供应链管理的战略问题课件

供应链管理主编曹翠珍副主编汤晓丹陈金来供应链管理主编曹翠珍知识回顾供应链供应链管理：沃尔玛与凯马特供应链管理产生的背景海尔的供应链管理知识回顾供应链利丰：供应链“指挥家”利丰：供应链“指挥家”采购公司无疆界生产整体供应链管理虚拟生产利丰集团的发展过程采购公司无疆界生产整体供应链管理虚拟生产利丰集团的发展过程奔驰迷你奔驰迷你案例阅读与分析读后感：认识、启发、评论、批判利丰供应链管理与灵巧汽车供应链管理的不同供应链管理对于核心企业的作用案例阅读与分析读后感：认识、启发、评论、批判供应链管理的本质：一体化的概念供应链管理是企业为实现可持续发展的必由之路物流与供应链管理是从系统审视企业，是一个计划的理论，是要建造一个框架，创造一个以客户需求为中心的完整的商业计划与结构。石墨与钻石的启示供应链管理的本质：一体化的概念供应链管理是企业为实现可持续发第二章供应链管理的战略问题【教学目标】

通过本章的学习，使学生了解供应链的各种类型及其特征，熟悉集成化供应链管理的理论模型与实现过程，正确理解供应链管理下的业务外包，重点掌握如何赢得竞争战略与供应链战略的匹配。第二章供应链管理的战略问题【教学目标】第二章供应链管理的战略问题

2.1供应链的类型分析

2.2集成化供应链管理

2.3供应链管理下的业务外包

2.4供应链管理的战略匹配第二章供应链管理的战略问题2.1供应链的类型分析2.

1供应链的类型分析2.1.2根据供应链的功能模式划分有效性供应链（efficientsupplychain）

主要体现供应链的物料转换功能响应性供应链（responsivesupplychain）

主要体现供应链的市场中介的功能2.1供应链的类型分析2.1.2根据供应链的功能模2.1.1根据供应链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链倾斜的供应链2.

1供应链的类型分析市场需求新产品客户需求供应链容量供应商，制造商，运输商，分销商，零售商客户需求供应链容量市场需求增长生产超时，成本增加，库存增加，浪费增加2.1.1根据供应链容量与用户需求的关系划分2.12.

1供应链的类型分析效率性供应链响应性供应链主要目标以最低成本供应需求 对需求作出快速响应产品设计战略 以最低成本产生最大绩效 利用模块化方法，通过延迟实现产品差异化定价战略 因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益较低 因为价格不是主要的客户驱动力，所以边际收益较高 制造战略 通过高利用率降低成本维持生产能力的柔性来缓冲需求/供应的不确定性 库存战略 最小化库存以降低成本维持缓冲库存来应对需求/供应的不确定性 提前期战略 缩短，但是不能以增加成本为代价大幅缩短，哪怕是付出巨大成本供应商战略 根据成本和质量选择 按速度、柔性、可靠性的质量选择 效率性供应链与响应性供应链比较2.1供应链的类型分析效率性供应链响应性供应链主要目标2.1.3根据供应链驱动力的来源划分推动式（push）拉动式（pull）2.

1供应链的类型分析2.1.3根据供应链驱动力的来源划分2.1供应链的2.

1供应链的类型分析2.1.4根据供应链的网状结构划分发散型供应链(V型供应链)会聚型供应链(A型供应链)介于二者之间的T型供应链2.1供应链的类型分析2.1.4根据供应链的网状结2.

1供应链的类型分析2.1.5根据供应链核心企业的经营主体划分以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链以零售商为主体的供应链以第三方物流商为主体的供应链

2.1供应链的类型分析2.1.5根据供应链核心企业2.2集成化供应链管理2.1.1集成化供应链管理理论模型

集成化供应链管理的核心是围绕作业回路、策略回路、性能评价回路展开，形成相互协调的一个有机整体。作业策略性能评价2.2集成化供应链管理2.1.1集成化供应链管理理2.2集成化供应链管理：p37集成化供应链管理创造性团队调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图2.9集成化供应链管理理论模型2.2集成化供应链管理：p37集成化供应链管理创造性团2.2集成化供应链管理2.1.2集成化供应链管理的实现

企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，具体包括五个阶段：

1基础建设阶段

2职能集成阶段

3内部供应链集成阶段

2.2集成化供应链管理2.1.2集成化供应链管理的2.2集成化供应链管理

4外部供应链集成阶段

外部供应链集成阶段将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链，与主要供应商和用户建立良好的战略合作伙伴关系，是集成化供应链管理的关键之关键。

