供应链管理培训讲义 课件

供应链管理主讲教师：陈德慧供应链管理1参考书马士华等著：新编供应链管理，中国人民大学出版社，2008刘永胜主编：供应链管理基础，中国物资出版社，2009施先亮，李伊松主编：供应链管理原理及应用，清华大学出版社，2006参考书马士华等著：新编供应链管理，中国人民大学出版社2课程要求1、课堂纪律2、平时分出勤及课堂表现：10分作业、笔记：10分3、禁止“要分”课程要求1、课堂纪律3为什么学习该课程？前台顾客服务子系统后台业务处理子系统电子支付子系统安全认证子系统物流配送子系统为什么学习该课程？前台顾客服务子系统后台业务处理子系统电子支4该课程学习什么？供应链管理内容供应链的构建与优化

供应链管理基础供应链概述供应链管理概述供应链合作伙伴关系管理供应链采购管理

供应链生产管理供应链物流管理

供应链库存管理

供应链绩效评价

供应链信息管理

该课程学习什么？供应链管理内容供应链的构建与优化供应链管理5第一章供应链管理基础讲桌生产商木材供应商钉子供应商胶水供应商自然界红旗家具城黎华家具城月星家居黎华家具城江北分店用户供应商的供应商供应商核心企业经销商用户用户的用户钢铁供应商第一章供应链管理基础讲桌木材钉子胶水自红旗黎华月星家居黎6供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用7核心企业的类型核心企业根据其

性质可以分为：

生产企业流通企业物流企业核心企业的类型核心企业根据其

性质可以分为：生产企业流通企8示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成示例：HP打印机的供应链系统9本章主要内容：第一节供应链概述第二节供应链管理概述本章主要内容：第一节供应链概述10第一节供应链概述一、供应链概念供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为“生产及流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。”第一节供应链概述一、供应链概念11第一节供应链概述二、供应链的结构（一）简单的链状结构（二）复杂的链状结构供应商分销商零售商用户制造商需求源供应源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户第一节供应链概述二、供应链的结构供应商分销商零售商用户制12第一节供应链概述三、供应链的特点1、复杂性2、动态性3、面向用户需求4、交叉性第一节供应链概述三、供应链的特点13第一节供应链概述四、供应链的类型产品特性创新型供应链功能型供应链第一节供应链概述四、供应链的类型产创新型供应链功能型供应14第一节供应链概述四、供应链的类型主要功能反应性供应链有效性供应链第一节供应链概述四、供应链的类型主反应性供应链有效性供应15第一节供应链概述四、供应链的类型运作导向“拉式”供应链“推式”供应链第一节供应链概述四、供应链的类型运“拉式”供应链“推式”16（b）用户需求牵引的供应链链：集成度高、数据变换迅速、缓冲库存量低

两种不同运作导向的供应链（a）制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高；用户制造商供应商零售商分销商供应商用户制造商分销商零售商第一节供应链概述（a）制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高17戴尔供应链的推动/拉动流程顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾

客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节戴尔供应链的推动/拉动流程顾客订购和生产环节制造商（戴尔）18第一节供应链概述四、供应链的类型涉及范围外部供应链内部供应链第一节供应链概述四、供应链的类型涉外部供应链内部供应链19第一节供应链概述四、供应链的类型结构形态汇聚（Ａ）型供应链发散（V）型供应链适应（Ｔ）型供应链第一节供应链概述四、供应链的类型结汇聚（Ａ）型供应链发散20一、供应链管理基础（一）21世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化个性化及时化平民化便利化第二节供应链管理概述一、供应链管理基础第二节供应链管理概述21（二）传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主第二节供应链管理概述第二节供应链管理概述（二）传统管理模式的局限性及弊端第二节供应链管理概述第二22在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

纵向一体化(VerticalIntegration)第二节供应链管理概述在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢23纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。第二节供应链管理概述纵向集成(VerticalIntegration)模式第242、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变第二节供应链管理概述2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担第二节25管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成26第二节供应链管理概述二、供应链管理概念SupplyChainManagement，SCM（一）定义

我国《物流术语》国家标准定义：供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流，并进行计划、组织、协调与控制。第二节供应链管理概述二、供应链管理概念27供应链管理计划的内容（一）活动短期计划长期计划采购应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货？

谁应该成为策略供应商，应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？供应链管理计划的内容（一）活动短期计划长期计划应该从供应商购28供应链管理计划的内容（二）活动短期计划长期计划运输如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？

