标准化工作主要包括汽车运输工具标准化、物流企业管理的标准化、物流企业服务规范的标准化。中国物流与采购联合会加强了与政府主管部门与企业的沟通，经过与国家标准化管理委员会协调，将目前急需的《轿车运输设备标准》列为国家级标准，并已经得到了国家标准化管理委员会的批准；经过与发改委有关部门的协调，将《乘用车运输服务规范》列为行业性标准，也已经得到国家发改委的批准。上一页下一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（4）加快汽车物流标71第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（5）大力发展社会化的第三方汽车物流企业。随着市场经济和汽车工业的发展，汽车供应链的社会分工将日趋专业化，迫切需要加快汽车第三方物流企业的发展，以整合全球汽车物流资源、满足全球汽车物流服务需求，做到供应链全程化、无缝对接和优质高效服务。客户在选择第三方汽车物流企业时，主要注重其汽车物流的运营经验、专业化经验、服务能力、服务质量、服务效率、品牌信誉、网络覆盖率、服务价格和电子数据交换能力等。第三方汽车物流公司在汽车包装、运输、控制和分配货物等事务上具有专业能力，能服务特定汽车及零部件客户，并对其供应链进行全程一体化服务。上一页返回第三节供应链管理环境下的汽车物流创新（5）大力发展社会化72第四节案例分析一．某汽车供应链的商务模式及存在的问题某汽车供应链在协同重构以前，供应链企业之间的商务模式是如图12-2所示的一种松散的关系，导致目前管理中遇到很多突出的问题：1．零部件库存挤压严重，库存占用资金较多。制造企业挤压的库存种类繁多、地点分散、数量不明确，从而导致资金流动不畅、保管和盘点的工作难度增大、生产管理成本增加。2．生产平稳性较差，生产过程中通过紧急调配资源来应付交货期最急的客户需求。生产计划经常被打乱，资源利用达不到最优，各部门的工作进行合理的考评比较困难，由于缺乏有效的监控而存在质量隐患。下一页返回第四节案例分析一．某汽车供应链的商务模式及存在的问题下一73第四节案例分析3．财务控制困难。这些问题都是由于供应链整体的运作效率不高所造成的，主要归结为以下三点：1．供应链战略定位不明确。在整个链条上整车制造商是核心企业，核心竞争力就是产品本身，汽车供应链应该围绕全面改善产品（性能、价格、服务）进行，要加强与供应商及外协生产商之间的关系，提高客户满意度。并通过协同采购、共享库存等形式降低采购成本，减少库存占用。2．企业内部各环节之间，企业与外部环节间缺乏有效的沟通和协调。主要包括内外部各部门之间缺乏有效的信息共享和沟通，各环节之间未建立层层负责制，缺乏信息的闭环反馈，缺乏促进各环节的协调而需要的激励制度。3．企业内部各部门环节内部的管理不优化。上一页下一页返回第四节案例分析3．财务控制困难。上一页下一页返回74第四节案例分析二．基于价值链的汽车供应链协同商务模式供应链物流协同管理要求核心企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车产业供应链。利用供应链信息系统平台实现信息采集和发布，跟踪供应链物流运行情况，建立基于电子商务环境的财会管理系统，开发集成数据仓库，提供数据分析工具，进行有效的信息审核和分析，完善和优化客户订单执行、采购、制造、存货控制以及物流配送等电子商务流程的协同管理。上一页下一页返回第四节案例分析二．基于价值链的汽车供应链协同商务模式上一75第四节案例分析从价值链的角度可将汽车产业供应链物流协同战略定义为：汽车制造企业从计划的预测和制订开始，形成原材料采购、供应商管理、储运管理、生产分销及服务过程中的战略匹配性，从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点。这使得整个价值链上的新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，以及如财务、信息技术、人力资源等支持部门，能够协同一致。图12-4说明了我国汽车产业供应链基于价值链的协同管理SCOR模型。