财务知识自建与外包的选择课件

1财务共享服务中心自建与外包的选择——基于会议发言整理

董皓2010

1财务共享服务中心自建与外包的选择——基于会议发言整理

董国际财务共享服务管理协会高级个人会员，香港城市大学国际会计硕士，主要研究方向包括财务共享服务、财务及企业管理信息系统。具有多年讲师及咨询经验，主持过多项共享服务和财务信息化咨询项目。著有《财务共享服务》一书，并在核心期刊多次发表该领域相关文章2009年3月CCH中国共享服务论坛-金融海啸期的存活之道上海发言主题：“技术领先”-财务共享服务2009年6月

商旅费用管理论坛北京发言主题：中兴通讯商旅服务管理2009年7月

F-Council2009年财务共享服务中心之旅

上海发言主题：共享与实践-财务共享服务之路2009年

F-Council财务共享服务中心人员发展主题发言2010年F-Council财务共享服务——自建与外包的选择主题发言博客：/ssc/邮箱：DavidDong@国际财务共享服务管理协会高级个人会员，香港城市大学国际会计硕各位朋友，大家好，我是董皓，很荣幸今天能够有机会和各位就财务共享服务相关的主题进行交流和分享。在2009年我作为Speaker参加了上海的“财务共享服务之旅”活动，在这次活动中，我结识了很多关注在该领域的财务朋友。今天，能够再一次有机会和在座的近100位来宾互相学习，相信一定能够有所收获。好，接下来进入今天的正题，我们今天所要谈到的一个话题是关于自建财务共享服务中心和外包之间的一个选择。在准备这个主题的过程中呢，我一直在思考从什么样的角度去和大家进行分享与交流。那么最终我决定在今天的主题中很大一部分以问题的方式去启发大家和我自己的思考，并通过问与答的交互，去逐渐的寻找到最终的答案。那么今天的交流主题包括四个方面，1、财务共享服务的不同阶段；2、业务流程外包的中国格局；3、企业自建财务共享服务中心的挑战与助力；4、自建和外包，如何进行决策。各位朋友，大家好，我是董皓，很荣幸今天能够有机会和各位就财务首先，一个最为大家所关注和挑战的问题呢，就是为什么要建立财务共享服务中心。我们说，无论是自建和外包，本质上我们都要去建立这么一个中心，在这个问题上，说服财务自己以及说服公司经营决策者是十分重要的。在回答这个问题的时候，我们往往能够找到各种各样的理由，比如说降低成本、提高效率、加强核算质量等等。但刚才我们所谈到的这些，很大程度上是就财务在说财务，事实上，公司的经营决策者在思考这个问题的时候，更多的考虑的是这件事情能够为整个公司的经营带来什么样的价值。我和国内的企业接触比较多，很多中国企业的董事长或者总裁在听取汇报，进行决策论证的时候，他并不很关心财务核算或者说交易处理的改进，而关心的是你是否充分的考虑到公司未来整体财务架构应该发生怎么样的变化，财务的管理及决策支持职能是怎么样重新构建的，由此所带来的集团管控的力度是否有所提升。当然对于我们很多的外企来说，这个决策过程可能会变得相对简单，因为中国往往是去落实国外总部已经确定的结果，实现Transition的过程。但我们也看到，一些外企也面临到劝说总部在中国建立全球性财务共享服务中心的复杂问题。首先，一个最为大家所关注和挑战的问题呢，就是为什么要建立财务无论是我们在在论证财务共享服务是否可行，还是在已经决策要建立财务共享服务中心，清晰的认识到财务共享服务中心的生命周期都是十分有必要的。通常情况下，我们可以把财务共享服务中心的生命周期划分为三个重要的阶段：建设期、稳定期和发展期。建设期应该说是三个期间中最为艰难的一个阶段，这个阶段实质上是我们不断思考的一个问题。我们需要思考清楚财务共享服务中心的目标和愿景，建立起清晰的战略定位，能够完成整个财务共享服务建设方案的设计。在设计方案中，我们需要明确的回答多方面的问题。国际财务共享服务管理协会所发布的标准体系框架中，定义了组织模式与领导、流程、信息系统、管理制度、计划调度、人员管理与培训、现场管理、质量控制、客户服务、绩效衡量与分析、评级标准及程序十一个方面的管理维度，此外再补充对于实施过程所需要考虑的相关问题，才能够完成一份高质量的设计方案。在完成方案设计后，进入到实施的过程。财务共享服务项目的实施一般来说又可以细分为三个阶段：无论是我们在在论证财务共享服务是否可行，还是在已经决策要建立第一阶段是准备阶段，在这个阶段中，需要进行项目试点前的各项准备工作。也是相对来说比较繁琐的阶段。这些准备工作包括选址、职场的设计装修、人员招聘和培训、项目宣导、系统的必要性优化等内容。第二阶段是试点阶段，试点阶段通常会考虑到实施策略的问题，到底是优先选址某一两个省市试点，还是选址一两个法人机构，或者是选址一两个流程。在确定了实施策略后，需要进行与试点单位的沟通以及业务的转移等一系列具体工作。通常试点的周期由3个月到半年不等，也有一些企业会经历长达一年的试点过程。