业务流程设计及优化课件

业务流程设计与优化汉华管理咨询：陈志强业务流程设计与优化1国际电工培训汉华管理咨询国际电工培训2内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客3流程设计演练游戏流程设计演练游戏4思考什么是流程？思考什么是流程？5两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？两个关键词流程的顾客是谁？6流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制7流程发展历史回顾流程发展历史回顾8组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情9组织和文化的演变大企业里的官僚和呆板组织和文化的演变大企业里的官僚和呆板10市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意11传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求12触目惊心的研究结果流程的＝？例：客户信贷流程触目惊心的研究结果流程的＝？13案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……14总结：流程的作用总结：流程的作用15企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制16内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客17流程体系识别开始于整体地观察公司流程体系识别开始于整体地观察公司18应该将组织视为一个紧密关联的流程系统应该将组织视为一个紧密关联的流程系统19流程的分类将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到）设计和开发市场和销售采购生产服务分销控制支持流程的分类将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到20流程的分类()将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组:理解市场和客户开发愿景和策略设计产品和服务市场和销售生产和交付（制造型企业）生产和交付（服务型企业）收款和客户服务开发和管理人力资源管理信息资源管理财务和固定资产执行环境管理管理外部关系管理改善和变革流程的分类()将组织中常用的业务运作、管理、支持流程21流程体系的层次化流程体系文档应包括:一个企业流程模型 (0)对每个流程的定义 (1)对关键子流程的定义(2)对关键活动的操作规范(3)流程体系的层次化流程体系文档应包括:22例：A公司的核心业务流程结构图(0)例：A公司的核心业务流程结构图(0)23例公司的产品开发流程(1)例公司的产品开发流程(1)24例公司的产品发布阶段子流程(2)例公司的产品发布阶段子流程(2)25内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客26流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与专卖点（商场）接触客户查询客户接受价格、型号并下订单销售要求服务服务初始化服务初始化客户开始使用手机通话服务通话支持服务客户以现金、支票、存折、信用卡付款——通过电信网点、银行、网上支付话费收款指定日期前客户没有付款服务暂停客户取消通话服务服务终止流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事27通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程28流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）29流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式30内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客31流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具32逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图33可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程34高端流程图案例：国外某企业的订单履行流程高端流程图案例：国外某企业的订单履行流程35内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客36可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）37识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点38流程图的活动框流程图的活动框39流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系40同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列41活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系42流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式43定义流程的时间轴定义流程的时间轴44流程图流程管理符号流程图流程管理符号45流程管理符号图例流程管理符号图例46流程管理符号图例流程管理符号图例47内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客48业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次49业务流程变革通常要从业务、组织和（可选项）三个方面切入业务流程变革通常要从业务、组织和（可选项）三个方面切入50（业务流程优化）的步骤（业务流程优化）的步骤51内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客52选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：选定1个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的53确定优化的目标确定优化的目标54运用工具，收集相关信息运用工具，收集相关信息55分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序56分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序57组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门58内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客59收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管和单元主管工作流调查和数据收集收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论60对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键：1、对客户问题响应的及时率2、解决问题的及时率3、问题重复发生率4、客户满意度对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键：61流程主管图业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管图业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人62流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.总部办公会计经理实地会计经理M.财务总监高层流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.63访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解64流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（）和来源输出——项目（）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：输入65例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——J.乔——财务总监——总部费用报销经理——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（）和客户报销后开的支票——供应商例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程—66例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单67访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）68内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客69为什么要了解现状流程（)思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性为什么要了解现状流程（)思考：能否跳过这一步？70现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一71创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故72黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、、改进建议未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流73面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力74创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？活动的成本如何?还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节?创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么75综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型76创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与77内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客78评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状评估时两类流程都考虑评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状79流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤80关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致引导流程的初始评估关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估确定流程的主81确定流程的关键绩效指标（）确定流程的关键绩效指标（）82

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12%.