上一页下一页返回第四节案例分析从价值链的角度可将汽车产业供应链物流协同战76第四节案例分析企业实施价值链管理的价值链模型过程：1）过程规划与优化，仔细观察组织内部所有水平的所有活动；2）通过辨别价值增值活动实现引入供应链发展的关键因素的过程设计；3）供应链转变，整合开始应用供应链和价值链管理模型；4）供应链能动，基于Internet利用IT与产品驱动企业到企业的价值链模型。1．整车制造商与供应商之间的跨组织物流流程协同重构整车制造商、零部件供应商、第三方物流服务商及销售商之间建立了供应链电子商务信息平台，通过信息及知识的协调共享集成形成动态的供应链联盟。整车制造商作为供应链核心企业根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排，确定相应的信息知识共享战略。上一页下一页返回第四节案例分析企业实施价值链管理的价值链模型过程：1）过77第四节案例分析再对生产过程所涉及的跨组织供应链物流及企业内部生产物流的关键流程进行识别，主要流程是采购、生产、销售，最后实施基于价值链的供应链物流协同管理，如图12-5所示。协同采购配送：整车制造商通过供应链电子商务信息平台将经销商及消费者的需求信息与零部件供应商及某些战略伙伴供应商的上游供应商共享，通过供应链电子商务信息平台实现零部件电子采购，然后由第三方物流公司协同配送至整车制造商的外借仓库、配送中心，其中JIT供应商及排序供应商的零部件则根据供应链信息的动态协调直接配送至整车总装线，从而实现了零库存、供应商管理库存先进物流模式，降低了物流成本。上一页下一页返回第四节案例分析再对生产过程所涉及的跨组织供应链物流及企业78第四节案例分析生产物流协同：通过图12-2与图12-5的对比分析，我们可以发现基于流程的协同管理优化了生产物流的过程，剔除了冗余不产生附加值的流程，大大降低了库存成本，创新了排序供货、物料定制管理、物流篮等物流管理模式。销售物流协同：整车下线后由整车物流企业负责整车物流业务，最终送到销售商手里。这里主要是整车生产企业与整车物流企业之间的组织协同，涉及到激励机制及利益分配机制等问题。上一页下一页返回第四节案例分析生产物流协同：通过图12-2与图12-5的79第四节案例分析效益分析：（1）信息代替库存，从整车制造商发出需求信息到总装线装车，基本平均需一个小时左右，大大提高了生产效率和效益，大大降低了供应链物流成本。（2）供应商管理与选择机制，整车制造商利用一定的物流评估竟标体系标准对供应商进行管理，从而将供应商分为战略伙伴供应商、重要伙伴供应商、大众市场伙伴供应商。上一页下一页返回第四节案例分析效益分析：上一页下一页返回80第四节案例分析（3）实现了多种零部件的电子采购协同配送、供应商管理库存（VMI），减少了由原来供应商的零部件运送至外借仓库到配送中心的环节，仅此一项每年可以节约库存成本500万元，同时企业在内部库存面积减少较大的情况下，成功地实现了为三种车型、两万种零部件的库存管理，采用电子化采购方案，还可以使采购订单的跟踪得以在网上实现，能够有效地控制采购流程，保证供应的稳定性和质量，降低了制造商与供应商之间的资源损耗。同时可以连接银行系统，实现网上支付。（4）柔性生产方式，在整车制造商企业内部根据总装生产线的流程，实现了不同车型零部件排序供货，创建了物料的定置管理、物流篮等创新物流模式，可以同时为不同的车型装车。上一页下一页返回第四节案例分析（3）实现了多种零部件的电子采购协同配送、81第四节案例分析2．Y零部件供应商的供应链物流协同重构零部件供应商的物流流程协同是基于整个产业供应链协同的背景下运作的。其基于价值链的物流关键流程识别为采购、生产、配送。首先实现基于供应链协同的流程变革，供应商基于供应链电子商务信息平台发布的制造商装车信息来指导采购、生产、配送安排。进行以制造商为导向的大规模供应链物流过程协同重组，整合原来比较分散的各类生产物流场所，在客户附近形成集中的生产服务能力。其次供应商与其上游供应商之间实现了相关信息系统对接，取消了原来向其上游供应商发布的长期计划，改由通过网络向其上游供应商公布制造商生产计划。相应的零部件生产实现了VMI。再次更多的物流运作将由专业第三方物流服务公司完成，建立相对应的物流服务供应商管理、评估、竞标的体系。我们以整车制造商的Y零部件供应商的X车型仪表板为例说明零部件供应商的供应链流程协同管理，供应链协同过程工作流如图12-6所示。