如何建立客户关系（价值和细分）课件

如何建立客户关系——客户价值和客户细分

2012.10.8如何建立客户关系2012星巴克（Starbucks）星巴克，诞生于美国西雅图，靠咖啡豆起家，自1987年正式成立以来，从不打广告，却在近20年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的传奇让全球瞩目。星巴克不仅将丑小鸭变成白天鹅的奇迹演绎得淋漓尽致，它背后还隐藏着感人的故事。星巴克（Starbucks）星巴克，诞生于美国西雅图，靠咖啡星巴克（Starbucks）星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司的名称，为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。星巴克（Starbucks）星巴克（Starbucks）是美1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。星巴克：用咖啡因“占领”全世界1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推星巴克的高成长、独特品牌和它所倡导的“咖啡体验”等都不足以说明这家公司值得经营者去关注甚至效仿。除了星巴克的极品咖啡豆之外，在星巴克业务的核心还有一个独特的东西：关系（Relationships）。星巴克的核心价值在于与“人”的关系——这个“人”包括客户、员工、供应商和合作伙伴。许多成功的公司发现，发动全公司的力量去建立客户、员工、供应商和合作伙伴这四者之间基于信任的、互惠的和长期的关系网络，对于公司的长期繁荣至关重要。星巴克则是建立这样的关系网络、创建以关系为核心的组织的典范。

星巴克：用咖啡因“占领”全世界星巴克的高成长、独特品牌和它所倡导的“咖啡体验”等都不足以说星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特别是与员工的关系。舒尔茨已经了解到“咖啡大师傅”（baristas）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一位顾客交流的咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛围。这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司与员工间相互信任、相互尊敬的关系。

星巴克先对职员而不是先对消费者星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特别是与员工的认识到员工是向顾客推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原理完全不同的品牌管理方式。星巴克将在其他公司可能被用于广告的费用投资于员工福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为兼职员工提供完全医疗保险的公司。1991年，它又成为第一家为兼职员工提供股票期权的公司，星巴克的股票期权被称为“豆股票”（beanstock）。在他的自传《星巴克咖啡王国传奇》中，舒尔茨写道，“‘豆股票\’及信任感，使得职员自动、自发地以最大热忱对待客人，这就是星巴克的竞争优势。”星巴克的所有员工，不论职位高低，都被称为“合伙人”，因为他们都拥有公司的股份。

星巴克先对职员而不是先对消费者认识到员工是向顾客推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原星巴克鼓励授权、沟通和合作。星巴克公司总部的名字为“星巴克支持中心”，这表示对于那些在星巴克店里工作的“咖啡大师傅”们来说，公司管理层的角色是为他们提供信息与支持。星巴克鼓励分散化决策，并将大量的决策放到地区层面，这给员工很大的激励。许多关键决策都是在地区层面完成的，每个地区的员工就新店开发都与总部密切合作，帮助识别和选定目标人群，他们与总部一起完成最终的新店计划，保证新店设计能与当地社区文化一致。星巴克的经验显示，在公司范围内沟通文化、价值和最佳实践是建立关系资产的关键部分。

星巴克先对职员而不是先对消费者星巴克鼓励授权、沟通和合作。星巴克先对职员而不是先对消费者舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”。与顾客建立“关系”是星巴克战略的核心部分，它特别强调的是顾客与“咖啡大师傅”的关系。每个“咖啡大师傅”都要接受培训，培训内容包括顾客服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。“咖啡大师傅”被教育去预测客户的需求，在解释不同的咖啡风味时与顾客进行目光交流。

星巴克先对职员而不是先对消费者舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”。星巴星巴克也通过反馈来增强与顾客的关系。每周，星巴克的管理团队都要阅读原始的、未经任何处理的客户意见卡。它的一位主管说：“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳，但是这使得我们能够与顾客进行直接的交流。在公司层面上，我们非常容易失去与顾客的联系。”

星巴克先对职员而不是先对消费者星巴克也通过反馈来增强与顾客的关系。星巴克先对职员而不是先对自2008年起,星巴克推出的“咖啡一刻”活动将星巴克式的咖啡文化推向极致。星巴克不仅延续着提供优质的咖啡及体验的传统，更希望顾客通过“咖啡一刻”能够了解每一颗星巴克咖啡豆背后的故事。

星巴克文化营销的启示自2008年起,星巴克推出的“咖啡一刻”活动将星巴克式的咖啡“咖啡一刻”活动中的“咖啡教室”的服务，更是将星巴克式的咖啡文化润物细无身地打包交给了消费者。如果2、3好友一起去星巴克，星巴克就为他们配一名“咖啡大师傅”。一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等专业问题有任何疑问，“咖啡大师傅”就会不厌其烦地向他们讲解咖啡专业知识，使顾客在满足自己偏好的同时，体验到星巴克式温馨、细腻、本我的咖啡文化，在无形的文化体验中，收到了洞穿人心的功效。