存储如何制定订单履行计划？

如何设计营销网络？如何存储物品？

销售按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售对我们最有价值的物品吗？一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？供应链管理计划的内容（二）活动短期计划长期计划运输如何安排车29第二节供应链管理概述（二）内涵

1、强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。2、业务外包(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系3、合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。第二节供应链管理概述（二）内涵30第二节供应链管理概述（二）内涵

4、以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。5、物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。6、借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件7、更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。第二节供应链管理概述（二）内涵31决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力32（三）实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大（三）实施供应链管理的必要性1998年，美国公司33牛鞭效应(Bullwhip)沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存

制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D牛鞭效应(Bullwhip)沿着供应链上游移动，需求变动程度34现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商供应链服务商分销/零售顾客生产商供应链服务商分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高35第一节供应链管理概述三、供应链管理的构成要素（一）供应链管理的主要领域供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产计划物流需求Internet／Intranet的全球信息网络各种技术支持第一节供应链管理概述三、供应链管理的构成要素供应链管理同36第一节供应链管理概述三、供应链管理的构成要素（二）供应链管理的主要内容1、供应链的设计2、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理

3、供应链产品需求预测和计划

4、企业内部与企业之间物料供应与需求管理

5、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制

6、基于供应链的用户服务和物流管理

7、企业间资金流管理（汇率、成本等问题）

8、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理9、逆向物流管理

10、风险分担与利益共享等第一节供应链管理概述三、供应链管理的构成要素37第二节供应链管理概述四、供应链管理的目标和原则（一）供应链管理的目标1、总成本最低化

2、客户服务最优化

3、总库存成本最小化

4、总周期时间最短化

5、物流质量最优化第二节供应链管理概述四、供应链管理的目标和原则38分析就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。分析就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：39（二）供应链管理的7项原则根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。第二节供应链管理概述（二）供应链管理的7项原则根据客户所需的服务特性来划分客户群40五、供应链管理的发展阶段第一阶段：供应链管理的萌芽阶段（20世纪60-70年代）业务链，链上的成员管理理念基本是为了“生产而管理”，企业之间是产品在数量和质量上的竞争，MRP和闭环MRP应用，企业间的业务协作是以“本位主义”为核心的。第二阶段：供应链管理的初级阶段（20世纪80-90年代初）企业的竞争重点转向追求生产效率，企业从分散式的部门化和职能化转变为集中的计划式以及更关注业务流程的变革，企业开始意识到最大的机会来自企业之外。信息技术的发展和大量应用为供应链管理奠定基础。MRPII和ERP引入。但仍存在企业之间的目标冲突，无法从整个供应链角度出发来实现供应链的整体竞争优势。无法实现从供应链向价值链的突破。第三阶段：供应链管理的形成阶段（20世纪90年代初-20世纪末）企业意识到客户与产品之间的关联是供应链上增加生存能力和获利能力的一种有效方法，同时ERP广泛应用，使企业信息和业务高度集成，财务引入供应链范畴。电子商务B2B（企业对企业）缩短了企业间的距离，，使企业联系紧密，响应速度迅速。第二节供应链管理概述五、供应链管理的发展阶段第一阶段：供应链管理的萌芽阶段（41第四阶段：供应链管理的成熟和全面发展阶段（21世纪）企业把努力集中在供应链成员之间的协同上，如供应商管理库存（VMI),合作、预测与供给（CFAR)分销商集成（DI）第三方物流（3PL）第四方物流（4PL）供应商关系管理（SRM)产品生命周期管理（PLM）等.这阶段供应链管理的核心任务为：1.供应链协同运作的系统化管理2.生产两端的资源优化管理3.不确定性需求的信息共享管理4.快速的决策管理。成功运作供应链的关键因素包括：实时的可视性（横跨整个供应链）高度的灵活性（供应和资源的选择）敏捷的响应性（针对客户需求多变和订交货周期缩短）新品上市的及时性（根据市场潮流和新型设计）

