2020年供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理参照课件

第十一章供应链的组织和运行管理2022/12/91第十一章供应链的组织和运行管理2022/12/91第一节传统企业组织结构特征分析一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构2022/12/92第一节传统企业组织结构特征分析一、传统企业典型的“金字塔”一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实2022/12/93一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构销售部制造部财务部总经传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。2022/12/94传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以传统组织结构常见形式

回顾

1.按职能划分部门的结构或称一元结构—U型结构

U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构，又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部，在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，总部通过职能对下属经营单位实行高度集中管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来U型结构在美国的制造业中居于统治地位。

2022/12/95传统组织结构常见形式

回顾1.按职能划分部门的结构或称一元2022/12/962022/12/96传统组织结构常见形式

回顾2.控股公司结构—H型结构

H型结构基本特征是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关联度不大，适于开展独立经营。H型结构较多地适用于通过并购而形成的企业集团，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。母公司作为控股公司也叫集团公司，集团的控制和协调是通过规范法人治理结构、若干个委员会和职能部门来进行。美国的标准石油公司采用这种模式。

2022/12/97传统组织结构常见形式

回顾2.控股公司结构—H型结构

传统组织结构常见形式

回顾3.事业部制或称多分支单位结构—M型结构

M型结构是一种分权与集权相结合的体制。它是在公司规模大型化、经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种组织形式。是以集团公司与中层管理者之间的分权为特征，各子公司是半自主的利润中心，这种结构最早出现在被美国杜邦公司接管的通用汽车。这种结构有别于上述两种垂直结构，但早期的M型结构还不是现在所提倡的扁平式的组织结构。

2022/12/98传统组织结构常见形式

回顾3.事业部制或称多分支单位结构—M2022/12/992022/12/99传统组织结构常见形式

回顾4.企业集团以事业部为主导的扁平组织结构

在20世纪70年代以后，伴随着信息技术的发展，企业的组织结构出现了扁平化的趋势。于是企业集团的组织结构在原来事业部制的基础上逐渐演变出一种扁平化的组织结构。杰克·韦尔奇领导下的GE公司，在1986年就坚决地取消了运行多年的事业部制，改为实行扁平化的组织结构。

2022/12/910传统组织结构常见形式

回顾4.企业集团以事业部为主导的扁平组传统企业组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、在以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长传统组织变革的侧重的是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作。2022/12/911传统企业组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实：采用了计算机管理的部门2022/12/912二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组利用计算机和信息技术建立管理信息系统(ManagementInformationSystem,MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。2022/12/913利用计算机和信息技术建立管理信息系统(Manag原因：1、在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已。2、信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它办公自动化客户服务如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助2022/12/914原因：2022/12/914企业组织结构模式演变的主要外在动因，是因为企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡的必要条件。换言之，新经济环境的动态多变，信息技术的高速发展必牵引着企业组织结构形态及业务流程的变革。2022/12/915企业组织结构模式演变的主要外在动因，是因为企业所处的外部环境2022/12/9162022/12/916第二节供应链管理的组织结构2022/12/917第二节供应链管理的组织结构2022/12/917引言：物流管理是企业管理活动的主要工作本节通过企业物流管理的组织结构来解释供应链管理的组织体系2022/12/918引言：2022/12/918一、供应链企业物流管理组织形式的变化（一）

传统物流管理组织结构（二）简单功能集合的物流组织形式（三）物流功能独立的组织形式（四）一体化物流组织形式（五）从功能一体化向过程重构转移2022/12/919一、供应链企业物流管理组织形式的变化（一）传统物流管理组织（一）传统物流管理组织结构总经理制造财务市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储制成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储传统型物流管理组织结构2022/12/920（一）传统物流管理组织结构总经理制造财务市场营销库存控制订单按职能专业部门分工特点：部门划分主要表现为按专业分割。各部门从各自的利益出发，缺乏跨组织的协调，导致重复浪费没有独立的物流职能和独立的物流职能部门2022/12/921按职能专业部门分工2022/12/921（二）简单功能集合的物流组织形式总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储工厂仓储物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储物资配送运输制成品库存控制2022/12/922（二）简单功能集合的物流组织形式总经理制造财务市场营销库存控20世纪50年代后，对企业的职能进行了合并和集合的尝试，但只集中于少数核心业务上。市场营销：客户服务制造领域：原材料及零部件采购对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。2022/12/92320世纪50年代后，对企业的职能进行了合并和集合的尝试，但只（三）物流功能独立的组织形式总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储运输制成品库存控制物资配送物料库存控制2022/12/924（三）物流功能独立的组织形式总经理制造财务市场营销库存控制（20世纪60年代末、70年代初，出现物流管理功能独立的组织形式随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，物资配送和物料管理的功能独立出来，地位也相应提高2022/12/92520世纪60年代末、70年代初，出现物流管理功能独立的组织形（四）一体化物流组织形式总经理