星巴克文化营销的启示“咖啡一刻”活动中的“咖啡教室”的服务，更是将星巴克式的咖啡星巴克所坚守的是一成不变的咖啡文化体验模式，即通过对消费者教育、熏陶和服务，使其体验、眷顾这种个性文化;星巴克所创新的是在咖啡文化体验中，所推出的各类服务内容、服务品种与服务手段，后者纷呈迭出，蔚为大观。正是这种坚守与创新，造就、延续了星巴克的成功。

星巴克文化营销的启示星巴克所坚守的是一成不变的咖啡文化体验模式，即通过对消费者教恋爱期：1.认识（价值、行为）2.选择（是非、优劣）3.开发（寻找、说服）客户关系管理关键词婚姻期：

4.分类（大小、优劣）5.数据（调研、软件）6.沟通（投诉）7.满意（关怀）8.忠诚（不是“一夫一妻”制）离婚期：9.流失恋爱期：客户关系管理关键词婚姻期：离婚期：在西方，顾客(customer)和客户（client）是两个不同的概念——顾客只是“没有名字的一张脸”，而客户的资料却是很详尽地掌握在企业的信息库之中，客户比一般意义上的顾客更为亲近和密切。认识“客户”的价值在西方，顾客(customer)和客户（client）是两个1.市场价值：①购买企业的产品、服务，使企业得以实现利润，因此，是企业的“摇钱树”；②老客户是企业新产品与新服务的首推对象；③老客户扩大需求时，（本企业的产品或服务）应被首选。客户的价值1.市场价值：客户的价值客户价值（CustomerValue)一是客户价值是企业为客户创造并提供客户的价值。客户价值的受益者和所有者是客户，客户价值是由企业创造出来并流向客户的；二是客户价值是由客户带给企业的价值，客户价值的受益者和所有者是企业，客户价值是由客户创造并流向企业的。客户价值的内涵客户价值（CustomerValue)客户价值的内涵“客户的终生价值”描述了客户在其终生购买中会带来的利润总和

——客户的价值不能仅根据单次购买来判断。终身价值=(预测期间的收益)-(为吸引、推销和服务该顾客所产生的成本)客户的终生价值“客户的终生价值”描述了客户在其终生购买中会带来的利润总和客例如，某信用卡公司每年流失10%的顾客，这就意味着平均每个顾客保留时间大约是10年。若：每个顾客平均每年给公司带来100美元利润，吸收一个新顾客的成本是75美元。公司决定实施顾客挽留项目，力图将顾客年流失率从10%降低到5%，成本是每个顾客20美元。客户终生价值的计算(P-30)例如，某信用卡公司每年流失10%的顾客，这就意味着平均每个顾项目实施前，平均每个顾客的终身价值为：10年×100美元/年（利润）-75美元=925美元项目实施后，平均每个顾客的终身价值为：20年×（100美元/年-20美元/年）-75美元=1525美元通过实施顾客挽留项目，顾客的终身价值增加了1525-925=600美元。客户终生价值的计算项目实施前，平均每个顾客的终身价值为：10年×100美元/假定，汽车经销商的某位客户的终生价值是30万美元。如该顾客感到满意、而且又向该汽车经销购买了一辆汽车的话，该数字便会翻一番；假如该顾客又介绍其他人来进行购买的话，该顾客的终生价值就会更高。

客户终生价值的计算假定，汽车经销商的某位客户的终生价值是30万美元。客户终生价2.规模优势企业的忠诚客户越多，就越会降低企业的成本，同时带来较高进入壁垒（蛋糕就那么大）；另外，规模优势可以带来极大的从众心理——

企业已经拥有大量的客户会成为新客户考虑的重要因素。认识客户的价值2.规模优势认识客户的价值3.竞争利器企业核心竞争力是技术、资金、管理……?

是企业拥有客户资源的多少！买杯咖啡在小商店只要0.5美元，而在星巴克要3美元——因为心甘情愿，因为他们觉得值！企业如果拥有较多的、以较高乐意度、去支付较大附加值的客户，就能够战胜竞争对手。认识客户的价值3.竞争利器认识客户的价值认识客户的价值人才企业流动资产固定资产技术管理客户客户是企业的重要资产别人的事业我们做不来，问题可能就在客户上！认识客户的价值人才企业流动资产固定资产技术管理客户萨姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）说——

“实际上只有一个真正的老板，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼！”顾客不靠我们而活，而我们却少不了他们。别以为我们服务他是可怜他，而是——

他见我们可怜才给予我们服务的机会。“客户”的价值萨姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）说——“客户”的价值“公司无法提供职业保障，只有顾客才行”通用电气（GE）变革的带头人韦尔奇世界第一CEO”“公司无法提供职业通用电气（GE）变革的带头人韦尔奇世界第一最终为我的工资单付款的人。我的确是在为她工作。“客户”的价值顾客是......顾客是......最终为我的工资单付款的人。“客户”的价值顾客是......顾客户细分是指企业在明确的战略、业务模式和特定的市场中，根据客户的属性、行为、需求、偏好及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品、服务和营销模式。客户细分（CustomerSegmentation)客户细分是指企业在明确的战略、业务模式和特定的市场中，根据客客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯（WendedSmith）提出，其理论依据主要有两点：顾客需求的异质性并不是所有顾客的需求都相同，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。由于顾客需求、欲望及购买行为是多元的，所以顾客需求满足呈现差异。