第二节供应链管理概述第四阶段：供应链管理的成熟和全面发展阶段（21世纪）第二节42零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月第二节供应链管理概述零部件制造商最终装配43零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息第二节供应链管理概述零部件制造商最终装配44零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动第二节供应链管理概述零部件制造商最终装配45六、实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴第二节供应链管理概述六、实施供应链管理的效益降低成本第二节供应链管理概述46供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%第二节供应链管理概述供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，47七、供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第二节供应链管理概述七、供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”48第二节供应链管理概述八、供应链管理和物流管理的比较供应链概念的提出要比物流晚得多1982年，凯思·奥立夫（KeithR.Oliver）和麦考尔·威波尔（MichaelD.Webber）在《观察》杂志上发表了《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出“供应链管理”的说法。供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。第二节供应链管理概述八、供应链管理和物流管理的比较49供应链管理与物流管理的区别首先，供应链管理是物流、商流、信息流和资金流的管理。其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。

战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接。再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。

供应链管理与物流管理的区别首先，供应链管理是物流、商流、信息50第二节供应链管理概述九、供应链管理与营销渠道管理的区别（一）主体不同前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。（二）客体不同前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。（三）重点不同

前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。第二节供应链管理概述九、供应链管理与营销渠道管理的区别51供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制52供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B供应链管理界面信件供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应53分行业的供应链管理系统随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。分行业的供应链管理系统随着对供应链管理认识的深入，人们对不同54家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工特点：加工能力日益增强，生产集中度较高；产品生命周期不断缩短；销售日趋专业化。面临的挑战：适时推出新品；不断适应市场变化；降低库存。家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公55食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网特点：具有保质保鲜的功能，确保市场供应；多渠道，多层次和多种形式，消费者具有广泛选择权；供应线路长，跨地区跨国界。面临的挑战：压缩流通库存；快速交货和流通；加强公共卫生和食品卫生。食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材56医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产特点：特定的行业规范；商品分类较多，品种繁多，由不同渠道供货；批次、有效期的要求严格；严禁缺货。面临的挑战：科学准确的预测和需求管理；缩短流通周期；多点控制，确保有效供应，规范管理。医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管57汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工58日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费59建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设60案例：青岛啤酒像送鲜花一样送啤酒

新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。就这样，青啤人坐不住了。而此时，供应链管理（SCM）的概念被引入到青啤，青啤制定的“新鲜度战略”开始实施。从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化对订单流程进行了全面改造，“新鲜度管理”的战略有条不紊地实施。在一系列的整合后，青啤的每年过千万亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/千米降到了0.29元/千米，每个月下降了100万元。在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30%以上。据称，山东省内300千米以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。

问题：青岛啤酒“新鲜度战略”所体现的供应链管理目标和原则有哪些？案例：青岛啤酒像送鲜花一样送啤酒61典型案例利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团。利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务。20世纪80年代，利丰成为无疆界生产计划管理者与实施者，客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划，根据客户市场及设计部门所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。 在推行无疆界生产计划及管理的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式，称为虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外判给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。典型案例利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团。利丰集团运62练习与思考题一、单选题1、供应链不仅是一条联结供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条（）A生产链B运输链C分销链D增值链2、供应链中的物流、信息流、资金流运作的驱动源是（）A合同的签订B共同的愿景C双赢的结果D需求的拉动练习与思考题一、单选题63练习与思考题3、供应链从上下游关系来理解，不可能是单一链状结构，而是呈现出交错链状的（）A网状结构B环状结构C星状结构D总线结构4、供应链管理的目的在于追求效率和（）的费用有效性，使物流系统总成本达到最小。A整个系统B物流部门C采购部门D生产部门练习与思考题3、供应链从上下游关系来理解，不可能是单一链状结64练习与思考题5、供应链管理是以（）、集成化生产计划为指导A现代化B信息化C同步化D一体化二、多选题1、供应链的特征有（）A复杂性B动态性C面向用户需求D交叉性E层次性练习与思考题5、供应链管理是以（）、集成化生产65练习与思考题2、供应链是围绕核心企业，对（）进行控制A信息流B资金流C物流D业务流E价值流3、根据供应链主要功能划分，可以将供应链分为（）A有效性供应链B功能型供应链C创新型供应链D企业供应链E反应性供应链练习与思考题2、供应链是围绕核心企业，对（）进行控制66三、判断题1、供应链是一条从供应商的供应商到用户的用户的物流链。2、如果一个企业完全是纵向一体化的，供应链管理就不再重要了。3、21世纪的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。4、供应链管理覆盖了从供应商到客户的全过程，主要涉及供应、生产计划、需求和资金主要领域。练习与思考题三、判断题练习与思考题67四、简答题1、供应链管理与物流管理的关系。2、供应链管理的目标。3、推式供应链与拉式供应链的区别。练习与思考题四、简答题练习与思考题68第二章供应链设计第二章供应链设计69第一节供应链设计概述

