松下电器供应链管理培训与研讨采购物流与供应链管理培课件

松下电器供应链管理培训与研讨主讲人：吴诚博士

2014-11上海高畅企业管理咨询有限公司松下电器（中国）有限公司上海分公司松下电器供应链管理培训与研讨主讲人：吴诚博士

2014-1松下电器（中国）有限公司上海分公司吴诚，企业管理博士北大、清华、人大总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟

特聘专家国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目

认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目

认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。松下电器（中国）有限公司上海分公司吴诚，企业管理博士第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？其它因素：客户的控制力度越来越强竞争点？二、供应链概念 1.

什么是供应链与供应链管理

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。二、供应链概念 1.什么是供应链与供应链管理供应链最早来也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-3.供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度3.供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链4.供应链在国内、外的发展集成化供应链敏捷供应链敏捷供应链绿色供应链供应链的设计供应链伙伴选择供应链库存技术供应链信息技术供应链建模技术第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后4.供应链在国内、外的发展集成化供应链敏捷供应链第一阶段按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机三、生产模式的特征及形式按生产过程（生产工艺）特点不同：三、生产模式的特征及形式集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择五、供应链管理的基础知识介绍集成供应链管理（如何实现ISC？）五、供应链管理的基础知识介B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具B2B与企业供应链管理第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求2.需求的复杂性平均需求时间需求3.影响需求量的因素商品本身价格。替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。消费者规模3.影响需求量的因素商品本身价格。4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟推动式采购（订货点法)4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定拉动式采购（JIT)：二、需求预测管理1.计划的层次二、需求预测管理1.计划的层次2.销售预测销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：2.销售预测销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的2.2销售预测的类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……2.2销售预测的类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长期2.3做销售预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.3做销售预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定2.4销售预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测2.4销售预测的方式从需求预测2.5销售预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法2.5销售预测的方法三、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;三、物料计划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。2.MRP方法3.其它计划方式介绍

VMI\CMI\JMI模式介绍

Milk-Run模式介绍

JIT模式介绍

“糖果人”模式介绍3.其它计划方式介绍VMI\CMI\JMI模式介绍四、计划业务的组织与风险控制四、计划业务的组织与风险控制经验分享：华为公司计划岗位工作理念与行为准则分析五、计划管理人员工作理念和行为准则介绍经验分享：华为公司计划岗位工作理念与行为准则分析五、计划管理第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、欠料与齐套管理

L/T管理机制

EOQ设置

EPQ设置

如何设定安全库存？

VMI管理

JIT管理Min-Max管理一、欠料与齐套管理L/T管理机制二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但三、调度工作原则：计划原则：

调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性原则：调度是生产作业的指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。预见性原则：调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。三、调度工作原则：及时性原则：调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。群众性原则：调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。原则性和灵活性平衡的原则：”狼性“，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。及时性原则：加工进度控制方法

为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：①进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令（工单）。加工进度控制方法②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产进度落后的改善措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减确实有效传达生产计划生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施五、生产控制的其它方面确实有效传达生产计划人员五、生产控制的其它方面过程控制结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因过程控制结果数量控制(料、在制、成品)准备活动(六、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排六、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）七、生产调度日常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会七、生产调度日常工作制度值班制度案例：如何制定综合生产计划

已知H公司上半年满足需求量的生产安排。为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。案例：如何制定综合生产计划第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划1.供求关系分析及库存策略←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系与库存控制策略1.供求关系分析及库存策略←（松散关系）（紧密关系）→对立松2.供应商关系定位模型及库存策略影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆2.供应商关系定位模型及库存策略影响/供应/机会/风险比率支高中低

低中高供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及库存策略高低中二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资“WIN-WIN”的战略与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略电子采购的战略“WIN-WIN”的战略与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战一般性策略三、采购战术分析与库存控制低附加值加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略价格频繁波动类的采购策略配套类的采购策略一般性策略三、采购战术分析与库存控制低附加值加工类的采购策略四、产品生命周期管理与库存控制四、产品生命周期管理与库存控制五、采购模式与库存控制1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.

