企业供应链管理知识讲义课件

供应链管理知识概要供应链的概念、结构模型及其特征业务外包供应链的构建供应链合作伙伴的选择供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的采购与物流管理企业竞争环境造就集成供应链管理供应链管理知识概要供应链的概念、结构模型及其特征业务外包供应1、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：产品寿命周期不断缩短（T）不断缩短交货期（T）不断提高产品质量（Q）不断降低成本（C）不断改进服务（S）不断提高对市场反应速度（T）不断提高弹性（F） 对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。1、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。•企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。•供、产、销系统没有形成“链”。•存在着部门主义障碍。•信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。•库存管理系统满足不了供应链管理的要求。•没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。•系统协调性差。•没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。•与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。。。。。。。1、企业竞争环境造就集成供应链管理传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。1、企业竞争环境造就竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：

企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。

21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1、企业竞争环境造就集成供应链管理竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：1、企业竞争环境造

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征 供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念供应链管理的概念 供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的概念2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势.国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。供应链管理在著名企业中的运用2、供应链的概念、结构模型及其特征现代企业的业务越来越趋向于2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的主要特征（1）复杂性。（2）动态性。（3）面向用户需求。（4）交叉性。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的主要特征（1）复杂2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的分类（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）有效性供应链和反应性供应链

有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的分类（1）稳定的供2、供应链的概念、结构模型及其特征两种不同类型的供应链用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造、服务商分销商零售商用户零售商分销商制造商供应商用户2、供应链的概念、结构模型及其特征两种不同类型的供应链用户拉2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的结构模型资金流供应商供应/供应商需求/用户零售分销装配制造(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流、服务流2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的结构模型资金流供应2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理涉及到主要领域供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。

供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理涉及到主要领域供2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理管理领域分解将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理管理领域分解将供2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的主要内容供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的主要内容2、供应链的概念、结构模型及其特征实施供应链管理要解决的若干问题•供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）•库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）•部门之间的冲突•目标重构•产品寿命周期变短•外部竞争加剧•经济发展的不确定性增加•价格和汇率的影响•用户多样化需求，等等2、供应链的概念、结构模型及其特征实施供应链管理要解决的若干供应链管理的实施收益：企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，

能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的实施收益：2、供应链的概念、结构模型及其特征3、业务外包什么是业务外包：“业务外包是指利用外部资源来完成传统上本来一贯由内部人员和资源完成的业务的一种战略安排。组织将次要的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业更有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核心竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部关系”3、业务外包什么是业务外包：3、业务外包业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论业务外包是企业获取核心竞争能力的方式业务外包是社会劳动分工的必然结果什么是企业核心竞争力：

核心竞争力是一组关键技能的组合亚当.斯密的劳动分工理论和科斯的交易费用理论对业务外包的理论指导：合理的分工有利于提高社会生产力较低的交易成本相比于较高的交易成本更有竞争力3、业务外包业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论什么3、业务外包业务外包的外部原因日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解由竞争带来的生存危机。社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为业务外包提供了可能。世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。“从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面，当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公司群起而效法之。3、业务外包业务外包的外部原因3、业务外包业务外包的内部原因1.可以获得更好的管理。2.可以获得更好的技术。3.避免不必要的投资。4.控制超负荷运营状况。5.提高公司的经营灵活性。6.改善公司的财务比率，并引起现金流入。7.增强公司的市场信誉。8.降低和控制成本，节约资本资金。9.可以改善经营。10.加速重构优势的形式11.企业难以管理或失控的辅助业务职能12.使用企业不拥有的资源。。。。。。3、业务外包业务外包的内部原因3、业务外包业务外包的领域 被外包的业务部门对于不同类型、不同规模、不同经营理念的组织都有所不同，但是总体上来看，被外包的业务可以划分为3个领域：信息技术领域经营领域后勤领域业务外包的参与者 业务外包的参与者从外包所涉及的供求双方看：包括外包的需求者——某公司或买者，和外包的供给者——供应商或卖者（Outsourcer）。供求双方进行交易的标的物不是具体的商品，而是一项专业化程度较高的服务。3、业务外包业务外包的领域3、业务外包在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不同，但是，几乎所有的公司都将后勤部门和成本中心视为非核心领域。最常被外包的业务薪金支付37%利润管理33%不动产管理32%税务26%债权管理24%应用程序21%人力资源19%内部审计19%采购15%财务/会计12%3、业务外包在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不同3、业务外包从业务外包中获益统计降低成本79%集中于核心业务75%提高服务质量70%保持竞争领先67%增加股东价值62%获得外部专长61%提高技术水平59%增强收益能力58%业务外包方式临时服务和临时工子网（形成母公司的子网公司，为母公司服务）与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包转包合同等3、业务外包从业务外包中获益统计降低成本79%集中于核心业务3、业务外包业务外包风险供应商的能力风险业务移交风险人员变动的风险信用风险外包信息风险管理层内部风险其它风险业务外包成本 一、合同的价格成本 二、公司承担的非价格成本3、业务外包业务外包风险业务外包成本3、业务外包不同层次的外包战略

