物流师中级培训材料-供应链管理课件

供应链管理（二）供应链管理（二）1供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适2供应链系统的目标冲突采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格供应链系统的目标冲突采购仓储3供应链系统的设计内容供应链管理的战略设计产品与供应链的类型供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术设计库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化设计订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线装卸、仓储、运输操作供应链系统的设计内容供应链管理的战略设计4供应链集成中的分析与管理决策活动供应链的整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。这期间，供应链管理的分析与管理决策活动包括：

位置（Location）决策——指在建立供应链时的设施定位，包括生产设施、库存点和货源等，一般认为这个决策代表企业进入市场的基本策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上，通过优化进行。

生产（Production）决策——主要是根据存在的设施情况，确定物流在这些设施间的流动路径，包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良好的负荷均衡,使物流保持畅通。

库存（Inventory）决策——库存以原材料、半成品和成品等形式存在于供应链的各阶段,包括各位置之间(运输库存)。库存决策主要关心库存的方式、数量和管理方法。

运输（Transportation）决策——包括运输方式、批量、路径以及运输设备的高度等。

供应链集成中的分析与管理决策活动供应链的整个生命周期可以分5位置决策供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产决策库存决策运作参考模型位置决策位置决策供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产6供应链模型位置决策模型生产决策模型库存决策模型运输决策模型供应链运作参考模型供应链构建与运行供应链模型位置决策模型生产决策模型库存决策模型运输决策模型供7当前供应链存在的问题现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努力比以往任何时候都多。但是，许多供应链的绩效却比任何时候都差。在一些例子中，由于供应链合作伙伴之间对抗性的关系，以及过度依赖价格促销之类的不正确行为，使成本上升到新的水平。据美国食品行业协会统计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费300亿美元。当前供应链存在的问题现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努8当前供应链存在的问题许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其它产品短缺。商店不得不打折出售需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，1/4的顾客是因为他们想要的特定产品缺货而不得不两手空空的离开商店…当前供应链存在的问题许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能9问题的根源在哪里？为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？有多种框架，包括基于产品的供应链设计方法、基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供应链设计方法…在不同的框架下，供应链设计的方法是不同的。缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供应链。问题的根源在哪里？为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？缺10基于产品的供应链设计方法产品类型与供应链类型不匹配！不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分比）。不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法（Product-BasedSupplyChainDesign,PBSCD）基于产品的供应链设计方法产品类型与供应链类型不匹配！11产品的类型功能型产品指满足基本功能需要的产品

如：食品创新型产品指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品

如：保健食品产品的类型功能型产品12功能型产品

功能型产品特点有较为稳定且可预测的市场需求生命周期较长不经常更新换代竞争激烈边际利润较低功能型产品功能型产品特点13创新型产品创新型产品特点往往具有较高的边际利润需求可能无法准确预测生命周期短易被竞争者模仿竞争优势降低导致边际利润下滑创新型产品创新型产品特点14不同产品的供应链是不同的创新产品具有高利润率和易变的需求，它对供应链的需求完全不同于低利润率的、稳定性的功能性产品。不同产品的供应链是不同的创新产品具有高利润率和易变的需求，它15供应链两种类型的功能物质功能将原材料转变成零部件直至成品，以及物质在供应链各部分之间的运输。这种功能将引起物质成本，包括生产成本、运输成本和存货成本。市场调节功能目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。市场调节成本源于供大于求以至不得不降价出售引起的成本，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客不满意引起的成本。供应链两种类型的功能物质功能16功能性产品——最小化物质成本战略功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容易。企业的一个最重要的目标就是使物质成本最小化。企业可以使用生产—资源—计划软件合理的安排定单、生产和产品的交付，从而是整个供应链的存货最小化和生产效率最大化。供应链上的各合作伙伴要协调各自的活动，以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。功能性产品——最小化物质成本战略功能性产品的需求可以预见，从17创新性产品——最小化市场调节成本战略创新性产品的市场具有不确定性，这就增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的目标就是使市场调节成本最小化。对于企业而言，最重要的是要研究新产品在整个周期之内的销售量或其它市场信号并快速作出反应。供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都是重要的。存货和生产能力的关键决定不是要使成本最小化，而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。