订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理五、采购模式与库存控制1.标准订单第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignmentstocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几一、为什么要保持库存？需求预测的误差寄存Consignmen二、为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率...)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的______二、为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资定期库存控制定量订货控制经济订货批量(EOQ)库存分类及控制方法产品预测准确率的控制方法JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)VMI其它控制库存的可能方法......三、供应链管理环境下的库存控制方法定期库存控制三、供应链管理环境下的库存控制方法四、其它降低库存的途径分析缩短提前期防止价格上涨提供销售折扣减小采购批量以赊购方式购买按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料......四、其它降低库存的途径分析缩短提前期五、库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义......五、库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。一、物流与物流管理1.什么是物流？一、物流与物流管理1.什么是物流？日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁﹒克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发展的若干建议》中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理2.物流管理的三个发展阶段：2.物流管理的三个发展阶段：3.物流的主要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)退货处理(ReturnGoodsHandling)废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)其他活动3.物流的主要内容运输(transportation)二、配送的概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。二、配送的概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物配送与运输的区别配送与运输的区别三、配送流程1.一般配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就”配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库三、配送流程1.一般配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户2.有加工功能的配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……加工装货2.有加工功能的配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用四、配送合理化的原理和做法标准化原理；合并原理；差异化原理；延迟原理。实现共同配送;实现区域配送;推行准时配送系统;推行即时配送;实行产地直送配送;实现配送的信息化;实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。四、配送合理化的原理和做法标准化原理；实现共同配送;五、配送中心配送中心——指作为从事配送业务的物流场所或组织,接受提供方提供的多品种大量的货物,按照多家需求者的订货要求,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。可看作流通型仓库。五、配送中心配送中心——指作为从事配送业务的物流场所六、配送中心规划与设计前期准备确定系统目标功能规划选址规划作业流程规划设施设备规划信息系统规划系统工程原则价值工程原则科学化原则发展原则六、配送中心规划与设计前期准备系统工程原则七、运输的特征及运输方式的选择公路运输铁路运输水路运输管道运输航空运输七、运输的特征及运输方式的选择公路运输第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间质量是二、绩效考核模型B:QCDS模型B：二、绩效考核模型B:QCDS模型B：三、绩效考核模型C：TQRDC三、绩效考核模型C：TQRDC四、绩效考核模型D：５R四、绩效考核模型D：５R五、供应链绩效评估的原则保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；支撑公司各项业务的运作及目标实现；融合ISCKPI，保持指标的延续性；可统计性、科学性和完整性。服务好人均效益提升高质量低成本关注五、供应链绩效评估的原则保持供应链高质量、低成本、优质服务的研讨：供应链绩效体系与KPI指标分析与探讨。研讨：供应链绩效体系与KPI指标分析与探讨。ThankYou!祝：各位家庭幸福，事业辉煌！松下电器（中国）有限公司上海分公司上海高畅企业管理咨询有限公司ThankYou!祝：各位家庭幸福，事业辉煌！松下电器（吴诚老师联系方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大总裁班特聘教授；采购、物流与供应链培训讲师；主讲：物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳

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QQ：1941572877

微信:liayan浪博客：/gylwls吴诚老师联系方式松下电器供应链管理培训与研讨主讲人：吴诚博士

2014-11上海高畅企业管理咨询有限公司松下电器（中国）有限公司上海分公司松下电器供应链管理培训与研讨主讲人：吴诚博士

2014-1松下电器（中国）有限公司上海分公司吴诚，企业管理博士北大、清华、人大总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟

特聘专家国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

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认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。松下电器（中国）有限公司上海分公司吴诚，企业管理博士第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？其它因素：客户的控制力度越来越强竞争点？二、供应链概念 1.