5集成化供应链动态联盟阶段此联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息共享来实现集成的一个动态的网链结构，也是供应链管理发展的必然趋势。2.2集成化供应链管理4外部供应链集成阶段

2.3供应链管理下的业务外包

外包是指从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。外包决策的制定基于对选择外包提供的供应链盈余的增加与导致的风险增加的权衡。当盈余增加增大而风险增加较小时，企业将选择适当的合作伙伴进行业务外包，从而现实外向资源配置，形成强大的供应链。2.3供应链管理下的业务外包外包是指从外部提供2.3供应链管理下的业务外包2.3.1业务外包的优势分析分担风险，获得加速重构的优势剥离企业难以管理或失控的辅助业务使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金2.3供应链管理下的业务外包2.3.1业务外包的优2.3供应链管理下的业务外包2.3.2业务外包的风险增加企业责任外移的可能性流程分离，减少与顾客与供应商接触协调成本的增加泄露敏感数据和信息2.3供应链管理下的业务外包2.3.2业务外包的风2.3供应链管理下的业务外包2.3.3业务外包的主要方式研发外包生产外包物流外包脑力资源外包应用服务外包全球范围的业务外包2.3供应链管理下的业务外包2.3.3业务外包的主

2.4供应链管理的战略匹配2.4.1竞争战略与供应链战略什么是战略？企业竞争战略是以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。供应链战略则是关注原材料的获取，物料的运进运出，产品制造或提供服务的运作，产品的配送，后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。2.4供应链管理的战略匹配2.4.1竞争战略与战略的解读在企业使命指引下，为获取组织可持续的竞争优势而采取的一种长远性谋划过程。

核心启示：战略与企业使命相关联战略管理的目标在于获得优势战略管理是面向未来的活动战略的解读核心启示：

2.4供应链管理的战略匹配2.4.2竞争战略与供应链战略匹配

战略匹配是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的协同性与一致性。供应链管理的首要任务是将供应链设计和其他所有核心职能战略与总体的竞争战略协调一致进而达到战略匹配。

竞争战略和供应链战略的相互匹配直接影响企业的成败。2.4供应链管理的战略匹配2.4.2竞争战略与供应

2.4供应链管理的战略匹配2.4.3赢得战略匹配的步骤

1.理解顾客需求的不确定性

2.4供应链管理的战略匹配2.4.3赢得战略匹配的

两种不同类型产品需求特征比较需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过两年1～3年边际贡献5%～20%20%～60%产品多样性低（每一目录10～20个）高（每一目录上千个）预测的平均边际错误率10%40%～100%平均缺货率1%～2%10%～40%季末降价率0%10%～25%按订单生产的提前期半年到一年1～2天按订单生产的提前期半年到一年1～2天两种不同类型产品需求特征比较功能性产品创新性产品产品寿命产品潜在需求不确定性连续图谱边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)边际效益很能低，需求预测准确，产品脱销率低，寿命周期长。低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品食盐佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发煤炭？产品潜在需求不确定性连续图谱边际收益高，需求预测非常不准确供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货2.理解供应链的能力供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低效率性供应链与响应性供应链比较效率性供应链响应性供应链主要目标以最低成本供应需求对需求作出快速响应产品设计战略以最低成本产生最大绩效利用模块化方法，通过延迟实现产品差异化定价战略因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益较低因为价格不是主要的客户驱动力，所以边际收益较高制造战略通过高利用率降低成本维持生产能力的柔性来缓冲需求/供应的不确定性库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存来应对需求/供应的不确定性提前期战略缩短，但是不能以增加成本为代价大幅缩短，哪怕是付出巨大成本供应商战略根据成本和质量选择按速度、柔性、可靠性的质量选择效率性供应链与响应性供应链比较响应性供应链主要目标以最低成本3.获取战略匹配功能性产品新性产品效率性供应链匹配不匹配响应性供应链不匹配匹配3.获取战略匹配功能性产品新性产品效率性供应链匹配不匹配响

3．获取战略匹配

2.4供应链管理的战略匹配战略匹配区域供应链响应能力变化范围

高响应供应链高效率供应链赢得战略匹配，可以确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致面粉戴尔电脑需求确定需求不确定潜在需求不确定性变动范围3．获取战略匹配2.4供应链管理的战略匹配战略匹煤炭供应链的功能分析产品——功能、创新供应链——效率、响应匹配——盈利能力和反应能力之间平衡煤炭供应链的功能分析