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段

以交易为基础以交易为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础外包动机解决临时问题获得技术将外包看作未来发展的手段共同开发资产的未来价值捕捉商机共同把握彼此命运供应商选择简单的服务买卖关系在谈判基础上相互合作构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构衡量是否改善效率是否提高完备的考核体系完备的考核体系完备的考核体系战略定位短期中长期长期长期长期结构交易型交易与关系混合型关系型完全关系型重要关系型价格框架低层次的招标成本定价，有一定的风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享战略规划几乎没有有一定设计有扩展计划有密切合作的计划有密切合作的计划一体化水平几乎没有松散的一体化实质上的一体化很高程度的一体化很高程度的一体化信任度低看双方的相处情况高水平的信任度建立在业绩基础之上的最高水平的信任度建立在双方经营业绩基础上最高信任度3、业务外包不同层次的外包战略

第一阶段第二阶段第三阶段第四4、供应链的构建供应链设计的原则1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则2.简洁性原则-----精细思想(LeanThinking)3.集优原则(互补性原则)4.协调性原则5.动态性(不确定性)原则6.创新性原则7.战略性原则4、供应链的构建供应链设计的原则4、供应链的构建基于产品的供应链设计的步骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性（7）设计和构建新的供应链（8）检验新的供应链（9）完成新的供应链设计工具和技术决策点比较新旧供应链反馈反馈4、供应链的构建基于产品的供应链设计的步骤（1）分析市场竞争4、供应链的构建信息技术在供应链构建中的重要性产品设计、产品工程流程计划专家系统原材料、产品生产、获得订单、产品装配工厂和设备的选择、安装、装配用户满意度、市场研究调研、产品组决策规划组织战略和行为问题招聘、培训、薪酬、激励、行为评估产品经营、质量保证、售后服务产品成本、买卖决策财务IT技术CAD/CAE供应链设计战略流程CAPP/MRPIIINTRANET市场营销与销售EDI多媒体CIMINTERNET人工智能数据库技术财务成本人力资源服务4、供应链的构建信息技术在供应链构建中的重要性产品设计、产品5、供应链合作伙伴的选择传统供应商与供应合作关系的比较传统供应商的关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择的标准强调价格多标准并行考虑（质量、可靠性等）稳定性变化频率长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同供应批量小大供应商的规模小大供应商的数量大量少而精，可以长期紧密合作供应商的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商5、供应链合作伙伴的选择传统供应商与供应合作关系的比较传统供5、供应链合作伙伴的选择选择供应链合作伙伴的主要考虑因素5、供应链合作伙伴的选择选择供应链合作伙伴的主要考虑因素5、供应链合作伙伴的选择选择供应链合作伙伴的综合指标体系合作伙伴综合评价指标体系业务评价业务结构/生产能力评价质量系统评估企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作‘人事合作财务合作设备状况制造和生产情况质量体系产品开发中的质量‘供应开发中的质量保证制造中的质量保证质量检验和试验质量资料和质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境企业1企业2。。。。。企业n5、供应链合作伙伴的选择选择供应链合作伙伴的综合指标体系合作5、供应链合作伙伴的选择合作伙伴选择方法概述1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）5、供应链合作伙伴的选择合作伙伴选择方法概述5、供应链合作伙伴的选择合作伙伴综合评价、选择的步骤(1)分析市场竞争环境（分析需求和必要性）(2)确立合作伙伴选择目标(3)制定合作伙伴评价标准(4)成立评价小组(5)合作伙伴参与(6)评价合作伙伴选择(7)实施供应链合作关系工具和方法比较新旧合作伙伴修改评价标准反馈反馈N5、供应链合作伙伴的选择合作伙伴综合评价、选择的步骤(1)分6、供应链管理环境下的生产计划与控制供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(TheoryofConstraint)理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。6、供应链管理环境下的生产计划与控制供应链企业计划工作需要考6、供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划的新特点