创新性产品——最小化市场调节成本战略创新性产品的市场具有不确18设计合适的产品供应链步骤判断产品是属于功能性产品还是创新性产品。判断企业供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的。供应链与产品的配合。功能性产品要求效率过程，创新性产品要求灵反应过程。设计合适的产品供应链步骤判断产品是属于功能性产品还是创新性产19设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型相配不相配不相配相配由功能性产品向创新性产品转换是潮流！设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型20设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型相配不相配不相配相配产品类型转换供应链类型转换设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型21设计合适的产品供应链步骤产品类型转换（由功能性转向创新性）牙膏品类众多（到超市买买看！），宝洁公司通过简化产品线和定价策略，将牙膏由创新性产品变为功能性产品。设计合适的产品供应链步骤产品类型转换（由功能性转向创新性）牙22设计合适的产品供应链步骤供应链类型转换将部分产品变为功能性产品，为剩下的产品建立灵敏反应型供应链。福特Firemont汽车是功能性的，BMWZ3敞蓬车则是创新性的。鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创造性产品是完全不合适的，它需要存货缓冲措施以吸引需求的不确定性。但这与过去10年汽车企业积极采用的即时系统是矛盾的，即时系统把工厂（保持存货相对便宜）中的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到90天左右的水平。设计合适的产品供应链步骤供应链类型转换将部分产品变为功能性产23产品生命周期产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期需要建库存，需求最不稳定使用标准库存系统，变化量不大库存水平仅满足正发生需求已从市场上消亡，保留库存履行市场承诺产品生命周期产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期、消24代表性的生产管理系统——MRP代表性的生产管理系统——MRP25MRP——物料需求计划主生产计划——MPS物料清单表——BOMMRP计算MRP——物料需求计划主生产计划——MPS26MRPⅡ——制造资源计划

MRPⅡ的产生

是美国著名生产管理专家奥利夫·怀特（OliverWight）在1977年提出来的对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方式

MRPⅡ基本原理

MRPⅡ的基本思想是把MRP同所有其他与生产经营活动直接相关的工作和资源，以及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化MRPⅡ——制造资源计划MRPⅡ的产生27MRPⅡ内容物流、资金流、信息流集成MPSMRPCRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MRPⅡ内容物流、资金流、信息流集成MPS销售管理28TOC——约束理论

TOC——约束理论

TheoryofConstraintsTOC产生是以色列物理学家及企管顾问高德拉特（EliyahuM.Goldratt）于20世纪70年代提出在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系以TOC理论为依据的生产物流运营方式TOC——约束理论TOC——约束理论29TOC理论

TOC的基本思想及核心内容把企业看作是一个完整的系统，认为任何一种体制至少都会有一个约束因素重视对供应链薄弱环节的管理生产各个工序应与瓶颈设备同步以求生产周期最短在制品最少例：“木桶理论”、“道路瓶颈”等约束理论——追求物流平衡…TOC理论TOC的基本思想及核心内容约束理论30TOC理论的DBR系统

DBR系统——“鼓—缓冲器—绳”系统“鼓——Drum”

“缓冲器——Buffer”“绳子——Rope”

DBR系统目标TOC把主生产计划MPS比喻为“鼓Drum”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量。所有瓶颈和总装工序前要有“缓冲器Buffer”，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出。“缓冲”分为“库存缓冲”和“时间缓冲”。需要控制的工作中心如同一根传递信息的“绳子Rope”牵住的队伍，按统一节拍进行生产。“鼓”是使产出率最大；“缓冲器”是对瓶颈进行保护，使其生产能力得到充分利用；“绳子”是使库存最小。TOC理论的DBR系统DBR系统——TOC把主生产计划M31LP——精益生产LP——

LeanProduction精益生产LP的产生丰田生产方式TPS，是日本在吸取美国提出的工业工程原则取得的应用成果，它创造了日本经济奇迹，同时为世界各国提供了一种降低企业库存的理论与方式。经40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理理念和方法体系。它不仅可有效地应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务行政等各种产业和工作中。LP——精益生产LP——LeanProduction32LP的定义

LP的定义（美国人给出定义）为实现企业对员工、社会和产品负责的目的以彻底杜绝浪费的思想为目标在连续改善的基础上采用准时化和自动化的方式和方法追求制造产品的合理性的一种生产方式