一体化物流组织结构物流经理控制计划物流支持物流资源计划包装原料装卸工程产品市场预测仓储库存控制运输和交通订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流运作采购制造支持物料配送2022/12/926（四）一体化物流组织形式总经理一体化物流组织结构物流经理控20世纪80年代初期，物流一体化组织雏形形成，在高层经理的领导下，设立物流经理统一物流功能和运作计划功能关注长期战略定位，并对物流系统质量改进和组织重组负责物流控制集中在成本和客户服务绩效的测量上将厂商定位在可以处理采购、制造和物资配送之间的利益协调上，从整体把握全局这已是供应链管理的基本形态

2022/12/92720世纪80年代初期，物流一体化组织雏形形成，在高层经理的领（五）从功能一体化向过程重构转移自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。2022/12/928（五）从功能一体化向过程重构转移自从BPR提出后，适应供当前方向美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的公司有以下特征：正规的物流组织高层次的主管人员物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。强调物流的中央控制。管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。着眼于客户满意度和创造物流价值。2022/12/929当前方向2022/12/929组织定位物流组织的建立可以有以下三种选择方式：1、基于流程这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。2022/12/930组织定位物流组织的建立可以有以下三种选择方式：2022组织定位2、基于市场其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。2022/12/931组织定位2、基于市场2022/12/931组织定位3、基于渠道

强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。2022/12/932组织定位3、基于渠道2022/12/932●物流组织发展过程（一般架构）

离散式功能结构

第一阶段群组式功能结构

第二阶段群组式功能结构

第三阶段群组式功能结构

第四阶段程序式功能整合结构第五阶段程序式信息整合结构

离散式

功能整合

程序整合

物流组织的发展总结2022/12/933●物流组织发展过程（一般架构）离散式第一阶段群组式功流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现AllanM．Scherr对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出Davenport和Short为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动2022/12/934流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》一个或一系列流程强调工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界2022/12/935流程强调工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客业务流程以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。2022/12/936业务流程以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。业务流程重组的概念1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高2022/12/937业务流程重组的概念1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Ha什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量2022/12/938什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再2、其他定义企业流程创新，BPIBusinessProcessInnovation一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的核心流程再设计，CPRCoreProcessRedesign对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计组织再造，OROrganizationReengineering以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高企业流程变化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势2022/12/9392、其他定义企业流程创新，BPI一种革命的新方法，这种方法通3、BPR的本质BPR的核心面向顾客满意度的业务流程BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR面向顾客和信息技术BPR是围绕顾客的意愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用2022/12/9403、BPR的本质BPR的核心BPR是从整体上确认企业的作业流4、理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计成本质量服务交货速度伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程2022/12/9414、理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而BPR理解BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：

T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。2022/12/942BPR理解BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段2022/12/943为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。2022/12/944改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力如何实施BPR?

BPR的核心——客户满意度

客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式2022/12/945如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度客户满意度运用综合多种信息并对流程再造形成共识2022/12/946综合多种信息并对流程再造形成共识2022/12/946在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持

战略信息

系统

业绩

评估

业务

流程组织架构

环环市场境境业行2022/12/947在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评如何获得流程重组项目的成功

--BPR实施成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到2022/12/948如何获得流程重组项目的成功

--BBPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围2022/12/949BPR的原则以客户为中心的目标原则2022/12/949学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问2022/12/950学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问2022/12/95全新流程的设计(5w2h)哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)2022/12/951全新流程的设计(5w2h)哪里做(Where)内容(WhatBPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效2022/12/952BPR的程序和方法实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段时间案例—福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有750多人。2022/12/953案例—福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过500人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。2022/12/954最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。2022/12/955福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单原有业务流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票2022/12/956原有业务流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。2022/12/957Ford传统流程：