（一）具有纵向和横向的信息集成过程 （二）丰富了能力平衡在计划中的作用（三）计划的循环过程突破了企业的限制

在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划—粗能力平衡—主生产计划（2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）—投入出产计划（3）投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划 在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：（1）主生产计划—供应链企业粗能力平衡—主生产计划（2）主生产计划—外包工程计划—外包工程进度—主生产计划（3）外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划（4）投入出产计划—供应链企业能力需求分析（细能力平衡）—投入出产计划（5）投入出产计划—上游企业生产进度分析—投入出产计划（6）投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划6、供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的生产计7、供应链管理环境下的库存控制库存分类方法之一

在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。库存分类方法之二安全库存/批量库存/避险库存/可用库存在途库存（管路库存）/预留库存等库存分类方法之三独立需求库存相关需求库存7、供应链管理环境下的库存控制库存分类方法之一7、供应链管理环境下的库存控制库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。库存费用占库存物品的价值的20%-40%，供应链中的库存控制是十分重要的。四种库存的补给策略—透过补给策略看库存控制连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略周期性检查策略，即（t,S）策略综合库存策略，即（t,R,S）策略7、供应链管理环境下的库存控制库存以原材料、在制品、半成品、7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策略看库存控制连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略

该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。Q订货量库存量时间R订货点水平LT订货提前期Q订货量7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策略看库存控制连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略

该策略和（Q,R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。库存量时间R订货点水平LT订货提前期S最大库存量（S-I)到货量（S-I)订货量（S-I)订货量LT（S-I)到货量订货提前期7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策略看库存控制周期性检查策略，即（t,S）策略

该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。如下图所示，经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为Ia，订货量为(S-Ia)。经过一定的时间（LT），库存补充(S-Ia)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期t，又发出一次订货，订货量为(S-Ib)，经过一定的时间（LT—订货提前期，可以为随机变量），库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补给。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。库存量时间LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttLT（S-Ic)订货量（S-Ic)到货量t7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策略看库存控制综合库存策略，即（t,R,S）策略

该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。如下图所示，这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。库存量时间R订货点水平LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttt7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策略看库存控制综合库存策略，即（t,R,S）策略

该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。如下图所示，这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。库存量时间R订货点水平LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttt7、供应链管理环境下的库存控制四种库存的补给策略—透过补给策7、供应链管理环境下的库存控制（二）常见库存控制模型 常见的独立需求库存控制模型根据其主要的参数，如需求量与提前期是否为确定，分为确定型库存模型和随机型库存模型。1.确定型库存模型 （1）周期性检查模型（periodicreviewmodel）

此类模型有6种，分不允许缺货、允许缺货、实行补货等三种情况。每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。 最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。其最佳订货周期为T=[2CR/(H*D)]1/2式中CR—单位订货费用（元）；H—单位产品库存维持费（元/件·年）；D—需求率（年需求量）（件/年）。最大库存量：S=T×D7、供应链管理环境下的库存控制（二）常见库存控制模型7、供应链管理环境下的库存控制（二）常见库存控制模型 （2）连续性检查模型（ContinuousReviewModel） 连续型检查模型需要确定订货点和订货量两个参数。也就是解决（Q,R）策略的两个参数的设定问题。 连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到货型；不允许缺货、延时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许缺货、延时到货型；补货、瞬时到货型；补货、延时到货型。最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。最经典的经济订货批量模型（EOQ）模型就是这种。最佳订货批量：Q=(2DCR/H)1/2订货点： R=LT×D试中CR—单位订货费用（元）；H—单位库存维持费（元/件·年）；D—需求率（年需求量）（件/年）；LT—为订货提前期。7、供应链管理环境下的库存控制（二）常见库存控制模型7、供应链管理环境下的库存控制（二）常见库存控制模型2.随机型库存模型