LP的特点种类多、批量小、柔性高、分工粗精益物流系统布置“河流水系”状的总装配线布置单条生产线，实现“混流”生产U形或L形布置的加工生产线连续改善理论改善活动是全员性参加的每次改善往往从较容易解决的问题入手坚持不断地改善活动LP的定义LP的定义（美国人给出定义）精益物流系统布33延迟策略方式

延迟策略基本思想是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定一旦接到订单就要快速反应

延迟策略采用方式生产延迟（或称形成延迟）

例：家电产品组装延迟到接近销地处进行物流延迟（或称时间延迟）

例：生鲜产品配送不要提前进行延迟策略方式延迟策略基本思想34库存控制在供应链中的作用传统经营库存

缓冲库存——超过实际需要过大供应链管理库存

减少库存——加强信息链接供应链努力目标

“零库存”——各节点信息共享库存控制在供应链中的作用传统经营库存35库存控制的基本方法定量控制法——控制简化、稳定需求物资定期控制法——控制简化、适用通用物资ABC分类法——抓住重点、照顾一般物资CVA分类法——抓住关键、照顾一般物资经济批量法——最优批量、总和费用最低库存控制的基本方法定量控制法——控制简化、稳定需求物资36定量控制法固定订货批量系统连续检查双箱系统慢速移动低价值货项高价值货项定量控制法固定订货批量系统连续检查双箱系统慢速移动低价值货项37定期控制法从制造系统推得的要求固定订货周期系统定期检查基于预测的订货计划加满法Toppingup最小最大定期控制法从制造系统固定订货周期系统定期检查基于预测的加满法38ABC分类法目的：确定哪些是库存需求和投资的重要组成部分帮助决定应该使用的库存管理技术、系统和过程确保时间和精力的有效使用分析的类型：

需求量和需求价值（需求量×单位成本）ABC系统中，只要管好A类物资，就能降低采购成本ABC分类法目的：分析的类型：39CVA分类法

CVA分类法——关键因素分析法

CriticalValueAnalysis特点：抓住关键物资、照顾一般物资如：烹调用的盐与ABC法的区别：并非考虑价值量百分比CVA分类法CVA分类法——关键因素分析法40订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量经济订货批量模型1E订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量经济订货批量模41经济订货批量模型2经济订货批量计算公式：时间库存量库存变化曲线经济订货批量模型2经济订货批量计算公式：时间库存量库存变化曲42供应链管理下的库存管理方法自动库存补给法

——供需相互信任、供方自动补库共同库存管理法

——供需达成协议、共同安排库存供应商管理库存法

——双方密切合作、供方管理库存制造商管理库存法

——双方密切合作、需方管理库存供应链管理下的库存管理方法自动库存补给法43VMI基本思想

VMI——VendorManagedInventory

供应商管理库存

VMI基本思想供应商在用户允许下设立库存、确定库存水平和补给策略拥有库存控制权VMI基本思想VMI——VendorManaged44供应商管理库存法

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。供应商管理库存法

VMI是一种在用户和供应商之间45VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）46实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激47实施VMI的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。实施VMI的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理48综合而言，VMI可以：降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：降低存货；49VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库50实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运51怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他52怎样实施VMI？7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。怎样实施VMI？7、适用于评价VMI绩效的评估体系；53JMI基本原理JMI———JointManagedInventory联合库存管理

联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法是为了解决供应链体系中的“牛鞭效应”提高供应的同步程度而提出的JMI基本原理JMI———JointManagedIn54联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相55集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式56牛鞭效应的概念供应链下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生放大的现象“牛鞭效应”最先由宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时发现。惠普公司在考察其打印机的销售情况时也曾发现过这种现象。牛鞭效应的概念供应链下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生57牛鞭效应表现时间来源:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998零售商订单分销商订单生产计划客户需求订单订货量牛鞭效应表现时间来源:TomMcGuffry,Ele58牛鞭效应成因