一、供应链设计的内容

（一）供应链成员和合作伙伴选择（二）网络结构设计（三）组织机构和管理程序（四）供应链运作的基本规则二、供应链设计考虑的因素（一）市场覆盖范围（二）产品特性（三）客户服务目标（四）赢利能力1、客户购买行为2、分销类型3、供应链成员4、控制程度1、产品价值2、产品技术性3、市场接受程度4、产品代替程度5、产品尺寸6、产品易变质性7、产品集中程度8、产品季节性1、产品可供性2、客户订货提前期3、信息沟通第一节供应链设计概述一、供应链设计的内容1、客户购买70第二节供应链设计的要求与原则

一、供应链设计的要求

（一）客户优先（二）定位明确（三）防范风险（四）量力而行二、供应链设计的原则（一）自顶向下和自底向上相结合的设计原则（二）简洁性原则（三）集优原则（互补性原则）（四）协调性原则（五）动态性（不确定性）原则（六）创新性原则（七）战略性原则第二节供应链设计的要求与原则一、供应链设计的要求71第三节供应链设计的步骤

一、供应链设计的一般步骤

（一）制定供应链目标（二）制定供应链策略（三）确定供应链结构的备选方案（四）选择供应链结构（五）确定供应链成员的备选企业（六）衡量和评价供应链绩效（七）改进供应链或评价供应链的备选方案第三节供应链设计的步骤一、供应链设计的一般步骤72二、基于产品的供应链设计的步骤

分析市场竞争环境总结、分析企业现状提出供应链设计（分析其必要性）分析和评价可能性分析供应链的组成设计供应链提出供应链设计的目标完成设计检验供应链工具与技术比较新旧供应链决策点反馈反馈二、基于产品的供应链设计的步骤分析市场竞争环境总结、分析73第七步是设计和产生新的供应链，主要解决以下问题：供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心和选择与定位、计划与控制）。原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）。信息管理系统设计、物流管理系统设计等。第七步是设计和产生新的供应链，主要解决以下问题：74

供应链上游(供应商)设计

某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应链上游(供应商)设计供应商价格合格品率75为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷数量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应76综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：

供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短77给供应商A设定的安全库存为：371（件）

则库存物资的价值为：

371×9.50=3575.00（元）

供应商A要求的订货批量为2500件，由订货批量引起的成本按下面的方法计算：

（2500/2）×9.50=11875.00（元）

用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的，即：

（3575.00+11875.00）×12%=1848.00（元）

综合以上结果，得到供应商提前期引起的批量引起的总库存。

供应商A为例计算库存相关费用给供应商A设定的安全库存为：371（件）

则库存物资的价值为78再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：

供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、79根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/80

假设：

单个产品

两个工厂P1和P2

工厂P2的年生产能力是60000个产品

两个工厂的生产成本相同

两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本

有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212多级的供应链系统设计

假设：

单个产品

两个工厂P1和P2

工厂P2的年生产能力81

方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1100000+250000+260000+5140000=￥1120000.00方法一：82方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产83方法三：一种优化算法的出的结果。目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.方法三：一种优化算法的出的结果。目标函数：84在计算机上用优化软件运算结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥740000.00比方法一节约34%比方法二节约20%以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。在计算机上用优化软件运算结果如下：工厂P1P2C1C2C3W85案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打86案例：HP打印机供应链

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元案例：HP打印机供应链87供应链管理主讲教师：陈德慧供应链管理88参考书马士华等著：新编供应链管理，中国人民大学出版社，2008刘永胜主编：供应链管理基础，中国物资出版社，2009施先亮，李伊松主编：供应链管理原理及应用，清华大学出版社，2006参考书马士华等著：新编供应链管理，中国人民大学出版社89课程要求1、课堂纪律2、平时分出勤及课堂表现：10分作业、笔记：10分3、禁止“要分”课程要求1、课堂纪律90为什么学习该课程？前台顾客服务子系统后台业务处理子系统电子支付子系统安全认证子系统物流配送子系统为什么学习该课程？前台顾客服务子系统后台业务处理子系统电子支91该课程学习什么？供应链管理内容供应链的构建与优化