2022/12/957重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物2022/12/958重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

2022/12/959Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

2022/12/960Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。2022/12/961Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。20（六）实施新的管理模式时应注意的问题1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位在业务流程执行的地方。缩短信息沟通的时间，提高对客户的反应速度2、注重整体流程最优的系统思想强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，并从整体流程全局最优的目标出发，设计优化业务流程的各项活动3、建立扁平化组织

先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量减少中层领导，加大管理的幅度2022/12/962（六）实施新的管理模式时应注意的问题1、实现从职能管理到面向4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用BPR要求权力下放，要求人员整体素质的提高和富有团队精神，构建有机的学习型组织5、面向客户和供应商整合企业业务流程

面向客户和整个供应链进行流程的重新设计6、利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾

在优化和设计业务流程时，尽量利用IT手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行的工作流程改造为并行工作流程，协调业务分散与管理集中的矛盾2022/12/9634、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用2022/12/96整个组织的设计理念革命从职能向过程转化虚拟组织组织透明2022/12/964整个组织的设计理念革命2022/12/964第三节供应链管理过程的监控与协调一、CPFR的概念与应用二、SCOR的概念和应用2022/12/965第三节供应链管理过程的监控与协调一、CPFR的概念与应用引言面向供应链的合作计划、预测与补给CPFR(collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)是实现对市场变化的科学预测和快速反应，从而实现对供应链有效运作和管理。SCOR（supply-chain-operationsreference-model)是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链设计和诊断的工具，能有效对供应链进行监控和协调。2022/12/966引言2022/12/966一、CPFR的概念与应用

（一）CPFR概念

合作计划、预测和补给（CPFR）是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。2022/12/967一、CPFR的概念与应用（一）CPFR概念CPFR的产生

CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业。

2022/12/968CPFR的产生CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，C（二）CPFR的3个指导性原则：贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。2022/12/969（二）CPFR的3个指导性原则：2022/12/969（三）CPFR与VMI和JMI的关系CPFR建立在VMI和JMI的分级实践的基础之上。针对贸易伙伴的战略和投资能力的不同、市场信息的来源不同构建一个方案组，由方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定那家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务流程不同合作伙伴收集的不同层次数据信息通过反复交换数据和业务情报，形成基于POS的消费者需求单一共享预测，使得价值链的集成得以形成，优化了供应链库存和改善了客户服务。2022/12/970（三）CPFR与VMI和JMI的关系2022/12/970CPFR实施的技术基础POS系统POS（PointOfSale）即销售时点。POS通常被定义为具有自动信息识别及信息处理能力的销售时点管理系统。它通过在销售商品时对商品条形码的扫描，将商品的有关信息立即输入到后台的管理信息系统中，进而对信息进行处理，并把相应的信息传输给合作伙伴。应用于POS系统的VAN除了可以传递销售时点信息以外，还可以通过对销售数据的加工分析得到其他信息，诸如商品周转率、商品利润，根据销售情况区分畅销商品和滞销商品。2022/12/971CPFR实施的技术基础POS系统2022/12/971（四）CPFR的业务模型:CPFR的业务模型将业务活动分为计划、预测和补给三个阶段包含九个流程：第一阶段计划：1-2步第二阶段预测:3-8步第三阶段补给:9步2022/12/972（四）CPFR的业务模型:2022/12/972第1步：供应链伙伴达成协议供应链合作伙伴为建立合作关系建立指南和规则，达成一个通用的业务协议合作的共识合作目标机密协议资源授权合作伙伴的职责绩效检测第2步：创建联合业务计划建立合作伙伴关系战略交换业务计划信息发展联合业务计划2022/12/973第1步：供应链伙伴达成协议2022/12/973第3步：创建销售预测利用零售商POS数据、因果关系信息、及已计划信息创建共同的业务计划销售预测第4步：识别销售预测的例外情况识别分布在销售预测之外的项目（例外准则应在第1步中规定）第5步：销售预测例外项目的解决/合作通过共享数据、电话、会议等解决销售例外情况，将结果提交第3步2022/12/974第3步：创建销售预测2022/12/974第6步：创建订单预测合并POS数据、因果信息和库存策略产生支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测第7步：识别订单预测的例外情况（例外准则在第1步建立）第8步：订单预测例外项目的解决/合作通过各种方式解决例外情况并将结果提交第6步第9步：订单产生将订单转换为已承诺的订单，根据制造商、分销商的能力、系统、和资源约束完成2022/12/975第6步：创建订单预测2022/12/975CPFR的九大基本流程2022/12/976CPFR的九大基本流程2022/12/976（五）CPFR供应链的实施1、CPFR供应链的体系结构