通过试点，我们能够发现原先设计方案中的不足，以及系统在优化过程中没有处理到位的一些问题。当然，试点还能发现的另一个重要方面是业务单位对于实施财务共享的态度。往往业务部门存在的抱怨或者说抵触情绪会在试点期间爆发的比较充分。这些情绪往往也会带来意想不到的影响。举个例子，一家上市保险公司，他在进行费用的共享服务实施时，在原定计划中，财务共享服务中心应承担强有力的费用管控职能，然而在浙江的一家市级公司进行试点时，遇到了强烈的抵触，在最终的试点总结中，推行团队不得不放弃了初衷，将其费用职能弱化，仅进行账务信息的录入，没有任何的费用审核职能。这也成为当初项目推行者最大的遗憾之一。第一阶段是准备阶段，在这个阶段中，需要进行项目试点前的各项准第三个阶段是试点后的全面推广阶段。在这个阶段中，最大的工作在于将前期试点总结后改进的最终方案进行逐个机构的沟通和推广。这个过程快慢不一，一些激进的企业会选择一次性转移的策略，俗称为休克性疗法。如果成功，会迅速的取得项目收益，但由于这种方式对于项目团队的管理能力要求很高，一旦控制不力，会出现全盘皆输的后果。另一种稳妥的方式是分步逐个机构的实施，尽管需要的时间周期比较长，但相对来说更为稳妥。大家所熟悉的强生在苏州建立了国内的财务共享服务中心。这个中心在建立的过程中采用的是逐个机构转移的方式，完成国内所有机构的转移前后花了四年的时间。第二个大的期间是稳定期，进入到这个阶段的财务共享服务中心已经完成了机构的全面推广。应该说这么一个中心已经具备了完整的形体，能够自行成长。在这个阶段，更多的是优化性的工作以及自身团队能力和运营绩效的提升。在这个阶段财务共享服务中心的服务支持尤为重要。全面的业务转移刚刚完成，财务共享服务中心的队伍刚刚组建，流程并没有完全理顺。在支撑大业务量运行的过程中，会出现各种各样没有预期到的问题。这就需要依托强有力的客户服务组织对整体运营进行支撑。第三个阶段是试点后的全面推广阶段。在这个阶段中，最大的工作在某制造业上市公司财务共享服务中心通过内部外包的方式，将其财务共享服务的热线搭载在手机客户服务中心，依托手机客户服务部的客户支持能力，以十条并发线路面向国内近四万名员工提供财务支持。第三个大的期间是发展期。当财务共享服务中心的运营步入稳定后，很多财务共享服务中心无论是管理者还是员工都会思考一个问题，我们的工作是否就是这样日复一日了？当没有办法获得答案的时候，往往消极的情绪会在不经意间蔓延。对于更高层面的组织来说，在解决这个问题的方式上会有所不同。一些组织会采用积极地视角来解决这个问题，一种方式是通过在内部寻求业务拓展的方式寻求发展，将财务共享服务中心的职能进一步演变为全业务共享服务中心；另一种方式是依托自身的规模效益，将财务共享服务中心由成本中心转变为利润中心，去承接其他公司的业务流程提供外包服务。而一些公司恰恰相反，他们在这个阶段开始了是否要将已建立的财务共享服务中心进行外包的决策论证。一定论证通过，整个组织的职能逐步缩减，并最终全部转移至外包服务提供商。好，在我们对财务共享服务的三个阶段有了初步的认识后，让我们进一步认识外包和自建这两个大的主题。某制造业上市公司财务共享服务中心通过内部外包的方式，将其财务首先，我们来看一看服务外包这个主题。应该说服务外包在中国是一个让人敏感而又振奋的话题。敏感是因为仍然有很多企业对服务外包抱有怀疑的态度，振奋是因为服务外包正在成为一个重要的战略性产业。中国的服务外包始于八十年代的改革开放，当时，在一批外资企业开始尝试进入中国市场时，面临到政策和法规的诸多限制，特别在人才的使用上尤为突出。在这个阶段，部分外企尝试人力资源外包的模式来解决在中国的业务发展问题。九十年代后期至二十一世纪初期，印度的发展模式引起了国内部分人士的关注，一些企业尝试在中国从事软件服务外包，并逐步的形成产业规模。随后，金融行业也成为这一领域的重要参与者。一批以承接欧美银行和保险后台业务的外包服务公司在中国出现，并取得很好的经济效益。随后，2006年定义为“中国服务外包元年”。以2006年10月16日商务部发布《关于实施服务外包“千百十工程”的通知》为标志，将中国服务外包产业的发展提升到国家政策和产业升级的层面，服务外包行业在中国面临着黄金十年的发展机遇。然而，需要特别注意的是，中国服务外包市场的蓬勃发展是在承接领域，发包市场并不繁荣。首先，我们来看一看服务外包这个主题。应该说服务外包在中国是一在国内，服务外包呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。不难看出，国内很多企业自建的财务共享服务共享服务中心在城市选址上和服务外包的产业集群有很多相似之处。一方面，二者在决策中有很多的相似之处，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能够互为补充。然而，与东部三大产业集群不同，中西部内陆地区目前尚未形成明显的城市集群，各城市竞争实力相距不大，战略中心型城市缺位。