1994年、1997年美国斯坦福大学的教授HauL.Lee对需求放大现象进行了深入的研究，把牛鞭效应产生的原因归纳为：需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈牛鞭效应成因1994年、1997年美国斯坦福59牛鞭效应成因图按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向。供应链上各企业都按自身对市场预测进行经营决策…牛鞭效应牛鞭效应成因图按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来60如何解决生产与需求的不一致性时间来源:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998生产计划客户需求订单订货量如何解决生产与需求的不一致性时间来源:TomMcGuf61生产与需求的一致性时间来源:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998生产计划客户需求订单订货量生产与需求的一致性时间来源:TomMcGuffry,62减弱牛鞭效应的措施信息技术减弱牛鞭效应的措施信息技术63思考题1、请以TOC理论解释你企业物流业务中的典型现象或突出矛盾，可以吗?2、你企业的库存控制或运输管理目前采用何种方法？有什么弊端？如何改进？3、请用牛鞭效应解释你企业的一种产品或业务，并分析具体原因。思考题1、请以TOC理论解释你企业物流业务中的典型现象或突出64供应链管理（二）供应链管理（二）65供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适66供应链系统的目标冲突采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格供应链系统的目标冲突采购仓储67供应链系统的设计内容供应链管理的战略设计产品与供应链的类型供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术设计库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化设计订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线装卸、仓储、运输操作供应链系统的设计内容供应链管理的战略设计68供应链集成中的分析与管理决策活动供应链的整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。这期间，供应链管理的分析与管理决策活动包括：

位置（Location）决策——指在建立供应链时的设施定位，包括生产设施、库存点和货源等，一般认为这个决策代表企业进入市场的基本策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上，通过优化进行。

生产（Production）决策——主要是根据存在的设施情况，确定物流在这些设施间的流动路径，包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良好的负荷均衡,使物流保持畅通。

库存（Inventory）决策——库存以原材料、半成品和成品等形式存在于供应链的各阶段,包括各位置之间(运输库存)。库存决策主要关心库存的方式、数量和管理方法。

运输（Transportation）决策——包括运输方式、批量、路径以及运输设备的高度等。

供应链集成中的分析与管理决策活动供应链的整个生命周期可以分69位置决策供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产决策库存决策运作参考模型位置决策位置决策供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产70供应链模型位置决策模型生产决策模型库存决策模型运输决策模型供应链运作参考模型供应链构建与运行供应链模型位置决策模型生产决策模型库存决策模型运输决策模型供71当前供应链存在的问题现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努力比以往任何时候都多。但是，许多供应链的绩效却比任何时候都差。在一些例子中，由于供应链合作伙伴之间对抗性的关系，以及过度依赖价格促销之类的不正确行为，使成本上升到新的水平。据美国食品行业协会统计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费300亿美元。当前供应链存在的问题现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努72当前供应链存在的问题许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其它产品短缺。商店不得不打折出售需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，1/4的顾客是因为他们想要的特定产品缺货而不得不两手空空的离开商店…当前供应链存在的问题许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能73问题的根源在哪里？为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？有多种框架，包括基于产品的供应链设计方法、基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供应链设计方法…在不同的框架下，供应链设计的方法是不同的。缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供应链。问题的根源在哪里？为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？缺74基于产品的供应链设计方法产品类型与供应链类型不匹配！不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分比）。不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法（Product-BasedSupplyChainDesign,PBSCD）基于产品的供应链设计方法产品类型与供应链类型不匹配！75产品的类型功能型产品指满足基本功能需要的产品