决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护

2022/12/977（五）CPFR供应链的实施2022/12/9772、CPFR系统系统架构CPFR本身是应用于跨组织的系统上，所以希望使用者能在不同平台上及不同的使用对象(如不同的公司大小、不同的通讯方式)均可参与加入，故须使用开放的架构设计。CPFR系统可以用数种不同的架构建置而成以下是较常见的三种：2022/12/9782、CPFR系统系统架构2022/12/9781）共存式：是目前电子商务最常见的模式，每个交易式伴都有自已的系统及网络，每晚或每周交换交易资料。这种方式是对等式的架构，但并没有协同工作流程。大部分都是使用ANSIASCX.12EDI的讯息传输方式。共存式系统架构2022/12/9791）共存式：是目前电子商务最常见的模式，每个交易式伴都有自2）中心式：当供应链是由少数大的和数个小参与者所组成，那通常会由一个大公司建置主系统来让其它的小伙伴加入，而系统通常也会以建置公司管理并以其流程为主，而小公司只能加入其流程、系统之中。中心式系统架构2022/12/9802）中心式：当供应链是由少数大的和数个小参与者所组成，那通3）分布式：一个使用网络分布式服务器架构的系统可以让参与者自行管理本身的资料，可以避免一些敏感性的资料外流。而且分布式的网络架构具有高度的延展性，可轻易增加交易的伙伴。分布式系统较中心式系统有较高的复杂度，但具有较低耦合度。其最重要的议题为资料同步的问题，如数据库的修复等等。分布式系统架构2022/12/9813）分布式：一个使用网络分布式服务器架构的系统可以让参与者3、CPFR实施的框架和步骤

(1)识别可比较的机遇

(2)数据资源整合

(3)组织评判

(4)商业规则界定CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划、分销系统、店铺运作系统。对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM、APS以及ERP。2022/12/9823、CPFR实施的框架和步骤2022/12/982（六）CPFR实施中的关键因素

以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。实现由“赢利/损失”的企业关系向“双赢”的企业关系转变为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。每个合作伙伴对供应链的保证、权限和能力不同，但每一个合作伙伴都应调整其业务活动以适应这些不同。抵御转向机会，由于产品转向会抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力。此时应建立对CPFR的信心，平衡良好计划、低库存供应链的长期效益和短期效益的关系。实现跨企业、面向团队的供应链，构建跨企业的团队和个体关系的价值系统。制定和维护行业标准，行业标准的制定必须既有利于实行的一致性，又允许公司间的不同2022/12/983（六）CPFR实施中的关键因素2022/12/983二、SCOR的概念和应用（一）SCOR的产生及其基本概念SCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，实现从职能管理向流程管理的转变，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。是适用于不同工业领域的供应链运作参考模型。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。2022/12/984二、SCOR的概念和应用（一）SCOR的产生及其基本概念20SCOR的概念：SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发，对于供应链管理的监控与协调非常有效。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。2022/12/985SCOR的概念：2022/12/985SCOR的组成部分SCOR模型主要由四个部分组成：1、供应链管理流程的一般定义，2、对应于这些流程的性能指标基准，3、供应链“最佳实施”（bestpractices）的描述4、选择供应链软件产品的信息对复杂管理业务流程因素的描述标准用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准对第一流管理实践的描述体系能保证最优实施效果的软件产品2022/12/986SCOR的组成部分2022/12/986

SCOR的构成流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。企业流程重构标杆法最优实践分析流程参考模型2022/12/987SCOR的构成流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法2022/12/9882022/12/988SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。2022/12/989SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程SCOR的涵盖范围

所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。2022/12/990SCOR的涵盖范围所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货SCOR的作用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件2022/12/991SCOR的作用2022/12/991（二）SCOR的基本层次按流程定义的详略分为三个层次由战略到战术依次构成一至三层2022/12/992（二）SCOR的基本层次2022/12/992