随机型库存模型要解决的问题是：确定经济订货批量或经济订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。 随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂，一般需要专业处理程序软件。7、供应链管理环境下的库存控制（二）常见库存控制模型7、供应链管理环境下的库存控制一般库存管理中存在的问题 库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。主要体现在：没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响7、供应链管理环境下的库存控制一般库存管理中存在的问题7、供应链管理环境下的库存控制库存管理中的需求放大效应 “需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。 其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的” 北京的蝴蝶扇一扇翅膀，纽约就刮起龙卷风7、供应链管理环境下的库存控制库存管理中的需求放大效应7、供应链管理环境下的库存控制库存管理中的需求放大效应原理需求放大效应产生的原因：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈需求量时间顾客消费量需求量时间零售订货量需求量时间分销商订货量需求量时间供应商计划量7、供应链管理环境下的库存控制库存管理中的需求放大效应原理需供应链上的不确定性产生的原因：（1）需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。供应链的不确定性的来源：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。7、供应链管理环境下的库存控制供应链的不确定性的来源：衔接不确定和运作不确定对库存有很大的影响供应链上的不确定性产生的原因：供应链的不确定性的来源：7、供供应链管理环境下的库存管理策略：VMI（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（一）VMI的基本思想 VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：（1）合作精神（合作性原则）。（2）使双方成本最小（互惠原则）。WIN-WIN（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。7、供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存管理策略：7、供应链管理环境下的库存控供应链管理环境下的库存管理策略：VMI（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（二）VMI的实施方法

第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。 第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：（1）保证自己产品条码的可读性和惟一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。7、供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存管理策略：7、供应链管理环境下的库存控供应链管理环境下的库存管理策略：VMI（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（二）VMI的实施方法

第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。 第四、组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

在以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。 VMI的支持技术主要包括：EDI/Internet、ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。7、供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存管理策略：7、供应链管理环境下的库存控供应链管理环境下的库存管理策略：联合库存管理（一）基本思想

联合库存管理是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。比较传统销售模式和有地区分销中心销售模式：深入理解联合库存管理思想

传统销售模式 地区分销中心销售模式（如销售汽车）7、供应链管理环境下的库存控制工厂销售商销售商顾客顾客工厂销售商销售商顾客顾客地区分销中心供应链管理环境下的库存管理策略：7、供应链管理环境下的库存控供应链管理环境下的库存管理策略：联合库存管理供应商与分销商的协调机制7、供应链管理环境下的库存控制制造商市场战略制造商市场战略共同问题识别产品范围定价促销服务产品定位价格数量品种便利性服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买总量购买频率分销商利润商店信誉收入的相互增长赢利能力用户满意供应链管理环境下的库存管理策略：7、供应链管理环境下的库存控供应链管理环境下的库存管理策略：联合库存管理（二）联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。 联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。7、供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存管理策略：7、供应链管理环境下的库存控供应链管理环境下的库存管理策略：联合库存管理（三）联合库存管理的实施策略1.建立供需协调管理机制2.发挥两种资源计划系统（MPR2和DRP)的作用3.建立快速响应(QR)系统 快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。4.发挥第三方物流系统的作用7、供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存管理策略：7、供应链管理环境下的库存控供应链管理环境下的库存管理策略：第三方物流带来的好处：减少成本；使企业集中于核心业务；获得更多的市场信息；获得一流的物流咨询；改进服务质量；快速进入国际市场。第三方物流在供应链中的作用7、供应链管理环境下的库存控制协调库存中心供应方第三方物流系统交易规则需求方协调信息协调信息物流信息物流信息供应链管理环境下的库存管理策略：7、供应链管理环境下的库存控8、供应链管理环境下的采购与物流管理二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理8、供应链管理环境下的采购与物流管理二级供应商二级供应商几个相关概念： 狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。 广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理，所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。