企业有限的资源和有效的市场竞争任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。客户细分的原理客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯（We每类产品的顾客群不只是一个群体，可根据顾客群的文化观念、收入、消费习俗、生活方式的差异细分不同的类别，企业根据消费者的差异制定品牌推广战略和营销策略，将资源针对目标顾客集中使用。客户细分的原理每类产品的顾客群不只是一个群体，可根据顾客群的文化观念、收入客户细分的必要性客户细分的必要性顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要通过，找寻价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分到哪些顾客是能为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。顾客细分必要性顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，客户细分包含的主要内容确定应该收集的数据，以及收集数据的方法、渠道将通常保存在分立信息系统中的数据整合在一起开发统计算法或模型，分析数据，将分析结果作为对客户细分的基础建立协作关系，使营销和客户服务部门能够与IT经理合作，保证所有人都能明确细分的目的，以及完成细分的技术要求和限制实施强有力的网络基础设施，以汇聚、保存、处理和分发数据分析结果以精通客户细分的人才准确分析模型，最终制定出有效的营销和服务战略。客户细分的内容与步骤客户细分包含的主要内容客户细分的内容与步骤客户细分的步骤第一步，客户特征细分：依据地理、人口统计学、行为等特征分类第二步，客户价值区间细分：不同客户给企业带来的价值并不相同，有的客户可以连续不断地为企业创造价值和利益，因此企业需要为不同客户规定不同的价值。经过基本特征的细分之后，需要对客户进行高价值到低价值的区间分隔（例如大客户、重要客户、普通客户、小客户等），以便根据“20%的客户为项目带来80%的利润”的原理重点锁定高价值客户。客户价值区间的变量包括：客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等。客户细分的内容与步骤客户细分的步骤客户细分的内容与步骤客户细分的步骤第三步，客户共同需求细分。围绕客户细分和客户价值区隔，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼它们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的业务流程，为每个细分的客户市场提供差异化的营销组合。第四步，选择细分的聚类技术：目前多采用聚类技术来进行客户细分。同时将收集到的原始数据，转换成相应的数据模型所支持的格式，这个过程称为数据初始化和预处理。客户细分的内容与步骤客户细分的步骤客户细分的内容与步骤客户细分的步骤第五步，评估细分结果。在对客户群进行细分之后，会得到多个细分的客户群体，但并不是得到的每个细分都是有效的。细分的结果可通过下面几条规则来测试:与业务目标相关的程度；可理解性和是否容易特征化；基数是否足够大，以便值得支持个别营销方案和产品设计；是否容易开发独特的宣传活动等。客户细分的内容与步骤客户细分的步骤客户细分的内容与步骤按人口统计的客户细分按地理状况的客户细分按生活方式/心理的客户细分按消费行为的客户细分依据分析导出变量的客户细分客户细分的依据按人口统计的客户细分客户细分的依据按人口统计的客户细分按地理状况的客户细分按生活方式/心理的客户细分按消费行为的客户细分依据分析导出变量的客户细分客户细分的依据按人口统计的客户细分客户细分的依据1、性别：男、女2、收入：如月收入<2000，2000—5000，5000—10000等3、年龄：婴儿、儿童、少年、青年、中年4、民族：5、教育程度：高中、本科、硕士、博士6、职业：销售、管理、财会……7、婚姻状况：未婚、已婚、离异、丧偶等8、家庭生命周期阶段：单身无子女、已婚有子女等按人口统计的客户细分1、性别：男、女按人口统计的客户细分富贵之家（9%）人群特征：家庭成员高学历，高收入，高社会地位生活形态：忙碌、加班、希望有空闲时间，休闲活动层次高房屋价值：事业成功的标志、社会标签房屋需求：完备的健身娱乐场所、良好的停车设施、高水平的物业管理、大规模的山水园林、高层次的邻居、房屋面积大、价格高

社会新锐（29%）人群特征：年轻、学历较高、收入仅次于富贵之家、无小孩家庭较多，或小孩年龄较小生活形态：思想观念多元、休闲娱乐丰富且新潮、注重生活品质房屋价值：社会标签、个性、彰显品味、聚会场所房屋需求：户型好、接近娱乐场所万科的客户细分体系（5类客户群体）富贵之家（9%）万科的客户细分体系（5类客户群体）富贵之家（9%）人群特征：家庭成员高学历，高收入，高社会地位生活形态：忙碌、加班、希望有空闲时间，休闲活动层次高房屋价值：事业成功的标志、社会标签房屋需求：完备的健身娱乐场所、良好的停车设施、高水平的物业管理、大规模的山水园林、高层次的邻居、房屋面积大、价格高