第一层描述五个基本流程。定义了供应链运作参考模型的范围和内容并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：计划（Plan）采购（Source）生产（Make）发运（Deliver）退货（Return）（回流）SCOR第一层流程定义2022/12/993第一层描述五个基本流程。定义了供应链运作参考模型的范SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上

2022/12/994SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上2022/12/91、计划

需求/供应计划

评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。2022/12/9951、计划2022/12/9952、采购

寻找供应商/物料收取

获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理原材料仓库管理

原材料运送和安装管理

运输管理、付款条件管理以及安装进度管理

采购支持业务

采购业务规则管理、原材料存货管理2022/12/9962、采购2022/12/9963、生产

生产运作

申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理在制品运输生产支持业务

制造业务规格管理、在制品库存管理2022/12/9973、生产2022/12/9974、配送

订单管理

订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等产品库存管理

存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理

运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行配送支持业务

配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务2022/12/9984、配送2022/12/9985、退货

原料退回

退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回

接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。2022/12/9995、退货2022/12/999企业通过对第一层SCOR模型分析，根据供应链运作性能指标如交付性能、发运速度、完成订单性能、生产柔性、资金周转时间等做出基本的战略决策。任何企业不可能在所有指标上均达到最优。因此需合理选择重要性指标并确定优先级。2022/12/9100企业通过对第一层SCOR模型分析，根据供应链运作性能指标如SCOR的三层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围2022/12/9101SCOR的三层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层配置层保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理流程P3制造计划P4交货计划P2外购计划P1供应链计划计划S1外购库存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1备货型生产M2订货型生产M3按订单开发D1库存产品交货D2MTO产品交货D3ETO产品交货外购制造交货供应商用户计划外购制造交货2022/12/9102保证体系流程P3制造计划P4交货计划P2外购计划P1供应2022/12/91032022/12/91032022/12/91042022/12/9104第一层：各流程绩效衡量指标

反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动。2022/12/9105第一层：各流程绩效衡量指标2022/12/91052022/12/91062022/12/9106第二层是配置层由26种核心流程类型组成。企业可以选用该流程中定义的标准流程单元构建他们的供应链每一种产品或产品型号都可以有自己的供应链2022/12/9107第二层是配置层2022/12/9107SCOR第二层流程元素2022/12/9108SCOR第二层流程元素2022/12/9108每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述：

计划元素

调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。执行元素

由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。支持元素

计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

2022/12/9109每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述：2022/第三层：流程元素层

2022/12/9110第三层：流程元素层2022/12/9110SCOR的四层结构在供应链管理上的特征第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。2022/12/9111SCOR的四层结构在供应链管理上的特征2022/12/911（三）SCOR应用步骤第一步:应从企业供应链的物理布局（Physicallayout）开始构建供应链的工作第二步:就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链

（并通过SCOR了解每个流程元素所需要的信息输入和可能的输出）第三步:实施2022/12/9112（三）SCOR应用步骤2022/12/9112SCOR的实施及收益

为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司为企业进行供应链管理流程的再造在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准将物流工作组按照计划，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单2022/12/9113SCOR的实施及收益2022/12/9113

SCOR应用概要SCOR的范围从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场SCOR对制造商的作用容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。2022/12/9114SCOR应用概要2022/12/9114用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。2022/12/91152022/12/9115当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果。内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。2022/12/91162022/12/9116SCOR模型案例分析.doc2022/12/91172022/12/9117计划制造交货外购

运作模式价值定位核心竞争力外购/自制决策生产能力合理化绩效目标和标杆交货周期质量顾客满意度成本供应链最优管理流程系统和支持工具组织和决策SCOR以流程为中心的供应链管理示意图计划制造交货外购运作模式绩效目标和标杆交货周期第四节供应链执行管理系统一、供应链管理的实施方式二、供应链管理实施的核心内容三、供应链执行管理系统模型四、供应链协议2022/12/9119第四节供应链执行管理系统一、供应链管理的实施方式202一、供应链管理的实施方式供应链管理的实施方式主要有中枢式和平台式中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。少数几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面具有领导性或垄断性的企业核心企业是供应链管理的投资方，也是最大收益方，外围企业通过同核心企业协同作业、信息共享。同时提升自身的管理水平。2022/12/9120一、供应链管理的实施方式供应链管理的实施方式主要有中枢式和平平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。采用模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其管理。企业作为平台的使用者并定期按服务协议缴纳使用费ASP的英文是ApplicationServiceProvider（应用服务提供商），是为各种各样的商务客户和事务客户提供其所需的应用，并且这种应用通过托管或者租用的形式实现，而不是使用传统的购买方式或者用户定制开发的形式实现的，从而使客户的应用开发成本大幅度下降。2022/12/9121平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。202二、供应链管理实施的核心