但是中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群也将展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力。在该区域，成都、西安、武汉等均是值得我们关注的重要城市。在国内，服务外包呈现出明显的地域集群趋势。2008年的中国服务外包企业研究报告显示，中国服务外包企业的业务分布极不均匀，在服务业的定制软件开发、应用软件外包等“热门”行业或功能领域企业集聚、竞争激烈，而像软件开发、软件测试等行业或功能领域则尚无企业涉足。从这份统计数据上我们能够看到国内的财务与会计领域的专项外包企业仅三家，导致企业在选择财务外包供应商过程中空间极小。事实上，从另外一个角度来看，财务与会计相关流程的外包对企业来说是一个更为谨慎的决策，也体现出该领域的流程并不是想象中的那么简单。从全球范围来看，财务与会计流程的外包决策中，发包方会很关注承接方的规模，并关注商业信息的保密性。一旦这些问题得到解决后，财务流程却反而又成为优先被外包的流程。2008年的中国服务外包企业研究报告显示，中国服务外包企业的在服务外包的市场上，我们的企业也变得越来越精明，这使得服务外包企业的生存环境并不是那么乐观。我们可以看到以下的一些表现：首先，跨国企业对在进行服务外包项目招标时，对采购顾问公司的聘用一直呈增长趋势。这使得服务外包的采购走上了专业化的道路。服务外包的发包内容变得愈加复杂，除了IT、财务、后台服务等传统内容外，如产业设计、科研等战略性的项目也在市场上越来越多。企业在进行服务外包的同时，往往也要求承接商采用更多的最佳业务实践，使用什么样的技术工具和技术手段，发包企业有了更多的自主要求。发包企业只想同有资质及成功案例的供应商进行合作，小公司或新的市场进入者面临越来越大的生存压力。客户期待交付的外包服务中不仅仅是将交易承接并进行处理，他们希望能够借助业务外包的契机同时进行转型或变革。这个时候，它需要承接商具备转型变革能力或通过咨询公司来支持其转型变革。在服务外包的市场上，我们的企业也变得越来越精明，这使得服务外跨国企业在考虑大规模外包服务时，通常将寻求全球采购的方式。客户在采购服务的同时也在不断地学习，我们从服务商那里寻求成熟的产业化服务模式与方法。从而进一步提升其服务外包采购的能力。在服务外包的协议中，发包企业越来越关注协议的灵活性，为自己营造更加有利的商业环境。这也是得益于服务外包市场日趋激烈的竞争态势。在服务外包中心的选择中，一对多的服务端-客户端模式较为常见。一个服务中心能够支持发包企业不同地域或机构、流程的业务。此外，将多种业务流程全部外包给同一家承接商的案例也在增加，但这种案例往往出现在大型的跨国企业身上。跨国企业在考虑大规模外包服务时，通常将寻求全球采购的方式。国内服务外包承接市场发展的推动力来自于四个方面：第一，来自政府的政策支持是十分重要的因素。当服务外包成为一项国家战略后，为了支持中国从世界工厂向世界办公室的转变，政府在税收、资金、劳动力上出台了一系列的优惠政策。第二，在国内经济高速发展的背景下，产业升级战略的推动力，当企业步入高速发展的黄金时期，企业的资源往往集中在资金的核心竞争力上，为了迅速支撑起主业的发展，对于一些非核心或后台的业务流程，企业可能会做出将其外包的决策。第三，国内企业出现更多具有海外背景的经理人。在更为广阔的视野下，他们并不排斥服务外包，反而以客观的视角判断是否有从中获取价值的可能。第四，行业的成功案例逐步的增多，特别以国内企业为主发包的案例也从无到有。这使得市场出现了更多的活力。尽管这些案例的主体并不是在财务与会计领域，但仍然值得我们高度关注。需要特别提出的是，国内繁荣的代理记账市场再此并不理解为我们所探讨的服务外包，二者从商业模式上来说还是有较大的差异。国内服务外包承接市场发展的推动力来自于四个方面：服务外包市场的障碍也同样的突出和显著首先，体现在人才的短缺，由于该行业在中国仍处于发展的初级阶段，市场对于该领域高端人才的竞争十分惨烈。与此相似的是，企业自建的财务共享服务中心也同样稀缺高端的管理人才，很多企业为了寻求管理人才不惜重金。其次，国内企业对于服务外包的整体认知度还是比较低的。很多企业并没有将服务外包纳入到战略性决策的范畴。而在进行服务外包决策的过程中，一些国企将此转变为弥补自身编制不足的一种手段，将人力资源预算转变为费用预算进行支出，用于变通解决预算结构问题。也正因为此类因素，一些企业对服务外包相对敏感。第三，法律环境不健全，尽管中国在环境、人才供给、成本、政策支持等各方面逐渐形成了优势，但相比印度，中国的法律环境并不健全，行业的从业人员知识产权、信息安全意识淡薄，使得相关风险较为突出。服务外包市场的障碍也同样的突出和显著在这一部分的最后，我们从三个视角去关注服务外包行业在中国的发展趋势