如：食品创新型产品指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品

如：保健食品产品的类型功能型产品76功能型产品

功能型产品特点有较为稳定且可预测的市场需求生命周期较长不经常更新换代竞争激烈边际利润较低功能型产品功能型产品特点77创新型产品创新型产品特点往往具有较高的边际利润需求可能无法准确预测生命周期短易被竞争者模仿竞争优势降低导致边际利润下滑创新型产品创新型产品特点78不同产品的供应链是不同的创新产品具有高利润率和易变的需求，它对供应链的需求完全不同于低利润率的、稳定性的功能性产品。不同产品的供应链是不同的创新产品具有高利润率和易变的需求，它79供应链两种类型的功能物质功能将原材料转变成零部件直至成品，以及物质在供应链各部分之间的运输。这种功能将引起物质成本，包括生产成本、运输成本和存货成本。市场调节功能目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。市场调节成本源于供大于求以至不得不降价出售引起的成本，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客不满意引起的成本。供应链两种类型的功能物质功能80功能性产品——最小化物质成本战略功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容易。企业的一个最重要的目标就是使物质成本最小化。企业可以使用生产—资源—计划软件合理的安排定单、生产和产品的交付，从而是整个供应链的存货最小化和生产效率最大化。供应链上的各合作伙伴要协调各自的活动，以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。功能性产品——最小化物质成本战略功能性产品的需求可以预见，从81创新性产品——最小化市场调节成本战略创新性产品的市场具有不确定性，这就增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的目标就是使市场调节成本最小化。对于企业而言，最重要的是要研究新产品在整个周期之内的销售量或其它市场信号并快速作出反应。供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都是重要的。存货和生产能力的关键决定不是要使成本最小化，而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。

创新性产品——最小化市场调节成本战略创新性产品的市场具有不确82设计合适的产品供应链步骤判断产品是属于功能性产品还是创新性产品。判断企业供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的。供应链与产品的配合。功能性产品要求效率过程，创新性产品要求灵反应过程。设计合适的产品供应链步骤判断产品是属于功能性产品还是创新性产83设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型相配不相配不相配相配由功能性产品向创新性产品转换是潮流！设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型84设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型灵敏反应型相配不相配不相配相配产品类型转换供应链类型转换设计合适的产品供应链步骤功能性产品创新性产品效率型85设计合适的产品供应链步骤产品类型转换（由功能性转向创新性）牙膏品类众多（到超市买买看！），宝洁公司通过简化产品线和定价策略，将牙膏由创新性产品变为功能性产品。设计合适的产品供应链步骤产品类型转换（由功能性转向创新性）牙86设计合适的产品供应链步骤供应链类型转换将部分产品变为功能性产品，为剩下的产品建立灵敏反应型供应链。福特Firemont汽车是功能性的，BMWZ3敞蓬车则是创新性的。鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创造性产品是完全不合适的，它需要存货缓冲措施以吸引需求的不确定性。但这与过去10年汽车企业积极采用的即时系统是矛盾的，即时系统把工厂（保持存货相对便宜）中的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到90天左右的水平。设计合适的产品供应链步骤供应链类型转换将部分产品变为功能性产87产品生命周期产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期需要建库存，需求最不稳定使用标准库存系统，变化量不大库存水平仅满足正发生需求已从市场上消亡，保留库存履行市场承诺产品生命周期产品生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期、消88代表性的生产管理系统——MRP代表性的生产管理系统——MRP89MRP——物料需求计划主生产计划——MPS物料清单表——BOMMRP计算MRP——物料需求计划主生产计划——MPS90MRPⅡ——制造资源计划

MRPⅡ的产生

是美国著名生产管理专家奥利夫·怀特（OliverWight）在1977年提出来的对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方式

MRPⅡ基本原理

MRPⅡ的基本思想是把MRP同所有其他与生产经营活动直接相关的工作和资源，以及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化MRPⅡ——制造资源计划MRPⅡ的产生91MRPⅡ内容物流、资金流、信息流集成MPSMRPCRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MRPⅡ内容物流、资金流、信息流集成MPS销售管理92TOC——约束理论

TOC——约束理论

TheoryofConstraintsTOC产生是以色列物理学家及企管顾问高德拉特（EliyahuM.Goldratt）于20世纪70年代提出在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系以TOC理论为依据的生产物流运营方式TOC——约束理论TOC——约束理论93TOC理论

TOC的基本思想及核心内容把企业看作是一个完整的系统，认为任何一种体制至少都会有一个约束因素重视对供应链薄弱环节的管理生产各个工序应与瓶颈设备同步以求生产周期最短在制品最少例：“木桶理论”、“道路瓶颈”等约束理论——追求物流平衡…TOC理论TOC的基本思想及核心内容约束理论94TOC理论的DBR系统

DBR系统——“鼓—缓冲器—绳”系统“鼓——Drum”

“缓冲器——Buffer”“绳子——Rope”