内容（一）协同商务

现代供应链管理的本质是同客户和供应商网络进行有效的协同协同范围企业与外部伙伴之间的协同企业内部各部门或事业部之间的协同2022/12/9122二、供应链管理实施的核心

内容（一）协同商务2022/12协同内容需求与预测数据的协同采购订单作业协同生产计划与作业能力协同质量管理与品质认证协同价格与成本信息共享等企业开展协同作业的目的在于尽最大可能共享信息，并使共享的信息渗透到企业的业务流程中去，成为相关企业计划的约束条件2022/12/9123协同内容2022/12/9123（二）供应链高级计划供应链高级计划包括两个方面计划范围：涉及供应商、制造商、分销中心等多层销售体系和客户为一体的整个供应链综合考虑计划约束条件：供应商能力、可替换运输路线、可替换制造模式、生产能力、制造成本、运输成本、存储成本等。并提供在计划优化方面，在约束条件间相互转换的比例关系和多种计划方式2022/12/9124（二）供应链高级计划2022/12/9124三、供应链执行管理系统模型供应链管理需要建立完整的供应链执行管理系统。包括合作选择决策合同决策激励机制风险防范机制供应链动态信息获取与集成2022/12/9125三、供应链执行管理系统模型供应链管理需要建立完整的供应链执行一体化的供应链系统运作管理与动态控制解决思路包含三个层面决策层运作管理层执行信息管理层2022/12/9126一体化的供应链系统运作管理与动态控制解决思路包含三个层面20决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理潜在的合作伙伴确定合作对象合同决策模型订单、预测交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断知识库原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴，重新进行选择例行管理规则OK？委托实现决策层执行信息管理层管理层NY销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)外包计划(1)…(n)运作管理层ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划对合作伙伴评价的数据

供应链系统运行管理的整体解决思路框架模型2022/12/9127决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理潜在的合作伙第一层委托实现决策层即供应链系统中的某需求方企业把相关业务委托给供给方企业时为能更有效的达到实现资源共享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的过程这一层次涉及供应链管理的战略决策，其正确与否对供应链系统将产生长远影响。在选择合作伙伴时，为防止出现不完全信息下的决策带来的风险，要建立信息共享渠道，尽可能了解合作伙伴的真实情况，并可借助专家系统支持合作伙伴选择的决策。2022/12/9128第一层委托实现决策层2022/12/9128（一）委托实现决策层的主要功能来自合作伙伴的信息决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型委托实现决策层建立一个包含合作伙伴各种信息的数据库，以反映其核心能力和竞争力为制定合作对策决策提供支持系统，建立相应的推理机制根据决策理论、对策论、供应链管理的基本原理，建立企业间合作模型，提供决策程序和方法、决策支持平台通过合作对策决策支持系统,完成委托-代理的决策过程,建立适当的供应链供应链委托实现决策的主要功能描述体现win-win思想的合同决策支持模型。从供需双方的利益出发，建立使交易成本最小的合同模型，使供应链企业都能获益。2022/12/9129（一）委托实现决策层的主要功能来自合作伙伴的信息决策支持系统第二层运作管理层整个供应链系统能否协调运行很大程度上取决于能否有一个合理的、指导全局的整体运作计划。制定整个供应链系统的生产运作计划，使整个供应链的所有企业能够在“一个计划”思想指导下安排各自的生产与销售对上游供应商来说能否与需求企业保持同步制造，以降低在制品库存关键在于整个供应链的计划安排是否合理（JIT理念）通过ERP系统和APS实现这一功能2022/12/9130第二层运作管理层2022/12/9130（二）运作管理层的主要功能运作管理层销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)外包计划(1)…(n)ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划与供应商的接口与分销商的接口该ERP系统是面向整个供应链系统的，它所制定是能够协调供应链企业间的生产计划，使整个供应链系统在一个计划指导下运作上游的供应商按照统一的计划准时供货下游的分销商按照统一的计划准时得到补充库存的产品