社会新锐（29%）人群特征：年轻、学历较高、收入仅次于富贵之家、无小孩家庭较多，或小孩年龄较小生活形态：思想观念多元、休闲娱乐丰富且新潮、注重生活品质房屋价值：社会标签、个性、彰显品味、聚会场所房屋需求：户型好、接近娱乐场所万科的客户细分体系（5类客户群体）富贵之家（9%）万科的客户细分体系（5类客户群体）望子成龙（31%）

人群特征：收入水平一般、以孩子为生活核心生活形态：一般进行一些对孩子的成长有利的运动，比如打乒乓球，网球，踢足球等，而牺牲了成人的业余活动和兴趣爱好，有强烈的家庭观念房屋价值：对房屋有心理依赖，房屋能够为孩子提供健康成长地方，也在物质和精神上给他们一种安定的感觉。房屋需求：小区文化氛围浓、房屋通风和采光对家人健康有利，靠近父母方便照顾孩子。健康养老（6%）

人群特征：家庭结构趋向老龄化，或接老人同住生活形态：一般进行老年人喜欢的安静运动，较少远距离出行房屋价值：安享晚年或照顾老人的地方，健康和老人休闲较为注重。房屋需求：大型的娱乐锻炼场所，步行到超市，附近有医疗机构。

万科的客户细分体系（5类客户群体）望子成龙（31%）万科的客户细分体系（5类客户群体）务实之家（25%）人群特征：收入不是很高，对价格非常敏感生活形态：生活节省，一般进行近距离的休闲或宅在家里房屋价值：最大的投资支出、生活的保障房屋需求：注重房屋质量，小区安全，通风采光好，物业费低廉，对更高层次的属性要求少万科的客户细分体系（5类客户群体）务实之家（25%）万科的客户细分体系（5类客户群体）一是国内外市场——一般国际营销人员认为不同国家的消费者有不同的口味、需求和行为方式二是政治边界——如省界、城界等，但更多的关注人口地图，如“西南区”、“华南区”等表达方式，反映的是在特定细分市场中并没有明显的购买方式差异化的政治边界三是邮政编码：在同一邮编内的个人和家庭通常在人口统计学方面比较类似另外，气候、人口密度、地形等都可能成为客户细分的依据德克萨斯州一家百货店依据邮政编码仔细分析了客户的信用卡收据，从而确定出大多数客户购物所走的路线，这使得公司能够在这条路两旁大作广告。按地理状况的客户细分一是国内外市场——一般国际营销人员认为不同国家的消费者有不同1、按生活方式细分——人们生活和花费时间和金钱的模式，如喜欢钓鱼、旅游等2、按态度细分——消费者对企业及其商品的态度。3、按价值观细分——爱国主义、宗教之类。按生活方式/心理的客户细分1、按生活方式细分——人们生活和花费时间和金钱的模式，如喜欢1、购买渠道——产品目录、邮件、电视、互联网、商店、专卖店。2、RFM——最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary)3、目标利益——最低价格、最佳技术、最大价值4、所需服务——电话支持、专人服务、电子邮件5、忠诚度——没有、一些。情感联系、忠诚6、允许保证——要求寄发电子邮件、邮件或电话拜访，明确客户是否愿意进一步了解公司产品按消费行为的客户细分1、购买渠道——产品目录、邮件、电视、互联网、商店、专卖店。RFM非常适用于生产多种商品的企业，而且这些商品单价相对不高，如消费品、化妆品、小家电、录像带店、超市等；它也适合在一个企业内只有少数耐久商品，但是该商品中有一部分属于消耗品，如复印机、打印机、汽车维修等消耗品；RFM对于加油站、旅行保险、运输、快递、快餐店、KTV、行动电话信用卡、证券公司等也很适合。