如果从社会大范围的角度看，物流可以理解为是所有为最终消费者提供商品和服务的活动网络，即供应网络（SupplyNetwork）。而供应链则是其中的一个通道（Channel）。8、供应链管理环境下的采购与物流管理几个相关概念：8、供应链管理环境下的采购与物流管理几个相关概念：

采购/供应管理(PurchasingandSupplyManagement)：处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等，但不包括供应商的供应商，即只与第一级供应商的业务有关。 后勤管理（Logistics）：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。 配送管理（PhysicalDistributionManagement）：处理与企业最直接的用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非直接的用户。8、供应链管理环境下的采购与物流管理几个相关概念：8、供应链管理环境下的采购与物流管理几个相关概念：

物料管理（MaterialsManagement）：指供应链的中间部分物流和信息流。包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户（第一级用户），不包括供应商的供应商和分销商的分销商及最终用户。 供应链管理：是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。现代供应链的物流管理是从配送管理、物料管理、后勤管理等概念延伸出来的。8、供应链管理环境下的采购与物流管理几个相关概念：8、供应链管理环境下的采购与物流管理供应链管理与物流管理的区别 一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要的区别表现在：物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。8、供应链管理环境下的采购与物流管理供应链管理与物流管理的区别8、供应链管理环境下的采购与物流管供应链环境下物流管理面临的主要问题（1）实现快速准时交货的措施问题；（2）低成本准时的物资采购供应策略问题；（3）物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；（4）物流系统的敏捷性和灵活性问题；（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。8、供应链管理环境下的采购与物流管理供应链环境下物流管理面临的主要问题8、供应链管理环境下的采购传统物流管理的主要不足点：（1）纵向一体化的的物流系统；（2）不稳定的供需关系，缺乏合作；（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源；（4）信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。8、供应链管理环境下的采购与物流管理传统物流管理的主要不足点：8、供应链管理环境下的采购与物流管供应链环境下的物流管理的特点：a）信息—共享b）过程—同步c）合作—互利d）交货—准时e）响应—敏捷f）服务—满意8、供应链管理环境下的采购与物流管理供应链环境下的物流管理的特点：8、供应链管理环境下的采购与物供应链管理环境下的物流管理的战略框架：8、供应链管理环境下的采购与物流管理第一层第二层第三层全局性的用户服务结构性的渠道设计网络分析功能性的物料管理运输仓库管理基础性的组织信息系统设施政策与策略第四层供应链管理环境下的物流管理的战略框架：8、供应链管理环境下的在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量恰当的时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源8、供应链管理环境下的采购与物流管理在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：8、供应链管理环传统的采购业务流程8、供应链管理环境下的采购与物流管理供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向仓库提货选择供应商准备采购单验收接受货物通知财务准备货物收款提交生产库存发出订货信息请求与谈判签发和制造部门协商和制造部门确定订单细节订货交货付款通知制造部门传统的采购业务流程8、供应链管理环境下的采购与物流管理供应商传统的采购模式的主要不足点：1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大3.供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。4.响应用户需求能力迟钝在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面：（一）从为库存而采购到为订单而采购的转变（二）从采购管理向外部资源管理转变（三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变8、供应链管理环境下的采购与物流管理传统的采购模式的主要不足点：8、供应链管理环境下的采购与物流在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，交易成本也因此大为降低。（2）在同步化供应链计划的协调下，各计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。（4）信息传递方式发生了变化。在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，使订货与需求保持同步。（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。8、供应链管理环境下的采购与物流管理在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，采购部门并不关（二）从采购管理向外部资源管理转变为什么要进行外部资源管理，1）供应商实时的响应，2）加强产品的质量控制，加强事前控制实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想是使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤—企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。8、供应链管理环境下的采购与物流管理（二）从采购管理向外部资源管理转变8、供应链管理环境下的采购要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进。（1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。（2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。（3）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。（4）协调供应商的计划。（5）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。8、供应链管理环境下的采购与物流管理要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着供应商也应该从以下几个方面提供协作：（1）帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；（2）保证高质量的售后服务服务；（3）对下游企业的问题做出快速反应；（4）及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；（5）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；（6）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业---能力外援。