供应链系统运作管理功能描述2022/12/9131（二）运作管理层的主要功能运作管理层销售计划物料需求计划自制第三层供应链系统执行控制层其功能在于在供应链系统具体执行供应链运作计划的过程中，及时收集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理和评价，与绩效指标相比较，使企业能实时监控供应链系统的运行情况，出现异常及时采取措施以避免损失通过对供应链日常运行中发生的数据记录并通过一定的模型进行分析处理，判断是否正常并预测可能的发生的异常。适时采取措施保证供应链正常运行2022/12/9132第三层供应链系统执行控制层2022/12/9132（三）执行信息管理层的主要功能交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理例行管理规则OK？执行信息管理层管理层根据对供应链运作情况监督的要求，建立若干关键数据要素。通过信息反馈数据处理模型，随时反映出供应链执行中的具体状况根据反馈信息处理模型及相关算法，对供应链运作状况做出判断。需要建立专家推理系统。建立专家系统,对产生异常情况的原因做出分析,同时发出预警信号,提供决策参考信息。决策者根据供应链运作状况，做出相应决策。建立专家推理系统、学习系统等,支持对执行信息的分析NY反馈

供应链系统执行信息管理功能示意图2022/12/9133（三）执行信息管理层的主要功能交货期数据处理模型供应链企四、供应链协议（一）供应链协议（supplychainprotocol)供应链协议是一系列标准（供应链协议标准）支持下的拥有许多条目的文本（供应链协议文本），并且这些文本固化与一个网络系统（供应链协议网络系统）中供应链协议是将供应链管理工作进行程序化和标准化和规范化的协定供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确立提供基本依据。供应链协议是根据供应链产品生产模式的特点，结合ISO9000、EDI、TCP/IP等方面知识将供应链管理工作程序化、标准化和规范化的协议2022/12/9134四、供应链协议（一）供应链协议（supplychainp（二）供应链协议构成供应链协议文本（SCP文本）构成供应链协议的主体1、定义2、语法规范3、文本规范4、供应链的组建与撤销5、企业加入供应链条件、享受权利、应承担的风险及应金的义务6、供应关系的确立和解除7、信息的传递、收集、共享与发布8、供应、生产与分销的操作9、资金结算10、纠纷仲裁与责任追究2022/12/9135（二）供应链协议构成2022/12/9135供应链协议标准（SCP标准）1、产品标准2、零部件标准3、质量标准4、标准合同5、标准表格、单据6、标准指令7、标准数据8、SCPnet标准等供应链协议网（SCPnet）硬件：Internet/Intranet/Extranet、客户机、工作站、网管中心软件：数据库、网络系统、SCPnet支撑软件2022/12/9136供应链协议标准（SCP标准）2022/12/9136（三）供应链协议环境下供应链管理的运行企业以期货形式在SCPnet上发布订单(或接受订单），寻求供应商（或销售商）。企业以接受SCP文本某某条款的形式在供应链中运作供应链通过网管中心（设在核心企业）协调由于供应链优化带来的利益问题2022/12/9137（三）供应链协议环境下供应链管理的运行2022/12/913第十一章供应链的组织和运行管理2022/12/9138第十一章供应链的组织和运行管理2022/12/91第一节传统企业组织结构特征分析一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构2022/12/9139第一节传统企业组织结构特征分析一、传统企业典型的“金字塔”一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实2022/12/9140一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构销售部制造部财务部总经传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。2022/12/9141传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以传统组织结构常见形式

回顾

1.按职能划分部门的结构或称一元结构—U型结构

U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构，又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部，在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，总部通过职能对下属经营单位实行高度集中管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来U型结构在美国的制造业中居于统治地位。

2022/12/9142传统组织结构常见形式

回顾1.按职能划分部门的结构或称一元2022/12/91432022/12/96传统组织结构常见形式

回顾2.控股公司结构—H型结构

H型结构基本特征是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关联度不大，适于开展独立经营。H型结构较多地适用于通过并购而形成的企业集团，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。母公司作为控股公司也叫集团公司，集团的控制和协调是通过规范法人治理结构、若干个委员会和职能部门来进行