RFM可以用来提高客户的交易次数。业界常用的DM(直接邮寄)，常常一次寄发成千上万封邮购清单，其实这是很浪费钱的。根据统计(以一般邮购日用品而言)，如果将所有R(Recency)的客户分为五级，最好的第五级回函率是第四级的三倍，因为这些客户刚完成交易不久，所以会更注意同一公司的产品信息。如果用M(Monetary)来把客户分为五级，最好与次好的平均回复率，几乎没有显著差异。按消费行为的客户细分RFM非常适用于生产多种商品的企业，而且这些商品单价相对不高利用信息技术分析数据并建立对于企业特定经营需求而言独一无二的客户细分，也称数据驱动变量。例：英国最大药品制造和连锁销售公司Boots化学公司，对取自近1300万张会员卡用户的数据进行分析，来描述保健品和美容用品细分市场的基本状况：寻求优惠型消费者总是使用礼券购物；储藏型消费者只在商品促销时大批量购买；忠诚型消费者坚持在同一商店购物，只是打折时的采购量比平时稍大；新进入的客户也购买打折商品，并在优惠期结束后继续按常价购物。组织的明确目标应是集中精力争取吸引忠诚型消费者和新客户，而非优惠型和储藏型。分析导出型细分变量利用信息技术分析数据并建立对于企业特定经营需求而言独一无二的运用客户细分，可以推动企业的核心业务战略、改进战略举措，优化及组织结构。将客户细分融入企业运营运用客户细分，可以推动企业的核心业务战略、改进战略举措，优化客户细分日益成为公司战略发展的主要内容之一大多数公司都在利用客户细分来确保公司向能够吸引客户的方向发展。例：某以产品为核心的保健品零售商，对客户进行态度调研时提出了几个关键问题：当前的客户对于以服务为中心的产品有多大兴趣？未来的客户中是否可能有对服务产品感兴趣的细分客户群？哪些细分客户群最适合新定位/服务产品？通过对不同细分客户的心理和需求的理解，帮助该公司成功转型为保健品服务公司。推动核心业务战略客户细分日益成为公司战略发展的主要内容之一推动核心业务战略客户细分的结果可用于确定重点战略机会并提供指导。如台湾地区的某电信公司面临新订户数量下降的问题，为缓解客户的这种不稳定情况，并留住能够带来利润的客户，该公司运用多种技术对客户进行了细分，并对每个细分客户群制定了相应的营销计划。同时，该公司还通过细分确定了每个细分客户群对于该公司的价值，这基于客户带来的收入、盈利能力和行为参数（如电话行为）。在制定战略时，该公司考虑各种外部因素对各细分客户群的影响，以减少高价值细分客户群的不稳定情况。改进战略举措客户细分的结果可用于确定重点战略机会并提供指导。改进战略举措运用客户细分结果，可以对企业的组织结构进行调整，以更好地适应客户群体的需求。如索尼公司在2002年初未更好地了解客户并未其提供服务，制定了新的细分客户群：服务客户、初级客户、年长客户（55岁以上）、SoHo客户（小型办公室/家庭办公室）、年轻的专业人士及丁克家庭（双份收入没有子女，25到34岁）、家庭客户（35到54岁）以及年轻客户（小与25岁）。并按照客户细分结果对内部组织结构进行了机构重组。优化组织结构运用客户细分结果，可以对企业的组织结构进行调整，以更好地适应新的组织结构按客户群细分建立，目的在于使公司能够更好的根据客户的生命阶段、偏好和需要，提供针对性的产品与服务。这一转变营销了管理层职位以及该公司所有部门的市场策略。如产品开发部门进行改组，并根据特定细分客户的偏好设计新产品。索尼公司还设立了一个“细分客户市场部”的新部门，为各细分客户群间的营销信息交流提供研究和分析，并力争能够密切地了解索尼公司的最终客户由生至死的所有情况。优化组织结构新的组织结构按客户群细分建立，目的在于使公司能够更好的根据客谢谢聆听！谢谢聆听！ThankYou!ThankYou!如何建立客户关系——客户价值和客户细分

2012.10.8如何建立客户关系2012星巴克（Starbucks）星巴克，诞生于美国西雅图，靠咖啡豆起家，自1987年正式成立以来，从不打广告，却在近20年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的传奇让全球瞩目。星巴克不仅将丑小鸭变成白天鹅的奇迹演绎得淋漓尽致，它背后还隐藏着感人的故事。星巴克（Starbucks）星巴克，诞生于美国西雅图，靠咖啡星巴克（Starbucks）星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司的名称，为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。星巴克（Starbucks）星巴克（Starbucks）是美1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。星巴克：用咖啡因“占领”全世界1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推星巴克的高成长、独特品牌和它所倡导的“咖啡体验”等都不足以说明这家公司值得经营者去关注甚至效仿。除了星巴克的极品咖啡豆之外，在星巴克业务的核心还有一个独特的东西：关系（Relationships）。星巴克的核心价值在于与“人”的关系——这个“人”包括客户、员工、供应商和合作伙伴。许多成功的公司发现，发动全公司的力量去建立客户、员工、供应商和合作伙伴这四者之间基于信任的、互惠的和长期的关系网络，对于公司的长期繁荣至关重要。星巴克则是建立这样的关系网络、创建以关系为核心的组织的典范。

星巴克：用咖啡因“占领”全世界星巴克的高成长、独特品牌和它所倡导的“咖啡体验”等都不足以说星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特别是与员工的关系。舒尔茨已经了解到“咖啡大师傅”（baristas）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一位顾客交流的咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛围。这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司与员工间相互信任、相互尊敬的关系。

星巴克先对职员而不是先对消费者星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特别是与员工的认识到员工是向顾客推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原理完全不同的品牌管理方式。星巴克将在其他公司可能被用于广告的费用投资于员工福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为兼职员工提供完全医疗保险的公司。1991年，它又成为第一家为兼职员工提供股票期权的公司，星巴克的股票期权被称为“豆股票”（beanstock）。在他的自传《星巴克咖啡王国传奇》中，舒尔茨写道，“‘豆股票\’及信任感，使得职员自动、自发地以最大热忱对待客人，这就是星巴克的竞争优势。”星巴克的所有员工，不论职位高低，都被称为“合伙人”，因为他们都拥有公司的股份。