供应链管理基础供应链概述供应链管理概述供应链合作伙伴关系管理供应链采购管理

供应链生产管理供应链物流管理

供应链库存管理

供应链绩效评价

供应链信息管理

该课程学习什么？供应链管理内容供应链的构建与优化供应链管理92第一章供应链管理基础讲桌生产商木材供应商钉子供应商胶水供应商自然界红旗家具城黎华家具城月星家居黎华家具城江北分店用户供应商的供应商供应商核心企业经销商用户用户的用户钢铁供应商第一章供应链管理基础讲桌木材钉子胶水自红旗黎华月星家居黎93供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用94核心企业的类型核心企业根据其

性质可以分为：

生产企业流通企业物流企业核心企业的类型核心企业根据其

性质可以分为：生产企业流通企95示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成示例：HP打印机的供应链系统96本章主要内容：第一节供应链概述第二节供应链管理概述本章主要内容：第一节供应链概述97第一节供应链概述一、供应链概念供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为“生产及流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。”第一节供应链概述一、供应链概念98第一节供应链概述二、供应链的结构（一）简单的链状结构（二）复杂的链状结构供应商分销商零售商用户制造商需求源供应源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户第一节供应链概述二、供应链的结构供应商分销商零售商用户制99第一节供应链概述三、供应链的特点1、复杂性2、动态性3、面向用户需求4、交叉性第一节供应链概述三、供应链的特点100第一节供应链概述四、供应链的类型产品特性创新型供应链功能型供应链第一节供应链概述四、供应链的类型产创新型供应链功能型供应101第一节供应链概述四、供应链的类型主要功能反应性供应链有效性供应链第一节供应链概述四、供应链的类型主反应性供应链有效性供应102第一节供应链概述四、供应链的类型运作导向“拉式”供应链“推式”供应链第一节供应链概述四、供应链的类型运“拉式”供应链“推式”103（b）用户需求牵引的供应链链：集成度高、数据变换迅速、缓冲库存量低

两种不同运作导向的供应链（a）制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高；用户制造商供应商零售商分销商供应商用户制造商分销商零售商第一节供应链概述（a）制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高104戴尔供应链的推动/拉动流程顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾

客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节戴尔供应链的推动/拉动流程顾客订购和生产环节制造商（戴尔）105第一节供应链概述四、供应链的类型涉及范围外部供应链内部供应链第一节供应链概述四、供应链的类型涉外部供应链内部供应链106第一节供应链概述四、供应链的类型结构形态汇聚（Ａ）型供应链发散（V）型供应链适应（Ｔ）型供应链第一节供应链概述四、供应链的类型结汇聚（Ａ）型供应链发散107一、供应链管理基础（一）21世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化个性化及时化平民化便利化第二节供应链管理概述一、供应链管理基础第二节供应链管理概述108（二）传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主第二节供应链管理概述第二节供应链管理概述（二）传统管理模式的局限性及弊端第二节供应链管理概述第二109在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

纵向一体化(VerticalIntegration)第二节供应链管理概述在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢110纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。第二节供应链管理概述纵向集成(VerticalIntegration)模式第1112、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变第二节供应链管理概述2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担第二节112管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成113第二节供应链管理概述二、供应链管理概念SupplyChainManagement，SCM（一）定义

我国《物流术语》国家标准定义：供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流，并进行计划、组织、协调与控制。第二节供应链管理概述二、供应链管理概念114供应链管理计划的内容（一）活动短期计划长期计划采购应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货？

谁应该成为策略供应商，应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？供应链管理计划的内容（一）活动短期计划长期计划应该从供应商购115供应链管理计划的内容（二）活动短期计划长期计划运输如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？

存储如何制定订单履行计划？

如何设计营销网络？如何存储物品？

销售按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售对我们最有价值的物品吗？一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？供应链管理计划的内容（二）活动短期计划长期计划运输如何安排车116第二节供应链管理概述（二）内涵

1、强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。2、业务外包(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系3、合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。第二节供应链管理概述（二）内涵117第二节供应链管理概述（二）内涵

4、以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。5、物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。6、借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件7、更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。第二节供应链管理概述（二）内涵118决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力119（三）实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大（三）实施供应链管理的必要性1998年，美国公司120牛鞭效应(Bullwhip)沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存