·············147·6·150,10%·75%,25%·85%·90%10%·10%,10%

·2%,1%案例：批准客户信贷申请流程·’·,83引导流程的初始评估引导流程的初始评估84流程初始评估的标准：顾客满意、周期流程初始评估的标准：顾客满意、周期85流程初始评估的标准：返工/缺陷、成本流程初始评估的标准：返工/缺陷、成本86流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用87流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理88流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向89关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象90关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策91关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点92分析法（流程时间分析）分析法（流程时间分析）93基于活动的成本分析（法）基于活动的成本分析（法）94案例:市场老版本物料处理流程优化案例:市场老版本物料处理流程优化95案例背景案例背景96先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程97问题问题98在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？99这21个活动所占用的时间这21个活动所占用的时间100四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较101操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例102再来审视一下变卖收益与处理成本的比较思考：如何重设计此流程？再来审视一下变卖收益与处理成本的比较思考：如何重设计此流程？103通过审视最佳实践来获取灵感通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过研究竞争对手积累最佳实践数据通过、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息通过审视最佳实践来获取灵感通过访谈客户了解同行中的最佳实践104搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进105关键步骤之五：根据流程使能器进行评估关键步骤之五：根据流程使能器进行评估106工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程107关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）108关键步骤之七：集成评估结果关键步骤之七：集成评估结果109内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客110设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料111集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议集成评估期的关键材料回顾流程的现状图112应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素113应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素114应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素115应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素116应用挑战流程识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“”？、“”?、“”?可以通过以下问题进行挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？应用挑战流程识别流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“”117评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否是“”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？以下是一些判断原则：评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？以下是一些判118内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客119管理软件包（如等）是为业务流程设计的集成的系统。管理软件包（如等）是为业务流程设计的集成的系统。120解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关键。解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关121集成软件包的实施将影响一个公司的人员、业务流程和技术集成软件包的实施将影响一个公司的人员、业务流程和技术122如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程重设计的作用是什么?如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程重设计的作用是123在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路124在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性125真正的回报来自业务变革而不是技术变革真正的回报来自业务变革而不是技术变革126标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题，流程定义和变革管理要解决大部分问题标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题，流程定义和127管理软件包往往是集成的，成功地实施是要达到所有相关的功能一起协调运作。管理软件包往往是集成的，成功地实施是要达到所有相关的功能一起128通过集成传统上＂松散结合＂的项目（重整工程、咨询和变革管理），可以获得实际的利益。通过集成传统上＂松散结合＂的项目（重整工程、咨询和变革管理）129内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客130案例讨论案例讨论131实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性132变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成133比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通134因此，适当的变革管理能够最大限度地减小组织变革间的负面影响因此，适当的变革管理能够最大限度地减小组织变革间的负面影响135变革管理主要关注于转变中的＂人＂的问题变革管理主要关注于转变中的＂人＂的问题136人的问题划分为8个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的人的问题划分为8个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的137变革管理是由一个建立在变革管理要素基础之上的框架引导变革管理是由一个建立在变革管理要素基础之上的框架引导138变更管理的大多数要素在整个变革中发生作用，但不同的阶段会有相应的重点变更管理的大多数要素在整个变革中发生作用，但不同的阶段会有相139业务流程设计及优化140如何获取领导的支持如何获取领导的支持141项目团队的建立项目团队的建立142团队开发活动应该支持项目管理团队在一个变革项目中执行所有关键角色团队开发活动应该支持项目管理团队在一个变革项目中执行所有关键143业务流程设计及优化144业务流程设计及优化145沟通交流贯穿于变革的全过程沟通交流贯穿于变革的全过程146业务流程设计及优化147组织系统校正组织系统校正148在整个组织设计要素范围内，关注点是使变革与组织结构、职责设计、文化和绩效管理相结合在整个组织设计要素范围内，关注点是使变革与组织结构、职责设计149特定的“文化”差距导致文化变革策略的发展，这将会长期支持变革特定的“文化”差距导致文化变革策略的发展，这将会长期支持变革150组织及职责重新设计组织及职责重新设计151业务流程设计及优化152为了使员工在有效地实施变革方面做好准备，需要一个培训及教育的全面的方法为了使员工在有效地实施变革方面做好准备，需要一个培训及教育的153业务流程设计及优化154有效的绩效管理应是牵引员工关注流程绩效和客户的反应，强调基于流程的团队工作改进有效的绩效管理应是牵引员工关注流程绩效和客户的反应，强调基于155内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客156流程改进与管理模型流程改进与管理模型157在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要158流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征159例：A公司管理人员在流程建设中的角色定位例：A公司管理人员在流程建设中的角色定位160公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？方法论教练流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门与流程主管、单161通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果162如何激励流程优化活动的开展例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰如何激励流程优化活动的开展例：某著名公司的业务流程优化活动管163流程优化项目的立项管理项目来源：流程规划及优先级排序结果业务范围的变更客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求流程优化项目的立项管理项目来源：164流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目周例会及阶段评审项目简报资源管理流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导165流程优化项目的验收项目组自检项目组提交验收申请组织项目评审和验收项目结束流程优化项目的验收项目组自检166业务流程设计及优化167谢谢12月-2214:57:3914:5714:5712月-2212月-2214:5714:5714:57:3912月-2212月-2214:57:392022/12/914:57:39谢谢12月-2209:50:4509:5009:5012业务流程设计与优化汉华管理咨询：陈志强业务流程设计与优化169国际电工培训汉华管理咨询国际电工培训170内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客171流程设计演练游戏流程设计演练游戏172思考什么是流程？思考什么是流程？173两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？两个关键词流程的顾客是谁？174流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制175流程发展历史回顾流程发展历史回顾176组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情177组织和文化的演变大企业里的官僚和呆板组织和文化的演变大企业里的官僚和呆板178市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意179传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求180触目惊心的研究结果流程的＝？例：客户信贷流程触目惊心的研究结果流程的＝？181案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……182总结：流程的作用总结：流程的作用183企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制184内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客185流程体系识别开始于整体地观察公司流程体系识别开始于整体地观察公司186应该将组织视为一个紧密关联的流程系统应该将组织视为一个紧密关联的流程系统187流程的分类将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到）设计和开发市场和销售采购生产服务分销控制支持流程的分类将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到188流程的分类()将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组:理解市场和客户开发愿景和策略设计产品和服务市场和销售生产和交付（制造型企业）生产和交付（服务型企业）收款和客户服务开发和管理人力资源管理信息资源管理财务和固定资产执行环境管理管理外部关系管理改善和变革流程的分类()将组织中常用的业务运作、管理、支持流程189流程体系的层次化流程体系文档应包括:一个企业流程模型 (0)对每个流程的定义 (1)对关键子流程的定义(2)对关键活动的操作规范(3)流程体系的层次化流程体系文档应包括:190例：A公司的核心业务流程结构图(0)例：A公司的核心业务流程结构图(0)191例公司的产品开发流程(1)例公司的产品开发流程(1)192例公司的产品发布阶段子流程(2)例公司的产品发布阶段子流程(2)193内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客194流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与专卖点（商场）接触客户查询客户接受价格、型号并下订单销售要求服务服务初始化服务初始化客户开始使用手机通话服务通话支持服务客户以现金、支票、存折、信用卡付款——通过电信网点、银行、网上支付话费收款指定日期前客户没有付款服务暂停客户取消通话服务服务终止流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事195通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程196流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）197流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式198内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客199流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具200逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图201可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程202高端流程图案例：国外某企业的订单履行流程高端流程图案例：国外某企业的订单履行流程203内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客204可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）205识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点206流程图的活动框流程图的活动框207流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系208同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列209活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系210流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式211定义流程的时间轴定义流程的时间轴212流程图流程管理符号流程图流程管理符号213流程管理符号图例流程管理符号图例214流程管理符号图例流程管理符号图例215内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客216业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次217业务流程变革通常要从业务、组织和（可选项）三个方面切入业务流程变革通常要从业务、组织和（可选项）三个方面切入218（业务流程优化）的步骤（业务流程优化）的步骤219内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客220选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：选定1个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的221确定优化的目标确定优化的目标222运用工具，收集相关信息运用工具，收集相关信息223分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序224分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序225组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门226内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客227收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管和单元主管工作流调查和数据收集收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论228对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键：1、对客户问题响应的及时率2、解决问题的及时率3、问题重复发生率4、客户满意度对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键：229流程主管图业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管图业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人230流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.总部办公会计经理实地会计经理M.财务总监高层流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.231访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解232流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（）和来源输出——项目（）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：输入233例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——J.乔——财务总监——总部费用报销经理——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（）和客户报销后开的支票——供应商例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程—234例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单235访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）236内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客237为什么要了解现状流程（)思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性为什么要了解现状流程（)思考：能否跳过这一步？238现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一239创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故240黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、、改进建议未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流241面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力242创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？活动的成本如何?还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节?创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么243综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型244创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与245内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客246评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状评估时两类流程都考虑评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状247流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤248关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致引导流程的初始评估关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估确定流程的主249确定流程的关键绩效指标（）确定流程的关键绩效指标（）250