8、供应链管理环境下的采购与物流管理供应商也应该从以下几个方面提供协作：8、供应链管理环境下的采（三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：库存问题风险问题沟通效率问题降低采购成本问。供应过程的组织障碍8、供应链管理环境下的采购与物流管理（三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变8、供应链管理环境准时采购策略一、准时采购的基本思想准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。8、供应链管理环境下的采购与物流管理准时采购策略8、供应链管理环境下的采购与物流管理准时采购对供应链管理的意义准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。8、供应链管理环境下的采购与物流管理准时采购对供应链管理的意义8、供应链管理环境下的采购与物流管准时化采购与传统采购的区别及准时发采购特点8、供应链管理环境下的采购与物流管理项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，供货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源控制供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检察工作逐渐减少、最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低成本、卖方负责安排文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和交货质量文书工作量大、改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求准时化采购与传统采购的区别及准时发采购特点8、供应链管理环境要实施准时化采购法的三个关键：选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。有效地实施准时采购法的方法：创建准时化采购班组。制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。精选少数供应商，建立伙伴关系。进行试点工作。搞好供应商的培训，确定共同目标。向供应商颁发产品免检合格证书。实现配合准时化生产的交货方式。继续改进，扩大成果。8、供应链管理环境下的采购与物流管理要实施准时化采购法的三个关键：8、供应链管理环境下的采购与物准时化采购实践分析8、供应链管理环境下的采购与物流管理准时化采购成功的关键因素问题肯定回答和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.7采购的物品种类13.6特殊的政策与惯例10.6准时化采购解决的问题问题肯定回答空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2缩短提前期10.3与供应商有关的准时化采购问题问题肯定回答很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商太多24.4供应商不想频繁交货17.8实施准时化采购困难的因素问题肯定回答缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商的激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1准时化采购实践分析8、供应链管理环境下的采购与物流管理准时化供应商管理----一种特殊的客户关系管理供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。8、供应链管理环境下的采购与物流管理供应商管理----一种特殊的客户关系管理8、供应链管理环境下一、两种供应关系模式及其特点：在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系[或者叫双赢关系（Win-Win）]。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为： （1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； （2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； （3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。8、供应链管理环境下的采购与物流管理一、两种供应关系模式及其特点：8、供应链管理环境下的采购与物一、两种供应关系模式及其特点：在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系[或者叫双赢关系（Win-Win）]。两种关系模式的采购特征有所不同。双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。8、供应链管理环境下的采购与物流管理一、两种供应关系模式及其特点：8、供应链管理环境下的采购与物准时化采购环境下的供需合作关系8、供应链管理环境下的采购与物流管理技术与资金支持未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通讯系统差的质量控制系统减少成本浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量通过选择少量供应商，将JIT思想扩展到供应商并与供应商建立长期紧密的供需合作关系。与供应商签订长期合同并通过EDI/INTERNET等在线数据通讯加强交流。通过小批量订货量看板订单控制团队工作技术信息支持培训教育供应商制造商准时化采购供需双方开放式的信息交流准时化采购环境下的供需合作关系8、供应链管理环境下的采购与物供应链管理知识概要供应链的概念、结构模型及其特征业务外包供应链的构建供应链合作伙伴的选择供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的采购与物流管理企业竞争环境造就集成供应链管理供应链管理知识概要供应链的概念、结构模型及其特征业务外包供应1、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：产品寿命周期不断缩短（T）不断缩短交货期（T）不断提高产品质量（Q）不断降低成本（C）不断改进服务（S）不断提高对市场反应速度（T）不断提高弹性（F） 对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。1、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。•企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。•供、产、销系统没有形成“链”。•存在着部门主义障碍。•信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。•库存管理系统满足不了供应链管理的要求。•没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。•系统协调性差。•没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。•与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。。。。。。。1、企业竞争环境造就集成供应链管理传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。1、企业竞争环境造就竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：

企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。

21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1、企业竞争环境造就集成供应链管理竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：1、企业竞争环境造