2.4供应链管理的战略匹配

由以上步骤可知，赢得竞争战略和供应链战略的匹配，首先要准确理解顾客需求的潜在不确定性，其次是理解供应链的能力，准确定位其在响应能力图谱中的位置，然后给高不确定性的供应链设定高响应性，而给低不确定性的供应链设定高效率。确保供应链响应性的程度与不确定性保持协调一致。2.4供应链管理的战略匹配

2.4供应链管理的战略匹配产品生命周期中战略匹配区域2.4.4影响供应链战略匹配的其他因素多种产品和多个客户群：自行车、汽车产品生命周期：新药品——成熟——淘汰全球化以及竞争随时间的变化：发达——发展——欠发达2.4供应链管理的战略匹配产品生命周期中战略匹配区域2课堂讨论与思考题举例说明企业选择不同竞争战略的核心依据是什么？结合实际谈谈企业如何赢得战略匹配？对照P48的图分别列出三种相应的产品。当企业面对多种产品和多个客户群时，如何获得战略匹配？举例说明产品生命周期不同阶段的战略匹配。课堂讨论与思考题举例说明企业选择不同竞争战略的核心依据是什么课后作业：读书——读好书身心健康快乐的生活经济的人生态度课后作业：读书——读好书身心健康谢谢谢谢供应链管理主编曹翠珍副主编汤晓丹陈金来供应链管理主编曹翠珍知识回顾供应链供应链管理：沃尔玛与凯马特供应链管理产生的背景海尔的供应链管理知识回顾供应链利丰：供应链“指挥家”利丰：供应链“指挥家”采购公司无疆界生产整体供应链管理虚拟生产利丰集团的发展过程采购公司无疆界生产整体供应链管理虚拟生产利丰集团的发展过程奔驰迷你奔驰迷你案例阅读与分析读后感：认识、启发、评论、批判利丰供应链管理与灵巧汽车供应链管理的不同供应链管理对于核心企业的作用案例阅读与分析读后感：认识、启发、评论、批判供应链管理的本质：一体化的概念供应链管理是企业为实现可持续发展的必由之路物流与供应链管理是从系统审视企业，是一个计划的理论，是要建造一个框架，创造一个以客户需求为中心的完整的商业计划与结构。石墨与钻石的启示供应链管理的本质：一体化的概念供应链管理是企业为实现可持续发第二章供应链管理的战略问题【教学目标】

通过本章的学习，使学生了解供应链的各种类型及其特征，熟悉集成化供应链管理的理论模型与实现过程，正确理解供应链管理下的业务外包，重点掌握如何赢得竞争战略与供应链战略的匹配。第二章供应链管理的战略问题【教学目标】第二章供应链管理的战略问题

2.1供应链的类型分析

2.2集成化供应链管理

2.3供应链管理下的业务外包

2.4供应链管理的战略匹配第二章供应链管理的战略问题2.1供应链的类型分析2.

1供应链的类型分析2.1.2根据供应链的功能模式划分有效性供应链（efficientsupplychain）

主要体现供应链的物料转换功能响应性供应链（responsivesupplychain）

主要体现供应链的市场中介的功能2.1供应链的类型分析2.1.2根据供应链的功能模2.1.1根据供应链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链倾斜的供应链2.

1供应链的类型分析市场需求新产品客户需求供应链容量供应商，制造商，运输商，分销商，零售商客户需求供应链容量市场需求增长生产超时，成本增加，库存增加，浪费增加2.1.1根据供应链容量与用户需求的关系划分2.12.

1供应链的类型分析效率性供应链响应性供应链主要目标以最低成本供应需求 对需求作出快速响应产品设计战略 以最低成本产生最大绩效 利用模块化方法，通过延迟实现产品差异化定价战略 因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益较低 因为价格不是主要的客户驱动力，所以边际收益较高 制造战略 通过高利用率降低成本维持生产能力的柔性来缓冲需求/供应的不确定性 库存战略 最小化库存以降低成本维持缓冲库存来应对需求/供应的不确定性 提前期战略 缩短，但是不能以增加成本为代价大幅缩短，哪怕是付出巨大成本供应商战略 根据成本和质量选择 按速度、柔性、可靠性的质量选择 效率性供应链与响应性供应链比较2.1供应链的类型分析效率性供应链响应性供应链主要目标2.1.3根据供应链驱动力的来源划分推动式（push）拉动式（pull）2.

1供应链的类型分析2.1.3根据供应链驱动力的来源划分2.1供应链的2.