第一个视角：地域视角。当前服务外包的核心集群仍然是以北京、上海、广州为核心的三大区域。然而这三个东部产业集群均面临到持续升高的成本压力。为了缓解这种这种压力，更多的服务外包企业在中西部地区建立生产中心。第二个视角：发包趋势：从企业性质来说，当前跨国企业仍然是发包的核心，国内的民企将成为今后五年发包的主力军，随后部分的国企将在国家战略的压力下，将一部分业务发包，但我们仍然难以评估其行为的主动性。国资委下属的企业将是最后可能参与的群体，因为在这些企业的内部存在的过于复杂的管理体系将是制约其作出决策的重要因素。从行业来说，当前金融企业是最先参与到其中的行业主体。银行和保险公司率先在客户服务、电话销售、单证扫描、数据录入等流程进行服务外包。制造业、能源和公用事业等行业会更多的在知识外包领域有所参与，以提升自身的效率。从企业规模来说，大型企业是先行者，随后会是中型企业，而小企业未必会参与其中。在这一部分的最后，我们从三个视角去关注服务外包行业在中国的发中国的服务外包市场将同时出现BPO1.0时代和BPO2.0时代的特征。BPO1.0时代的服务外包以成本驱动为主，发包企业希望通过服务外包降低自身的成本。而BPO2.0时代则出现“知识”流程外包的特征。在当前中国的环境下，服务外包将呈现的是成本驱动、知识驱动和合规驱动三者并存的状况。这与西方国家呈现的从成本驱动向价值驱动的转变不同。在这种状况下，低端的BPO市场将出现激烈的价格竞争和行业整合。中国的服务外包市场将同时出现BPO1.0时代和BPO2.0时在简单的介绍了中国服务外包的市场环境后，我们接下来探讨的是自建财务共享服务中心这个主题。在这个主题中，我们会更多的设计到建设财务共享服务中心的技术问题，这些问题的探讨能够帮助正在做决策的企业认识到建立财务共享服务中心的一些关键因素，能够让我们结合自身的条件判断是否要自建财务共享服务中心，是否有条件自建财务共享服务中心，或者是否需要借助顾问公司来建立。首先，我想说的是自建财务共享服务中心是存在系列风险的，我们可以把这些风险因素归集为三个大的方面：管理风险、战略风险和技术风险。管理风险体现在组织、人员等方面，战略风险体现在业务范围、选址、实施方法等方面，技术风险则体现在信息系统、流程、服务、运营管理等多个方面。针对上述风险，接下来我们从六个方面去展开探讨自建财务共享服务中心需要解决的问题：业务范围、选址及场地安排、服务管理、运营管理、组织和人员、信息技术。在简单的介绍了中国服务外包的市场环境后，我们接下来探讨的是自首先来看看业务范围确定方面的问题。在探讨我们要对哪些业务范围实施财务共享服务之前，我们首先要认识到哪些业务范围可以进行财务共享。对于财务共享服务来说，必然是财务与会计相关的业务流程。但这些流程从某种意义上说并不是完全并列的关系。一种比较常见的划分关注因素包括三个方面：也就是对于公司经营的重要程度、流程的标准化程度以及流程中业务量的多少。通常情况下，我们认为流程标准化程度较高且业务量大的业务能够带来比较显著的规模效益，可优先考虑纳入财务共享服务的业务范围。与公司经营的重要程度这个视角通常我们认为应当将影响程度较低的业务纳入财务共享服务范围，这样避免出现低成本作业与高人才素质要求之间的冲突。但这是通常情况。对于中国的企业来说，实施财务共享服务，很多时候并不是简单的把它当成节约成本和提高效率的工具，而是依托财务共享服务中心来增加集团的管理能力。在这种情况下，如管理分析等对管理决策影响较大的业务也会纳入到财务共享服务中心的实施范畴中，并且会成为十分重要的构成部分。首先来看看业务范围确定方面的问题。经常能够看到纳入财务共享服务中心的业务流程包括：应收账款以及与其相关的应收账款核销、发票管理流程；应付账款及与其相关的付款申请流程；费用报销流程、资产核算流程、薪酬、现金结算、票据管理、会计档案管理、总账、会计报告、税务报告、信用管理等内容。一些企业在此基础上会有更大的业务范围拓展，如供应商的信息管理、采购、销售合同的信息录入、公司员工信用卡的管理、商旅订单处理等等。在明确了哪些流程能够纳入财务共享服务中心，还需要进一步考虑流程与实施策略的管理。在这个问题上，我们往往需要结合企业的情况做出一个判断，在项目实施的时候，是所有流程同步切换，还是从某些流程先开始。我的建议是在没有能力全面实施的时候，优先实施规模效益显著，对管理决策影响较低的那些流程，比如员工费用、资金收付、票据档案管理之类的流程。最后还要考虑一下，我们决定实施的这些流程是否条件成熟。比如在实施员工费用的时候，是否已经建立的网络报销系统、与费用报销相关的制度体系是否进行了梳理统一等等。经常能够看到纳入财务共享服务中心的业务流程包括：应收账款以及再来看选址的问题。在进行选址前，我们首先要决策的是建立一个还是多个财务共享服务中心，在真实的案例中，企业的选择是多样的。比如中国移动、中国电信配合其经营管理模式当前在省公司层面建立多个共享中心，中国平安考虑到灾备、成本、人才供给等问题，在上海、成都等多个不同的城市构建后援中心，也有很多的企业在国内仅建立单一的共享中心。不同的考虑因素形成不同的决定。目前可能大家比较困扰的问题是在中国诸多的城市中，选择哪个城市建立自己的财务共享服务中心。在我参加的多次财务共享服务或外包的峰会上，大家经常会探讨这个话题。尽管我们说财务共享服务的选址是一个很技术的话题，但我观察到的不少企业在做出决策的时候，往往第一考虑的是选定的城市是否有自己的其他业务。共享服务中心往往会在其他业务的职场基础上进行附加性的搭载。但这种搭载性的选址，往往在带来便利的同时也会产生一些问题。比如强生在苏州建立财务共享服务中心，就曾经面临过人员招聘的严重挑战。由于人才供给不足，一度影响其转移计划。总的来说财务共享服务中心的选址可以从城市环境因素和公司内部因素两个角度进行考察：再来看选址的问题。在进行选址前，我们首先要决策的是建立一个还在城市环境因素下，我们可以重点考察人力资源、基础建设和经济环境三个方面。