,,

·’,.·,.·’t’t,.·’t·'t’ta.·,.·,.·,.·.·,

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12%.

·············147·6·150,10%·75%,25%·85%·90%10%·10%,10%

·2%,1%案例：批准客户信贷申请流程·’·,251引导流程的初始评估引导流程的初始评估252流程初始评估的标准：顾客满意、周期流程初始评估的标准：顾客满意、周期253流程初始评估的标准：返工/缺陷、成本流程初始评估的标准：返工/缺陷、成本254流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用255流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理256流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向257关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象258关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策259关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点260分析法（流程时间分析）分析法（流程时间分析）261基于活动的成本分析（法）基于活动的成本分析（法）262案例:市场老版本物料处理流程优化案例:市场老版本物料处理流程优化263案例背景案例背景264先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程265问题问题266在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？267这21个活动所占用的时间这21个活动所占用的时间268四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较269操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例270再来审视一下变卖收益与处理成本的比较思考：如何重设计此流程？再来审视一下变卖收益与处理成本的比较思考：如何重设计此流程？271通过审视最佳实践来获取灵感通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过研究竞争对手积累最佳实践数据通过、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息通过审视最佳实践来获取灵感通过访谈客户了解同行中的最佳实践272搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进273关键步骤之五：根据流程使能器进行评估关键步骤之五：根据流程使能器进行评估274工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程275关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）276关键步骤之七：集成评估结果关键步骤之七：集成评估结果277内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客278设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料279集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议集成评估期的关键材料回顾流程的现状图280应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素281应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素282应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素283应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素284应用挑战流程识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“”？、“”?、“”?可以通过以下问题进行挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？应用挑战流程识别流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“”285评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否是“”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？以下是一些判断原则：评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？以下是一些判286内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础组织变革管理六、如何管理流程的持续优化内容一、关注流程、关注顾客287管理软件包（如等）是为业务流程设计的集成的系统。管理软件包（如等）是为业务流程设计的集成的系统。288解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关键。解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关289集成软件包的实施将影响一个公司的人员、业务流程和技术集成软件包的实施将影响一个公司的人员、业务流程和技术290如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程重设计的作用是什么?如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程重设计的作用是291在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路292在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性293真正的回报来自业务变革而不是技术变革