DBR系统目标TOC把主生产计划MPS比喻为“鼓Drum”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量。所有瓶颈和总装工序前要有“缓冲器Buffer”，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出。“缓冲”分为“库存缓冲”和“时间缓冲”。需要控制的工作中心如同一根传递信息的“绳子Rope”牵住的队伍，按统一节拍进行生产。“鼓”是使产出率最大；“缓冲器”是对瓶颈进行保护，使其生产能力得到充分利用；“绳子”是使库存最小。TOC理论的DBR系统DBR系统——TOC把主生产计划M95LP——精益生产LP——

LeanProduction精益生产LP的产生丰田生产方式TPS，是日本在吸取美国提出的工业工程原则取得的应用成果，它创造了日本经济奇迹，同时为世界各国提供了一种降低企业库存的理论与方式。经40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理理念和方法体系。它不仅可有效地应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务行政等各种产业和工作中。LP——精益生产LP——LeanProduction96LP的定义

LP的定义（美国人给出定义）为实现企业对员工、社会和产品负责的目的以彻底杜绝浪费的思想为目标在连续改善的基础上采用准时化和自动化的方式和方法追求制造产品的合理性的一种生产方式

LP的特点种类多、批量小、柔性高、分工粗精益物流系统布置“河流水系”状的总装配线布置单条生产线，实现“混流”生产U形或L形布置的加工生产线连续改善理论改善活动是全员性参加的每次改善往往从较容易解决的问题入手坚持不断地改善活动LP的定义LP的定义（美国人给出定义）精益物流系统布97延迟策略方式

延迟策略基本思想是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定一旦接到订单就要快速反应

延迟策略采用方式生产延迟（或称形成延迟）

例：家电产品组装延迟到接近销地处进行物流延迟（或称时间延迟）

例：生鲜产品配送不要提前进行延迟策略方式延迟策略基本思想98库存控制在供应链中的作用传统经营库存

缓冲库存——超过实际需要过大供应链管理库存

减少库存——加强信息链接供应链努力目标

“零库存”——各节点信息共享库存控制在供应链中的作用传统经营库存99库存控制的基本方法定量控制法——控制简化、稳定需求物资定期控制法——控制简化、适用通用物资ABC分类法——抓住重点、照顾一般物资CVA分类法——抓住关键、照顾一般物资经济批量法——最优批量、总和费用最低库存控制的基本方法定量控制法——控制简化、稳定需求物资100定量控制法固定订货批量系统连续检查双箱系统慢速移动低价值货项高价值货项定量控制法固定订货批量系统连续检查双箱系统慢速移动低价值货项101定期控制法从制造系统推得的要求固定订货周期系统定期检查基于预测的订货计划加满法Toppingup最小最大定期控制法从制造系统固定订货周期系统定期检查基于预测的加满法102ABC分类法目的：确定哪些是库存需求和投资的重要组成部分帮助决定应该使用的库存管理技术、系统和过程确保时间和精力的有效使用分析的类型：

需求量和需求价值（需求量×单位成本）ABC系统中，只要管好A类物资，就能降低采购成本ABC分类法目的：分析的类型：103CVA分类法

CVA分类法——关键因素分析法

CriticalValueAnalysis特点：抓住关键物资、照顾一般物资如：烹调用的盐与ABC法的区别：并非考虑价值量百分比CVA分类法CVA分类法——关键因素分析法104订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量经济订货批量模型1E订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量经济订货批量模105经济订货批量模型2经济订货批量计算公式：时间库存量库存变化曲线经济订货批量模型2经济订货批量计算公式：时间库存量库存变化曲106供应链管理下的库存管理方法自动库存补给法

——供需相互信任、供方自动补库共同库存管理法

——供需达成协议、共同安排库存供应商管理库存法

——双方密切合作、供方管理库存制造商管理库存法

——双方密切合作、需方管理库存供应链管理下的库存管理方法自动库存补给法107VMI基本思想

VMI——VendorManagedInventory

供应商管理库存

VMI基本思想供应商在用户允许下设立库存、确定库存水平和补给策略拥有库存控制权VMI基本思想VMI——VendorManaged108供应商管理库存法

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。供应商管理库存法

VMI是一种在用户和供应商之间109VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）110实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激111实施VMI的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。实施VMI的好处降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理112综合而言，VMI可以：降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：降低存货；113VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库114实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运115怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定