人力资源方面，需要考察当地人才的专业技能、教育水平、流动性、人力成本和可获得性。在基础建设和经济环境方面需考察房产价格、自然环境、电信（电话/网络成本）、电信质量。尤其在今天，房产价格的影响尤为突出，办公室的成本是一方面，但我认为更加重要的是你的员工是否能够在当地买得起房子是影响团队稳定性的十分重要的因素。而公司内部因素对于选址的影响则比较随机。在前面我谈到一些企业的搭载式选址，另外一种比较常见的是总部式选址，即将财务共享服务中心建设在总部所在城市，这在建设财务共享服务中心初期较为常见，无论在沟通和管理上都比较方便。此外，选址后也不是一成不变的。比如某制造业上市公司的财务共享服务中心从深圳迁移到西安，由于两地消费水平的巨大差异，迁移后共享中心得到了大幅的发展空间的拓展，员工的稳定性也大幅提升。不仅仅业务搬迁，其档案中心也进行了同样的迁移。此外，另外一家大型通讯行业制造企业在今年也启动了财务共享服务中心由深圳向成都的迁移。在城市环境因素下，我们可以重点考察人力资源、基础建设和经济环在选定了城市之后，接下来面对的就是办公场所的规划与设计。财务共享服务中心对于职场有一些特定的要求，通常，一个相对开阔的办公室能够营造比较好的生产竞争氛围。对于追求效益的财务共享中心来说，人均面积是控制成本的一个重要方面，选用合适的办工桌，甚至是定制办公桌能够起到相应的效果。办公室设计最为重要的一个方面是合理的规划不同业务的区域。充分考虑流程之间的结合关系和业务特定。比如票据组需要经常地交接票据，应靠近出入口，避免频繁在办公室内部走动影响他人，但也要便于内部的文件传递。财务共享服务中心是一个绩效、文化、学习建设需求强烈的组织。因此在办公室内应预留看板和宣传板报的位置。条件允许的情况下应建立独立的学习室和休息室。在花旗的财务共享服务中心中甚至还有一个创意孵化室，营造轻松地环境让大家寻找绩效改进的创意。尽管大家觉得办公室设计并不是一个很复杂的事情，但往往意想不到的情况还是会出现。在一个案例中，在按照传统逻辑下项目团队选择了一个独栋小楼作为财务共享服务中心的办公场所，并计划在一楼建立档案中心，二、三层均打通在选定了城市之后，接下来面对的就是办公场所的规划与设计。财务作为办公场所。然而就在正式准备启动装修的时候出现了意想不到的情况。由于这个楼的建筑年代比较久远，二三层原来的隔间根本无法打通，由于有地下室，而一楼承重不足，根本无法安装档案密集架。无奈之下，将档案室放在了地下室，并在隔间之间开门，变相打通了建筑，才勉强的解决了这个问题。作为办公场所。然而就在正式准备启动装修的时候出现了意想不到的再看服务管理的问题。应该说服务管理是财务共享服务管理体系中一个十分重要的方面。在传统的财务模式下，我们往往会忽视内部客户管理的重要性。一方面我们并没有意识到我们与公司的机构、员工是服务关系，更多的把自己当做一个管理部门，另一方面，即使意识到了，也没有建立客户服务组织，没有使用客户服务技术。而在财务共享服务模式下，客户服务被提到了一个十分重要的高度。可以说我们将传统的财务管控提升到了在服务中管理，在服务中监督的高度。客户服务技术得以广泛应用。首先，需要定义服务对象，并且对服务对象作出明确的服务承诺，尽管我们常常提到服务水平协议，但无论它是否是一个协议的形式，本质上是我们所指定的服务内容、服务标准和服务承诺。其次，设立专业化的服务组织是十分必要的。这种服务组织需要能够去深入的研究和管理客户，并提供服务支持。最后是需要专业化的服务工具。在服务大规模客户的时候，建立呼叫中心、服务邮箱是必要的。此外与服务配套的运营管理制度也能发挥重要的作用。某电信运营商的一家省级会计核算中心的客户服务中应用呼叫中心、员工服务门户网站、工单系统、服务邮箱等服务工具，建立了首问负责制度、限时办结制度、服务支持实施细则进行内部管理，设定了紧急支付流程、备用金支付流程、预领支票流程，从而全面的构建起一套服务支撑体系。再看服务管理的问题。应该说服务管理是财务共享服务管理体系中一运营管理体系的构建是整个财务共享服务中心建设中的重头戏。财务共享服务中心的建立必然伴随着流程的优化和调整。在制定项目方案的过程中，往往会进行流程的梳理。应该说在进行这项工作之前，很多企业的财务组织并没有一个清晰的流程概念，也没有进行过相应的工作。这就使得我们的流程优化工作必须从流程表述开始，通过对现有流程的了解，能够将当前的流程进行还原，并在此基础上进行优化和改进。事实上，我个人的观点并不认为将当前流程和未来流程用流程图表述出来的结果是十分重要的，最为重要的应该是在表述当前流程和未来流程的中间过程。这个过程伴随着大量的思考和探讨。经历过这个过程的项目成员，往往能够在后续的项目实施和项目培训中扮演十分重要的角色。不妨说这个过程是流程优化的过程也是骨干培养的过程。流程优化前应该设定明确的目标，并且紧密的结合信息系统进行优化设计。由于财务共享服务中心中很多的业务过程是通过信息系统实现的，为了提高运用效率，优先使用系统实现自动化处理，最后再来考虑怎么用人去解决问题。在保险行业中有个长期困扰大家的问题，形成应收保费后，客户会刷卡支付保费，这个时候需要出纳去进行应收保费的核销，由于保监会有见费出单的要求，应收保费核销后才能开具保单。这就要求出纳必须及时进行对账与核销。为了这个要求，保险公司不得不在每一个中心支公司配置出纳。然而借助信息系统进行流程优化，在形成应收保费的同时，能够产生对账编号，在客户刷卡时进行输入，对账编号流转至银行，并随同回单流转回企业的保险核销系统，从而实现系统的自动对账。仅此一项优化，可减少数百出纳。运营管理体系的构建是整个财务共享服务中心建设中的重头戏。财务财务共享服务中心建设完成后，流程优化仍然是需要持续进行的一项工作，而不能最后流为运动。通常情况下，可以将这种优化形成版本化的机制，在版本开始时搜集、评估并确立优化项目，并交由项目经理在版本中进行优化实施，最终在版本关闭时进行项目回顾。基于月度或季度的版本优化会议将能够很高的提升流程管理能力。