星巴克先对职员而不是先对消费者认识到员工是向顾客推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原星巴克鼓励授权、沟通和合作。星巴克公司总部的名字为“星巴克支持中心”，这表示对于那些在星巴克店里工作的“咖啡大师傅”们来说，公司管理层的角色是为他们提供信息与支持。星巴克鼓励分散化决策，并将大量的决策放到地区层面，这给员工很大的激励。许多关键决策都是在地区层面完成的，每个地区的员工就新店开发都与总部密切合作，帮助识别和选定目标人群，他们与总部一起完成最终的新店计划，保证新店设计能与当地社区文化一致。星巴克的经验显示，在公司范围内沟通文化、价值和最佳实践是建立关系资产的关键部分。

星巴克先对职员而不是先对消费者星巴克鼓励授权、沟通和合作。星巴克先对职员而不是先对消费者舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”。与顾客建立“关系”是星巴克战略的核心部分，它特别强调的是顾客与“咖啡大师傅”的关系。每个“咖啡大师傅”都要接受培训，培训内容包括顾客服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。“咖啡大师傅”被教育去预测客户的需求，在解释不同的咖啡风味时与顾客进行目光交流。

星巴克先对职员而不是先对消费者舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”。星巴星巴克也通过反馈来增强与顾客的关系。每周，星巴克的管理团队都要阅读原始的、未经任何处理的客户意见卡。它的一位主管说：“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳，但是这使得我们能够与顾客进行直接的交流。在公司层面上，我们非常容易失去与顾客的联系。”

星巴克先对职员而不是先对消费者星巴克也通过反馈来增强与顾客的关系。星巴克先对职员而不是先对自2008年起,星巴克推出的“咖啡一刻”活动将星巴克式的咖啡文化推向极致。星巴克不仅延续着提供优质的咖啡及体验的传统，更希望顾客通过“咖啡一刻”能够了解每一颗星巴克咖啡豆背后的故事。

星巴克文化营销的启示自2008年起,星巴克推出的“咖啡一刻”活动将星巴克式的咖啡“咖啡一刻”活动中的“咖啡教室”的服务，更是将星巴克式的咖啡文化润物细无身地打包交给了消费者。如果2、3好友一起去星巴克，星巴克就为他们配一名“咖啡大师傅”。一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等专业问题有任何疑问，“咖啡大师傅”就会不厌其烦地向他们讲解咖啡专业知识，使顾客在满足自己偏好的同时，体验到星巴克式温馨、细腻、本我的咖啡文化，在无形的文化体验中，收到了洞穿人心的功效。

星巴克文化营销的启示“咖啡一刻”活动中的“咖啡教室”的服务，更是将星巴克式的咖啡星巴克所坚守的是一成不变的咖啡文化体验模式，即通过对消费者教育、熏陶和服务，使其体验、眷顾这种个性文化;星巴克所创新的是在咖啡文化体验中，所推出的各类服务内容、服务品种与服务手段，后者纷呈迭出，蔚为大观。正是这种坚守与创新，造就、延续了星巴克的成功。

星巴克文化营销的启示星巴克所坚守的是一成不变的咖啡文化体验模式，即通过对消费者教恋爱期：1.认识（价值、行为）2.选择（是非、优劣）3.开发（寻找、说服）客户关系管理关键词婚姻期：

4.分类（大小、优劣）5.数据（调研、软件）6.沟通（投诉）7.满意（关怀）8.忠诚（不是“一夫一妻”制）离婚期：9.流失恋爱期：客户关系管理关键词婚姻期：离婚期：在西方，顾客(customer)和客户（client）是两个不同的概念——顾客只是“没有名字的一张脸”，而客户的资料却是很详尽地掌握在企业的信息库之中，客户比一般意义上的顾客更为亲近和密切。认识“客户”的价值在西方，顾客(customer)和客户（client）是两个1.市场价值：①购买企业的产品、服务，使企业得以实现利润，因此，是企业的“摇钱树”；②老客户是企业新产品与新服务的首推对象；③老客户扩大需求时，（本企业的产品或服务）应被首选。客户的价值1.市场价值：客户的价值客户价值（CustomerValue)一是客户价值是企业为客户创造并提供客户的价值。客户价值的受益者和所有者是客户，客户价值是由企业创造出来并流向客户的；二是客户价值是由客户带给企业的价值，客户价值的受益者和所有者是企业，客户价值是由客户创造并流向企业的。客户价值的内涵客户价值（CustomerValue)客户价值的内涵“客户的终生价值”描述了客户在其终生购买中会带来的利润总和