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征 供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念供应链管理的概念 供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的概念2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势.国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。供应链管理在著名企业中的运用2、供应链的概念、结构模型及其特征现代企业的业务越来越趋向于2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的主要特征（1）复杂性。（2）动态性。（3）面向用户需求。（4）交叉性。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的主要特征（1）复杂2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的分类（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）有效性供应链和反应性供应链

有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的分类（1）稳定的供2、供应链的概念、结构模型及其特征两种不同类型的供应链用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造、服务商分销商零售商用户零售商分销商制造商供应商用户2、供应链的概念、结构模型及其特征两种不同类型的供应链用户拉2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的结构模型资金流供应商供应/供应商需求/用户零售分销装配制造(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流、服务流2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的结构模型资金流供应2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理涉及到主要领域供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。

供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理涉及到主要领域供2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理管理领域分解将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理管理领域分解将供2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的主要内容供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的主要内容2、供应链的概念、结构模型及其特征实施供应链管理要解决的若干问题•供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）•库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）•部门之间的冲突•目标重构•产品寿命周期变短•外部竞争加剧•经济发展的不确定性增加•价格和汇率的影响•用户多样化需求，等等2、供应链的概念、结构模型及其特征实施供应链管理要解决的若干供应链管理的实施收益：企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，

能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的实施收益：2、供应链的概念、结构模型及其特征3、业务外包什么是业务外包：“业务外包是指利用外部资源来完成传统上本来一贯由内部人员和资源完成的业务的一种战略安排。组织将次要的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业更有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核心竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部关系”3、业务外包什么是业务外包：3、业务外包业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论业务外包是企业获取核心竞争能力的方式业务外包是社会劳动分工的必然结果什么是企业核心竞争力：

核心竞争力是一组关键技能的组合亚当.斯密的劳动分工理论和科斯的交易费用理论对业务外包的理论指导：合理的分工有利于提高社会生产力较低的交易成本相比于较高的交易成本更有竞争力3、业务外包业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论什么3、业务外包业务外包的外部原因日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解由竞争带来的生存危机。社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为业务外包提供了可能。世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。“从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面，当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公司群起而效法之。3、业务外包业务外包的外部原因3、业务外包业务外包的内部原因1.可以获得更好的管理。2.可以获得更好的技术。3.避免不必要的投资。4.控制超负荷运营状况。5.提高公司的经营灵活性。6.改善公司的财务比率，并引起现金流入。7.增强公司的市场信誉。8.降低和控制成本，节约资本资金。9.可以改善经营。10.加速重构优势的形式11.企业难以管理或失控的辅助业务职能12.使用企业不拥有的资源。。。。。。3、业务外包业务外包的内部原因3、业务外包业务外包的领域 被外包的业务部门对于不同类型、不同规模、不同经营理念的组织都有所不同，但是总体上来看，被外包的业务可以划分为3个领域：信息技术领域经营领域后勤领域业务外包的参与者 业务外包的参与者从外包所涉及的供求双方看：包括外包的需求者——某公司或买者，和外包的供给者——供应商或卖者（Outsourcer）。供求双方进行交易的标的物不是具体的商品，而是一项专业化程度较高的服务。3、业务外包业务外包的领域3、业务外包在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不同，但是，几乎所有的公司都将后勤部门和成本中心视为非核心领域。最常被外包的业务薪金支付37%利润管理33%不动产管理32%税务26%债权管理24%应用程序21%人力资源19%内部审计19%采购15%财务/会计12%3、业务外包在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不同3、业务外包从业务外包中获益统计降低成本79%集中于核心业务75%提高服务质量70%保持竞争领先67%增加股东价值62%获得外部专长61%提高技术水平59%增强收益能力58%业务外包方式临时服务和临时工子网（形成母公司的子网公司，为母公司服务）与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包转包合同等3、业务外包从业务外包中获益统计降低成本79%集中于核心业务3、业务外包业务外包风险供应商的能力风险业务移交风险人员变动的风险信用风险外包信息风险管理层内部风险其它风险业务外包成本 一、合同的价格成本 二、公司承担的非价格成本3、业