财务共享服务中心内部运营还需要各类制度的支持。一类制度关注在与服务内容相关的业务上，如何费用相关的报销制度，和档案相关的档案管理制度等。此类制度可以由财务部制定，共享服务中心执行，但从加强其管理控制能力的角度出发，将此类制度的制定权授予财务共享服务中心也是不错的选择。另一类制度是支撑财务共享服务中心内部运营管理的制度，如绩效考核、服务管理等等。为了提升绩效，共享服务中心往往比较注重现场管理，在一些管理严格的现场环境，会对员工的桌面、文件摆放等做出一些必要的要求。运营绩效目标是财务共享服务中心的指挥棒，通过一些综合性的指标，引导整个共享服务中心的行为。一些中心采用平衡记分卡的方式进行指标的分类管理。共享服务中心的绩效目标应能够清晰的量化，并及时的进行发布。成本、效率、满意度、质量是财务共享服务中心的四个关键绩效指标财务共享服务中心建设完成后，流程优化仍然是需要持续进行的一项在进行指标构建前应优先统一量的概念。由于财务共享服务中心内部所处理的是各种不同流程的业务，往往不具备可比性，需要先定义一个标准单位，并且将其他流程的一次工作量全部转换到标准单位上去。这样能够评估每个人、每个子单元和大组织的标准业务量对成本的衡量应该是大家的强项。成本目标可以基于一个标准业务量设定，即一个标准单位业务的目标成本是多少。总成本的核算应涵盖人力成本、办公场所的费用、折旧、日常耗用等各个方面。总成本分摊到标准业务量上，即可对当前的成本水平进行评估。效率指标的设定可考虑为每个标准单位业务的不同环节平均处理时间，应针对每个可衡量的流程环节设定监控指标。但指标的测算需要系统的支持。满意度的指标可基于满意度调查、客户投诉等项目进行综合评测。质量在指标体系中十分重要。因为成本和效率指标均会带来质量水平下降的不良影响。因此，需要设定明确的差错率水平，并进行检测和指标分析。六西格玛方法在质量体系管理中经常被提到，可以作为较好的管理工具所使用。此外针对会计核算质量，我们应该能够清晰的定义核算质量的风险点所在，并针对不同的风险点设计检测方法，定义可容忍差错水平，从而进行监控与预警。在进行指标构建前应优先统一量的概念。由于财务共享服务中心内部再来看财务共享服务中心组织与人员的问题。财务共享服务中心应该是典型的客户-服务组织形态，通过一个或多个服务端服务于不同的业务单元。这种组织形态下，财务共享服务中心具有封闭性，可以看做一个黑匣子，它和业务单位之间的沟通仅限于呼叫中心等固定通道，无论内部发生什么样的变化，其对外表现出的服务水平是稳定的。在考虑组织问题的时候，有两个方面是需要去关注的，一个方面是组织定位问题，另一个方面是组织结构的问题。由于财务共享服务中心往往是在现有的财务部基础上分化出来的，因此，我们必须要讲清楚财务共享服务中心和财务部之间到底是什么样的关系。常见的组织关系中，有平行关系和隶属关系两种。而这两种关系往往和财务共享服务中心的定位有关系，对于一个定位为以操作为主的组织来说，通常会选择隶属关系，此时，财务共享服务中心在制度、政策方面没有什么决策权。而在强调管控为主的组织关系中，财务共享服务中心通常并列于财务部。在纵向关系上，财务共享服务中心需要和公司下属机构的财务经理保持密切的联系，通过他们形成也一线业务的沟通。在组织架构上，财务共享服务中心通常会按照流程去进行业务分组，但也有一些中心是基于服务对象或服务地域进行分组的。除了与业务密切相关的组织，财务共享服务中心通常会设立运营支撑、质量控制和服务管理三个子单位，用于对整体运营的管理支持。项目在进行设计时，除了要进行架构设计还需要进行详细的岗位和职能定义，为后续的流程设计以及人员定编和招聘奠定基础。再来看财务共享服务中心组织与人员的问题。在完成了组织设计后，需要面对的就是人的问题。首先要基于岗位设置进行定编。编制的测算通常可以基于往年的历史数据或采用对标和分析的方法进行确定。编制确定后要明确人员的获得方式。财务共享服务中心的员工通常来自三个渠道，内部调动、社会招聘和校园招聘。决策各个渠道的编制比例并不是一件容易的事情。判断不当，会对后期工作造成巨大的影响。内部调动的挑战来自于被调动员工的意愿，由于可能会面临薪酬、工作点的变动，如果没有经过充分的沟通甚至可能造成不必要的人员流失。当然在一些情况下，内部调动和员工的意愿也会是一致的。但无论如何，需要优先确定此部分编制，并进行充分的沟通交流。一定比例的内部调动能够沉淀一批有经验的老员工，帮助共享中心稳定的度过起步阶段。社会招聘在所有的渠道中是比较差的，一方面短时间内市场难以有大量合适的人才供给，另一方面由于财务共享服务中心的工作模式和传统财务差异较大，招聘后容易产生人员的流失。毕业生尽管没有实务经验，但由于其可塑性较强，能够较好的接受共享服务的工作模式。但高校招聘有时间的限制，如果没有和人员需求时间配合好，将错过招聘的最佳时机。另一个重要的事情是设计财务共享服务中心员工的职业发展通道和绩效考核体系。通常企业现有的人事管理体系会形成一个基本框架，我们可以在此基础上进行一定的优化。在完成了组织设计后，需要面对的就是人的问题。首先要基于岗位设一个很重要的原则是能够给出清晰的上升通道，避免员工因工作的机械和枯燥难以开到未来。对于优秀的基层员工，应允许其走上管理岗位。为了配合组织绩效，对于个人的绩效考核也应该清晰明确，一些组织的绩效指标应能够分解到每个员工。对于操作性的岗位，甚至可以考虑采用计件工资的模式进行管理。但必须关注这种模式带来的不良反应。在实施财务共享服务之后，存在基层机构业务被上收，人员仍然保留在当地的情况，一些企业由于其对员工有一定的政策性保护机制，并不轻易地进行人员淘汰，这个时候，企业需要在实施共享服务的基础上进一步的去考虑基层财务人员的转型问题。