——客户的价值不能仅根据单次购买来判断。终身价值=(预测期间的收益)-(为吸引、推销和服务该顾客所产生的成本)客户的终生价值“客户的终生价值”描述了客户在其终生购买中会带来的利润总和客例如，某信用卡公司每年流失10%的顾客，这就意味着平均每个顾客保留时间大约是10年。若：每个顾客平均每年给公司带来100美元利润，吸收一个新顾客的成本是75美元。公司决定实施顾客挽留项目，力图将顾客年流失率从10%降低到5%，成本是每个顾客20美元。客户终生价值的计算(P-30)例如，某信用卡公司每年流失10%的顾客，这就意味着平均每个顾项目实施前，平均每个顾客的终身价值为：10年×100美元/年（利润）-75美元=925美元项目实施后，平均每个顾客的终身价值为：20年×（100美元/年-20美元/年）-75美元=1525美元通过实施顾客挽留项目，顾客的终身价值增加了1525-925=600美元。客户终生价值的计算项目实施前，平均每个顾客的终身价值为：10年×100美元/假定，汽车经销商的某位客户的终生价值是30万美元。如该顾客感到满意、而且又向该汽车经销购买了一辆汽车的话，该数字便会翻一番；假如该顾客又介绍其他人来进行购买的话，该顾客的终生价值就会更高。

客户终生价值的计算假定，汽车经销商的某位客户的终生价值是30万美元。客户终生价2.规模优势企业的忠诚客户越多，就越会降低企业的成本，同时带来较高进入壁垒（蛋糕就那么大）；另外，规模优势可以带来极大的从众心理——

企业已经拥有大量的客户会成为新客户考虑的重要因素。认识客户的价值2.规模优势认识客户的价值3.竞争利器企业核心竞争力是技术、资金、管理……?

是企业拥有客户资源的多少！买杯咖啡在小商店只要0.5美元，而在星巴克要3美元——因为心甘情愿，因为他们觉得值！企业如果拥有较多的、以较高乐意度、去支付较大附加值的客户，就能够战胜竞争对手。认识客户的价值3.竞争利器认识客户的价值认识客户的价值人才企业流动资产固定资产技术管理客户客户是企业的重要资产别人的事业我们做不来，问题可能就在客户上！认识客户的价值人才企业流动资产固定资产技术管理客户萨姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）说——

“实际上只有一个真正的老板，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼！”顾客不靠我们而活，而我们却少不了他们。别以为我们服务他是可怜他，而是——

他见我们可怜才给予我们服务的机会。“客户”的价值萨姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）说——“客户”的价值“公司无法提供职业保障，只有顾客才行”通用电气（GE）变革的带头人韦尔奇世界第一CEO”“公司无法提供职业通用电气（GE）变革的带头人韦尔奇世界第一最终为我的工资单付款的人。我的确是在为她工作。“客户”的价值顾客是......顾客是......最终为我的工资单付款的人。“客户”的价值顾客是......顾客户细分是指企业在明确的战略、业务模式和特定的市场中，根据客户的属性、行为、需求、偏好及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品、服务和营销模式。客户细分（CustomerSegmentation)客户细分是指企业在明确的战略、业务模式和特定的市场中，根据客客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯（WendedSmith）提出，其理论依据主要有两点：顾客需求的异质性并不是所有顾客的需求都相同，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。由于顾客需求、欲望及购买行为是多元的，所以顾客需求满足呈现差异。

企业有限的资源和有效的市场竞争任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。客户细分的原理客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯（We每类产品的顾客群不只是一个群体，可根据顾客群的文化观念、收入、消费习俗、生活方式的差异细分不同的类别，企业根据消费者的差异制定品牌推广战略和营销策略，将资源针对目标顾客集中使用。客户细分的原理每类产品的顾客群不只是一个群体，可根据顾客群的文化观念、收入客户细分的必要性客户细分的必要性顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要通过，找寻价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分到哪些顾客是能为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。顾客细分必要性顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，客户细分包含的主要内容确定应该收集的数据，以及收集数据的方法、渠道将通常保存在分立信息系统中的数据整合在一起开发统计算法或模型，分析数据，将分析结果作为对客户细分的基础建立协作关系，使营销和客户服务部门能够与IT经理合作，保证所有人都能明确细分的目的，以及完成细分的技术要求和限制实施强有力的网络基础设施，以汇聚、保存、处理和分发数据分析结果以精通客户细分的人才准确分析模型，最终制定出有效的营销和服务战略。客户细分的内容与步骤客户细分包含的主要内容客户细分的内容与步骤客户细分的步骤第一步，客户特征细分：依据地理、人口统计学、行为等特征分类第二步，客户价值区间细分：不同客户给企业带来的价值并不相同，有的客户可以连续不断地为企业创造价值和利益，因此企业需要为不同客户规定不同的价值。经过基本特征的细分之后，需要对客户进行高价值到低价值的区间分隔（例如大客户、重要客户、普通客户、小客户等），以便根据“20%的客户为项目带来80%的利润”的原理重点锁定高价值客户。客户价值区间的变量包括：客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等。客户细分的内容与步骤客户细分的步骤客户细分的内容与步骤客户细分的步骤第三步，客户共同需求细分。围绕客户细分和客户价值区隔，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼它们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的业务流程，为每个细分的客户市场提供差异化的营销组合。第四步，选择细分的聚类技术：目前多采用聚类技术来进行客户细分。同时将收集到的原始数据，转换成相应的数据模型所支持的格式，这个过程称为数据初始化和预处理。客户细分的内容与步骤客户细分的步骤客户细分的内容与步骤客户细分的步骤第五步，评估细分结果。在对客户群进行细分之后，会得到多个细分的客户群体，但并不是得到的每个细分都是有效的。细分的结果可通过下面几条规则来测试:与业务目标相关的程度；可理解性和是否容易特征化；基数是否足够大，以便值得支持个别营销方案和产品设计；是否容易开发独特的宣传活动等。客户细分的内容与步骤客户细分的步骤客户细分的内容与步骤按人口统计的客户细分按地理状况的客户细分按生活方式/心理的客户细分按消费行为的客户细分依据分析导出变量的客户细分客户细分的依据按人口统计的客户细分客户细分的依据按人口统计的客户细分按地理状况的客户细分按生活方式/心理的客户细分按消费行为的客户细分依据分析导出变量的客户细分客户细分的依据按人口统计的客户细分客户细分的依据1、性别：男、女2、收入：如月收入<2000，2000—5000，5000—10000等3、年龄：婴儿、儿童、少年、青年、中年4、民族：5、教育程度：高中、本科、硕士、博士6、职业：销售、管理、财会……7、婚姻状况：未婚、已婚、离异、丧偶等8、家庭生命周期阶段：单身无子女、已婚有子女等按人口统计的客户细分1、性别：男、女按人口统计的客户细分富贵之家（9%）人群特征：家庭成员高学历，高收入，高社会地位生活形态：忙碌、加班、希望有空闲时间，休闲活动层次高房屋价值：事业成功的标志、社会标签房屋需求：完备的健身娱乐场所、良好的停车设施、高水平的物业管理、大规模的山水园林、高层次的邻居、房屋面积大、价格高