制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D牛鞭效应(Bullwhip)沿着供应链上游移动，需求变动程度121现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商供应链服务商分销/零售顾客生产商供应链服务商分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高122第一节供应链管理概述三、供应链管理的构成要素（一）供应链管理的主要领域供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产计划物流需求Internet／Intranet的全球信息网络各种技术支持第一节供应链管理概述三、供应链管理的构成要素供应链管理同123第一节供应链管理概述三、供应链管理的构成要素（二）供应链管理的主要内容1、供应链的设计2、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理

3、供应链产品需求预测和计划

4、企业内部与企业之间物料供应与需求管理

5、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制

6、基于供应链的用户服务和物流管理

7、企业间资金流管理（汇率、成本等问题）

8、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理9、逆向物流管理

10、风险分担与利益共享等第一节供应链管理概述三、供应链管理的构成要素124第二节供应链管理概述四、供应链管理的目标和原则（一）供应链管理的目标1、总成本最低化

2、客户服务最优化

3、总库存成本最小化

4、总周期时间最短化

5、物流质量最优化第二节供应链管理概述四、供应链管理的目标和原则125分析就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。分析就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：126（二）供应链管理的7项原则根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。第二节供应链管理概述（二）供应链管理的7项原则根据客户所需的服务特性来划分客户群127五、供应链管理的发展阶段第一阶段：供应链管理的萌芽阶段（20世纪60-70年代）业务链，链上的成员管理理念基本是为了“生产而管理”，企业之间是产品在数量和质量上的竞争，MRP和闭环MRP应用，企业间的业务协作是以“本位主义”为核心的。第二阶段：供应链管理的初级阶段（20世纪80-90年代初）企业的竞争重点转向追求生产效率，企业从分散式的部门化和职能化转变为集中的计划式以及更关注业务流程的变革，企业开始意识到最大的机会来自企业之外。信息技术的发展和大量应用为供应链管理奠定基础。MRPII和ERP引入。但仍存在企业之间的目标冲突，无法从整个供应链角度出发来实现供应链的整体竞争优势。无法实现从供应链向价值链的突破。第三阶段：供应链管理的形成阶段（20世纪90年代初-20世纪末）企业意识到客户与产品之间的关联是供应链上增加生存能力和获利能力的一种有效方法，同时ERP广泛应用，使企业信息和业务高度集成，财务引入供应链范畴。电子商务B2B（企业对企业）缩短了企业间的距离，，使企业联系紧密，响应速度迅速。第二节供应链管理概述五、供应链管理的发展阶段第一阶段：供应链管理的萌芽阶段（128第四阶段：供应链管理的成熟和全面发展阶段（21世纪）企业把努力集中在供应链成员之间的协同上，如供应商管理库存（VMI),合作、预测与供给（CFAR)分销商集成（DI）第三方物流（3PL）第四方物流（4PL）供应商关系管理（SRM)产品生命周期管理（PLM）等.这阶段供应链管理的核心任务为：1.供应链协同运作的系统化管理2.生产两端的资源优化管理3.不确定性需求的信息共享管理4.快速的决策管理。成功运作供应链的关键因素包括：实时的可视性（横跨整个供应链）高度的灵活性（供应和资源的选择）敏捷的响应性（针对客户需求多变和订交货周期缩短）新品上市的及时性（根据市场潮流和新型设计）

第二节供应链管理概述第四阶段：供应链管理的成熟和全面发展阶段（21世纪）第二节129零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月第二节供应链管理概述零部件制造商最终装配130零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息第二节供应链管理概述零部件制造商最终装配131零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动第二节供应链管理概述零部件制造商最终装配132六、实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴第二节供应链管理概述六、实施供应链管理的效益降低成本第二节供应链管理概述133供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%第二节供应链管理概述供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，134七、供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第二节供应链管理概述七、供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”135第二节供应链管理概述八、供应链管理和物流管理的比较供应链概念的提出要比物流晚得多1982年，凯思·奥立夫（KeithR.Oliver）和麦考尔·威波尔（MichaelD.Webber）在《观察》杂志上发表了《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出“供应链管理”的说法。供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。第二节供应链管理概述八、供应链管理和物流管理的比较136供应链管理与物流管理的区别首先，供应链管理是物流、商流、信息流和资金流的管理。其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。

战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接。再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。

供应链管理与物流管理的区别首先，供应链管理是物流、商流、信息137第二节供应链管理概述九、供应链管理与营销渠道管理的区别（一）主体不同前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。（二）客体不同前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。（三）重点不同

前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。第二节供应链管理概述九、供应链管理与营销渠道管理的区别138供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制139供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，