由于先前的财务人员均是按照核算岗位进行配置，现在要求其转变到业务财务的角色，其个人基础和学习能力均构成瓶颈。只有处理好这个问题，我们才能说共享服务的实施在人员方面最终是成功的。一个很重要的原则是能够给出清晰的上升通道，避免员工因工作的机最后一个方面，关于信息系统的支持。财务共享服务中心的成功运行，信息系统起到的作用至关重要，因此我们会说，一个财务共享服务中心建设的起点并不是从方案开始，在其建立财务信息系统时已为后续工作奠定了基础。通常ERP的总账、应收、应付、资产等模块会成为财务共享服务的核心业务平台，这些系统往往在建立财务共享服务中心前已建设完毕。在早期版本的ERP系统中，并没有充分关注财务共享所带来的跨核算主体作业的情况，这使得相应的作业平台难以达到理想的效率。因此，更多的业务在ERP的外围核算系统中实现。较为常见的外围辅助系统包括电子报账系统、票据影像系统、资金管理系统。电子报账系统和票据影像系统的结合，使得无纸化处理成为现实。依托票据影像系统，实物票据能够使用高速扫描仪进行批量扫描，自动分组上传，并能够进行票据影像流转过程的绩效分析，辅助财务共享服务中心进行组织和人员的绩效管理。资金管理系统的建设使得资金的收付实现自动化的处理，在收付环节依托银企互联，能够高效的解决银企对账问题。通常，在财务共享服务建设项目中，需要有一个对信息系统进行诊断和优化的过程。基于未来信息系统架构的规划，评估当前系统的适应程度，在正式启动试点前应完成信息系统配套的改造工作。最后一个方面，关于信息系统的支持。信息系统的规划应当充分考虑财务与业务系统之间的接口关系。往往这些接口关系背后隐藏的是潜在的流程风险。在一些案例中，由于财务与业务系统接口的自动化程度不足，导致其最终不得不使用大量的手工作业来进行接口间的业务衔接。在进行信息化评估是，应将诊断结果进行必要性改造和优化性改造的分类。必要性改造是指实施财务共享服务的必要条件，改造没有完成则不能试点，而优化性改造可以在试点后再继续优化。这样能够为项目实现争取宝贵的时间。在项目期间进行信息系统的优化，选型以及开发团队的组织都是十分挑战的问题。为了减少财务共享服务方案与试点间的间隔周期，应尽量采用简单的流程进行采购，并在系统开发过程中采用咨询顾问、企业团队、开发团队协调办公地方式来进行项目管理。信息系统的规划应当充分考虑财务与业务系统之间的接口关系。往往进入今天最后的话题，自建与外包的选择。我们首先应该思考的一个问题是，为什么会去谈论这个话题，今天我们在这里谈这个话题，潜意思就是在说这二者有密不可分的关系。财务共享服务中心与服务外包本质上来说都是亚当斯密劳动分工论的深层次产物。只是说业务流程分离后在由自己做还是别人做的问题。在讨论这个问题的时候，我们首先要明确自己的立场，因为不同立场在考虑这个问题的时候角度是不同的。应该说我也是带着立场来和大家讨论这个话题的。我的立场应该说是一个经历过自建财务共享服务的管理者和顾问的立场。因此也请大家在之后站在自己的立场分析和判断。进入今天最后的话题，自建与外包的选择。首先，我们来看看支持财务流程外包的一方的观点。观点1、财务外包能够降低固定成本的投入，降低经营杠杆带来的影响。这是说当企业决定要将流程进行专业分工，如果决定自己去建立财务共享服务中心必然需要进行大量的前期成本投入，并且是在前期的较为密集的投入，收益需要在一定阶段后方能够回收。而选择外包，前期的固定投入能够有所降低，但我们说不是消除，因为外包项目的实施和转移，一样需要有一部分前期投入。另一个角度，从经营杠杆来考虑，如果企业背着各种非核心流程负重前进，当业务突然发生收缩的时候，这些流程背后的组织难以迅速的调整缩减，从而带来与业绩不匹配的巨额的成本。而在采用服务外包的方式下，能够简单的以调整合同的方式来进行弹性收缩。观点2、财务外包能够更加有效和无偏差的执行财务政策。该观点的支持者人员服务外包企业在执行财务政策方面比企业内部员工执行的更加到位，能够不受任何内部因素的扭曲和影响。首先，我们来看看支持财务流程外包的一方的观点。观点3、能够提供更为精确的数据和预示，意味着相比于自建财务共享服务中心来说能够在数据采集的准确度和分析上做的更好。或许是因为其更高的流程管理水平和质量控制水平。观点4、能够通过离岸外包降低运营成本，这个观点是在讲欧洲、美国以及日本的本土运营成本较高，通过立岸外包的方式，将业务转移到中国、印度等国家，能够充分利用人力资源成本的差异获取收益。观点5、借助外包服务提供者规避政策法规风险快速进入新兴市场。跨国公司在进入新兴地区或国家市场时，面对诸多的政策和法规的问题，在自身能力难以很好的控制风险的情况下，选择服务外包，能够利用外包商在当地所积累的资源和知识，实现快速的进入，从而保障自身主营业务的成功。这个问题在中国企业走向国际化的过程中也会面对。观点6、能够将内部客户服务的压力转移至外包商。由于一些企业的财务长期以来缺少服务管理的经验，当企业发展到一定阶段后，内部客户寻求服务提升的呼声日趋高涨。这个时候选择服务外包，能够将这种压力转嫁给外包商，从而化解矛盾和危机。观点3、能够提供更为精确的数据和预示，意味着相比于自建财务共接下来，我们再看看对服务外包持有担心态度的人群的观点。观点1、有价值的数据落入竞争对手的风险。由于服务外包企业的客户众多，以及部分服务外包企业信息安全管理薄弱，一旦核心数据落入竞争对手之手，后果不堪设想。观点2、外包成本超出预期的风险。服务外包的初衷很多时候是降低自身的成本，然而外包商的结算价格真的比自己运营的成本更低吗？