上一页下一页返回第四节案例分析2．Y零部件供应商的供应链物流协同重构上一82第四节案例分析信息流：FIS系统提前将制造商的组装排序信息同时发给Y零部件供应商、其上游的排序供货供应商、X车型仪表分装线，而其上游零部件直接供应商及Y零部件配送中心则由分装线获取将相应的信息，配送供应商则从配送中心获取相应的需求信息。协同采购配送：排序供货商、直接供应商直接将某零部件供应商仪表板分装线所需的零部件送至仪表板生产线上，配送供应商经Y零部件供应商的配送中心配送至仪表板分装线，然后组装再配送至制造商整车总装线装车。上一页下一页返回第四节案例分析信息流：FIS系统提前将制造商的组装排序信83第四节案例分析生产协同：整个生产过程都是根据需求信息进行的，没有冗余的过程，降低了物资的损耗和浪费，同时降低了配送中心的库存。效益分析：基于价值链的Y零部件供应商的物流协同也实现了信息代替库存、供应商管理与选择机制、协同采购配送、柔性生产方。其中X仪表板从制造商发出需求信息到整车生产线装车仅需40～90min的时间。其中配送供应商的零部件配送已经完全实现了由第三方物流公司运作，并实现了多点自提（MilkRun）、VMI等物流创新模式，其物流成本降低了大约50%，而零部件的质量损失减少了50%~60%。同时Y零部件供应商库存减少，提高了企业的生产效率和效益，增强了自身与整个汽车产业供应链合作伙伴的战略竞争力。上一页下一页返回第四节案例分析生产协同：整个生产过程都是根据需求信息进行84第四节案例分析由此可见，基于价值链的汽车产业供应链物流协同管理具有以下优点：（1）供应链各环节信息充分共享。消除了原来的供应链环节上的信息孤岛，提高了供应链物流的柔性，降低了行业供应链物流管理的成本和风险，提高了ROI。（2）汽车产业供应链流程协同整合。建立了战略合作伙伴关系的汽车制造商、供应商及其上游的供应商根据经销商与客户的要求，由汽车制造商作为供应链核心结点，对整个行业供应链物流进行协同整合。主要是涉及供应链企业之间及企业内部物流流程改造。缩短了产品生产和开发周期，有效的降低了库存、生产成本、经营风险。上一页下一页返回第四节案例分析由此可见，基于价值链的汽车产业供应链物流协85第四节案例分析（3）实现了电子采购、协同配送、供应商管理库存（VMI）等供应链物流管理模式的创新。（4）物流配送功能由专业化的第三方物流公司完成。减少损失，节省费用，实现最佳的经济效益和社会效益。（5）提升服务质量，改善客户关系。上一页返回第四节案例分析（3）实现了电子采购、协同配送、供应商管理86图12-1汽车产业供应链发展趋势返回图12-1汽车产业供应链发展趋势返回87图12-2我国汽车产业供应链SCOR模型返回图12-2我国汽车产业供应链SCOR模型返回88图12-3价值链管理路线图返回图12-3价值链管理路线图返回89图12-4我国汽车产业供应链协同管理SCOR模型返回图12-4我国汽车产业供应链协同管理SCOR模型返回90图12-5某整车制造商供应链物流流程协同管理返回图12-5某整车制造商供应链物流流程协同管理返回91图12-6Y零部件供应商供应链物流协同过程返回图12-6Y零部件供应商供应链物流协同过程返回92第十二章汽车行业供应链管理第一节供应链管理理论第二节汽车行业供应链分析第三节供应链管理环境下的汽车物流创新第四节案例分析第十二章汽车行业供应链管理第一节供应链管理理论93第一节供应链管理理论一．供应链概念的产生供应链（SupplyChain，SC）的概念最早是在20世纪80年代末提出来的。近年来，随着全球制造（GlobalManufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种全新的管理模式。由于目前国际市场的激烈竞争、经济的飞速发展以及用户需求不确定性的增加，供应链以及供应链管理引起了人们的广泛关注。下一页返回第一节供应链管理理论一．供应链概念的产生下一页返回94第一节供应链管理理论早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售环节传递到最终用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，过于注重企业的自身利益和目标。后来的供应链概念注意了企业与其它企业