社会新锐（29%）人群特征：年轻、学历较高、收入仅次于富贵之家、无小孩家庭较多，或小孩年龄较小生活形态：思想观念多元、休闲娱乐丰富且新潮、注重生活品质房屋价值：社会标签、个性、彰显品味、聚会场所房屋需求：户型好、接近娱乐场所万科的客户细分体系（5类客户群体）富贵之家（9%）万科的客户细分体系（5类客户群体）富贵之家（9%）人群特征：家庭成员高学历，高收入，高社会地位生活形态：忙碌、加班、希望有空闲时间，休闲活动层次高房屋价值：事业成功的标志、社会标签房屋需求：完备的健身娱乐场所、良好的停车设施、高水平的物业管理、大规模的山水园林、高层次的邻居、房屋面积大、价格高

社会新锐（29%）人群特征：年轻、学历较高、收入仅次于富贵之家、无小孩家庭较多，或小孩年龄较小生活形态：思想观念多元、休闲娱乐丰富且新潮、注重生活品质房屋价值：社会标签、个性、彰显品味、聚会场所房屋需求：户型好、接近娱乐场所万科的客户细分体系（5类客户群体）富贵之家（9%）万科的客户细分体系（5类客户群体）望子成龙（31%）

人群特征：收入水平一般、以孩子为生活核心生活形态：一般进行一些对孩子的成长有利的运动，比如打乒乓球，网球，踢足球等，而牺牲了成人的业余活动和兴趣爱好，有强烈的家庭观念房屋价值：对房屋有心理依赖，房屋能够为孩子提供健康成长地方，也在物质和精神上给他们一种安定的感觉。房屋需求：小区文化氛围浓、房屋通风和采光对家人健康有利，靠近父母方便照顾孩子。健康养老（6%）

人群特征：家庭结构趋向老龄化，或接老人同住生活形态：一般进行老年人喜欢的安静运动，较少远距离出行房屋价值：安享晚年或照顾老人的地方，健康和老人休闲较为注重。房屋需求：大型的娱乐锻炼场所，步行到超市，附近有医疗机构。

万科的客户细分体系（5类客户群体）望子成龙（31%）万科的客户细分体系（5类客户群体）务实之家（25%）人群特征：收入不是很高，对价格非常敏感生活形态：生活节省，一般进行近距离的休闲或宅在家里房屋价值：最大的投资支出、生活的保障房屋需求：注重房屋质量，小区安全，通风采光好，物业费低廉，对更高层次的属性要求少万科的客户细分体系（5类客户群体）务实之家（25%）万科的客户细分体系（5类客户群体）一是国内外市场——一般国际营销人员认为不同国家的消费者有不同的口味、需求和行为方式二是政治边界——如省界、城界等，但更多的关注人口地图，如“西南区”、“华南区”等表达方式，反映的是在特定细分市场中并没有明显的购买方式差异化的政治边界三是邮政编码：在同一邮编内的个人和家庭通常在人口统计学方面比较类似另外，气候、人口密度、地形等都可能成为客户细分的依据德克萨斯州一家百货店依据邮政编码仔细分析了客户的信用卡收据，从而确定出大多数客户购物所走的路线，这使得公司能够在这条路两旁大作广告。按地理状况的客户细分一是国内外市场——一般国际营销人员认为不同国家的消费者有不同1、按生活方式细分——人们生活和花费时间和金钱的模式，如喜欢钓