1供应链的类型分析2.1.4根据供应链的网状结构划分发散型供应链(V型供应链)会聚型供应链(A型供应链)介于二者之间的T型供应链2.1供应链的类型分析2.1.4根据供应链的网状结2.

1供应链的类型分析2.1.5根据供应链核心企业的经营主体划分以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链以零售商为主体的供应链以第三方物流商为主体的供应链

2.1供应链的类型分析2.1.5根据供应链核心企业2.2集成化供应链管理2.1.1集成化供应链管理理论模型

集成化供应链管理的核心是围绕作业回路、策略回路、性能评价回路展开，形成相互协调的一个有机整体。作业策略性能评价2.2集成化供应链管理2.1.1集成化供应链管理理2.2集成化供应链管理：p37集成化供应链管理创造性团队调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图2.9集成化供应链管理理论模型2.2集成化供应链管理：p37集成化供应链管理创造性团2.2集成化供应链管理2.1.2集成化供应链管理的实现

企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，具体包括五个阶段：

1基础建设阶段

2职能集成阶段

3内部供应链集成阶段

2.2集成化供应链管理2.1.2集成化供应链管理的2.2集成化供应链管理

4外部供应链集成阶段

外部供应链集成阶段将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链，与主要供应商和用户建立良好的战略合作伙伴关系，是集成化供应链管理的关键之关键。

5集成化供应链动态联盟阶段此联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息共享来实现集成的一个动态的网链结构，也是供应链管理发展的必然趋势。2.2集成化供应链管理4外部供应链集成阶段

2.3供应链管理下的业务外包

外包是指从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。外包决策的制定基于对选择外包提供的供应链盈余的增加与导致的风险增加的权衡。当盈余增加增大而风险增加较小时，企业将选择适当的合作伙伴进行业务外包，从而现实外向资源配置，形成强大的供应链。2.3供应链管理下的业务外包外包是指从外部提供2.3供应链管理下的业务外包2.3.1业务外包的优势分析分担风险，获得加速重构的优势剥离企业难以管理或失控的辅助业务使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金2.3供应链管理下的业务外包2.3.1业务外包的优2.3供应链管理下的业务外包2.3.2业务外包的风险增加企业责任外移的可能性流程分离，减少与顾客与供应商接触协调成本的增加泄露敏感数据和信息2.3供应链管理下的业务外包2.3.2业务外包的风2.3供应链管理下的业务外包2.3.3业务外包的主要方式研发外包生产外包物流外包脑力资源外包应用服务外包全球范围的业务外包2.3供应链管理下的业务外包2.3.3业务外包的主

2.4供应链管理的战略匹配2.4.1竞争战略与供应链战略什么是战略？企业竞争战略是以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。供应链战略则是关注原材料的获取，物料的运进运出，产品制造或提供服务的运作，产品的配送，后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。2.4供应链管理的战略匹配2.4.1竞争战略与战略的解读在企业使命指引下，为获取组织可持续的竞争优势而采取的一种长远性谋划过程。

核心启示：战略与企业使命相关联战略管理的目标在于获得优势战略管理是面向未来的活动战略的解读核心启示：

2.4供应链管理的战略匹配2.4.2竞争战略与供应链战略匹配

战略匹配是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的协同性与一致性。供应链管理的首要任务是将供应链设计和其他所有核心职能战略与总体的竞争战略协调一致进而达到战略匹配。

竞争战略和供应链战略的相互匹配直接影响企业的成败。2.4供应链管理的战略匹配2.4.2竞争战略与供应

2.4供应链管理的战略匹配2.4.3赢得战略匹配的步骤

1.理解顾客需求的不确定性

2.4供应链管理的战略匹配2.4.3赢得战略匹配的

两种不同类型产品需求特征比较需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过两年1～3年边际贡献5%～20%20%～60%产品多样性低（每一目录10～20个）高（每一目录上千个）预测的平均边际错误率10%40%～100%平均缺货率1%～2%10%～40%季末降价率0%10%～25%按订单生产的提前期半年到一年1～2天按订单生产的提前期半年到一年1～2天两种不同类型产品需求特征比较功能性产品创新性产品产品寿命产品潜在需求不确定性连续图谱边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)边际效益很能低，需求预测准确，产品脱销率低，寿命周期长。低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品食盐佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发煤炭？产品潜在需求不确定性连续图谱边际收益高，需求预测非常不准确供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货2.理解供应链的能力供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低效率性供应链与响应性供应链比较效率性供应链响应性供应链主要目标以最低成本供应需求对需求作出快速响应产品设计战略以最低成本产生最大绩效利用模块化方法，通过延迟实现产品