什么是供应链与供应链管理

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。二、供应链概念 1.什么是供应链与供应链管理供应链最早来也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-3.供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度3.供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链4.供应链在国内、外的发展集成化供应链敏捷供应链敏捷供应链绿色供应链供应链的设计供应链伙伴选择供应链库存技术供应链信息技术供应链建模技术第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后4.供应链在国内、外的发展集成化供应链敏捷供应链第一阶段按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机三、生产模式的特征及形式按生产过程（生产工艺）特点不同：三、生产模式的特征及形式集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择五、供应链管理的基础知识介绍集成供应链管理（如何实现ISC？）五、供应链管理的基础知识介B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具B2B与企业供应链管理第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求2.需求的复杂性平均需求时间需求3.影响需求量的因素商品本身价格。替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。消费者规模3.影响需求量的因素商品本身价格。4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟推动式采购（订货点法)4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定拉动式采购（JIT)：二、需求预测管理1.计划的层次二、需求预测管理1.计划的层次2.销售预测销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：2.销售预测销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的2.2销售预测的类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……2.2销售预测的类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长期2.3做销售预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.3做销售预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定2.4销售预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测2.4销售预测的方式从需求预测2.5销售预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法2.5销售预测的方法三、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;三、物料计划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。2.MRP方法3.其它计划方式介绍

VMI\CMI\JMI模式介绍

Milk-Run模式介绍

JIT模式介绍

“糖果人”模式介绍3.其它计划方式介绍VMI\CMI\JMI模式介绍四、计划业务的组织与风险控制四、计划业务的组织与风险控制经验分享：华为公司计划岗位工作理念与行为准则分析五、计划管理人员工作理念和行为准则介绍经验分享：华为公司计划岗位工作理念与行为准则分析五、计划管理第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、欠料与齐套管理

L/T管理机制

EOQ设置

EPQ设置

如何设定安全库存？

VMI管理

JIT管理Min-Max管理一、欠料与齐套管理L/T管理机制二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但三、调度工作原则：计划原则：

调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性原则：调度是生产作业的指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。预见性原则：调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。三、调度工作原则：及时性原则：调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。群众性原则：调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。原则性和灵活性平衡的原则：”狼性“，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。及时性原则：加工进度控制方法

为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：①进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令（工单）。加工进度控制方法②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产进度落后的改善措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减确实有效传达生产计划生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施五、生产控制的其它方面确实有效传达生产计划人员五、生产控制的其它方面过程控制结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因过程控制结果数量控制(料、在制、成品)准备活动(六、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排六、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）七、生产调度日常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会七、生产调度日常工作制度值班制度案例：如何制定综合生产计划

已知H公司上半年满足需求量的生产安排。为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。案例：如何制定综合生产计划第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划1.供求关系分析及库存策略←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系与库存控制策略1.供求关系分析及库存策略←（松散关系）（紧密关系）→对立松2.供应商关系定位模型及库存策略影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆2.供应商关系定位模型及库存策略影响/供应/机会/风险比率支高中低

低中高供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及库存策略高低中二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资“WIN-WIN”的战略与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略电子采购的战略“WIN-WIN”的战略与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战一般性策略三、采购战术分析与库存控制低附加值加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略价格频繁波动类的采购策略配套类的采购策略一般性策略三、采购战术分析与库存控制低附加值加工类的采购策略四、产品生命周期管理与库存控制四、产品生命周期管理与库存控制五、采购模式与库存控制1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.

订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理五、采购模式与库存控制1.标准订单第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划一、为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignmentstocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几一、为什么要保持库存？需求预测的误差寄存Consignmen二、为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率...)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的______二、为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资定期库存控制定量订货控制经济订货批量(EOQ)库存分类及控制方法产品预测准确率的控制方法JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)VMI其它控制库存的可能方法......三、供应链管理环境下的库存控制方法定期库存控制三、供应链管理环境下的库存控制方法四、其它降低库存的途径分析缩短提前期防止价格上涨提供销售折扣减小采购批量以赊购方式购买按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料......四、其它降低库存的途径分析缩短提前期五、库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义......五、库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。一、物流与物流管理1.什么是物流？一、物流与物流管理1.什么是物流？日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁﹒克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发