在没有经历过自建财务共享服务中心的企业中，这个问题是很难回答的。特别对于中国企业来说，并不像发达国家进行离岸外包有显著的人力成本降低，这个评估将更加困难。观点3、服务质量随着时间的推移而下降的风险。外包商在承接服务的初期，为了寻求后续合作以及表现诚意，往往会做很好的交付。但时间久了，是否还能维持最初的服务水平？是否会因为新业务的进入而缩减老项目的资源？观点4、在需要更换供应商时出现困难。由于一次外包所进行的流程转移需要消耗大量的成本和经历，在选定供应商后，很难轻易进行更换。这种无奈的容忍或许会成为很多发包企业的纠结。接下来，我们再看看对服务外包持有担心态度的人群的观点。观点5、持续有效地监督与供应商关系的困难。由于业务运营与企业管理不在同一个职场，企业方对供应商的运营方式并不是很容易看清楚。如果没有专业人士的介入，很难持续有效的监督供应商的运营情况。如果要达到这个效果，或许需要投入较大的成本。在柯达影像的某个外包项目中，就有客户方在每个职场派驻的项目监督。观点6、外包的供应商破产或变更所有权的风险。尽管发包企业不会轻易考虑去更换供应商，但一旦供应商出现破产或变更所有权的情况，发包企业很可能不得不面对流程的再次转移，甚至可能出现因此带来的业务瘫痪的风险。观点7、衡量业绩是否有效的困难。外包商在与企业进行结算时，业绩的衡量将是很重要的一个因素。尽管会签订服务水平协议，但在一些事项上必然还是会存在模糊不清的边界，这将带来一定的困扰。观点8、供应商缺少创新和持续优化的能力。供应商更多的会考虑如何严格可靠地执行既定流程，而不会有创新和优化的动力。观点5、持续有效地监督与供应商关系的困难。由于业务运营与企业在听取了对于选择服务外包的正反观点后我们需要作出一个判断，是选择自建还是服务外包。事实上，回答这个问题，不同的企业性质会有不同的视角。首先，中国企业和外企会有不同的驱动。在前面也提到，外企利用离岸的人力成本优势能够很迅速的获得成本降低。而中国企业本身就处于一个较低的人力成本水平，往往很难通过服务外包再进一步降低成本。这种情况下，如果中国企业选择服务外包，往往会具有更多的战略考虑，比如对于快速市场夸张的支持或考虑经营杠杆的控制等等。在中国企业中我们需要进一步细分考虑国企和民企的差异。对于国企来说，服务外包可能是一种预算资源调整的选择，也可能是在国家提倡服务外包战略下的被动响应，当然也不排除一些必要的经营战略因素。出于加强管控力度的考虑，国企往往更多考虑自建。而对民营企业来说，更多的是从自身的经济利益去思考，决策因素比较单一。中国的国内企业和中国的跨国企业在考虑的视角上也会略有差异。相比来说，中国的跨国企业在走出去的过程中，由于对外部环境了解的不足，需求外包支持的动力会更大一些，但由于中国当前进行国际化运作的企业也并不是很多，也难以看到很典型的案例。反而我们看到的一些企业在经过小范围的外包尝试后，自行建立国际区域性的财务共享服务中心，并设法进一步向中国进行转移。外资的中国子公司一般来说均会遵循其全球的规划。比如一些公司将全球范围业务打包外包给供应商，中国自然成为其战略的一个部分。如果全球范围内没有进行外包，中国地区在进行外包决策时会更为慎重。而作为跨国公司的总部机构往往决策的是全球外包或部分外包？区域、流程自建还是在某个国家自建全球共享服务中心的问题。在听取了对于选择服务外包的正反观点后我们需要作出一个判断，是此外，行业对于外包决策也有一定的影响。比较有代表性的是金融行业，该行业较早的意识到服务外包所带来的效益，并且积极地推动离岸外包。目前在中国提供服务外包的企业也有很大一部分是从事金融服务业务的。但金融行业尽管有比较多的外包案例，但可以看到比较多的是来自发达国家向中国的发包，并且在流程上也是以与其核心经营相关的后台业务为主，在财务外包方面并不显著。而国内的一些金融行业则在选择外包服务的决策中更为谨慎，相应的发包流程更为低端。总的来说，在中国，财务服务外包更多的集中在外国跨国公司的一揽子项目中，中国所正在运行的财务外包项目更多的是国际性外包服务商依托中国的成本优势，在中国进行的离岸业务处理。本土企业发包的财务服务外包项目还比较少。尽管今天的主题是自建与外包的选择，但更多的时间放在了相对本质的问题上，也就是在自建共享服务中心需要面对的各种问题，希望通过对财务共享服务全面的理解，帮助大家作出适合自己的判断。最后，感谢各位花费宝贵的时间参与今天的分享！此外，行业对于外包决策也有一定的影响。比较有代表性的是金融行41财务共享服务中心自建与外包的选择——基于会议发言整理

董皓2010

1财务共享服务中心自建与外包的选择——基于会议发言整理

董国际财务共享服务管理协会高级个人会员，香港城市大学国际会计硕士，主要研究方向包括财务共享服务、财务及企业管理信息系统。具有多年讲师及咨询经验，主持过多项共享服务和财务信息化咨询项目。著有《财务共享服务》一书，并在核心期刊多次发表该领域相关文章2009年3月CCH中国共享服务论坛-金融海啸期的存活之道上海发言主题：“技术领先”-财务共享服务2009年6月

商旅费用管理论坛北京发言主题：中兴通讯商旅服务管理2009年7月

F-Council2009年财务共享服务中心之旅

上海发言主题：共享与实践-财务共享服务之路2009年

F-Council财务共享服务中心人员发展主题发言2010年F-Council财务共享服务——自建与外包的选择主题发言博客：/ssc/邮箱：DavidDong@国际财务共享服务管理协会高级个人会员，香港城市大学国际会计硕各位朋友，大家好，我是董皓，很荣幸今天能够有机会和各位就财务共享服务相关的主题进行交流和分享。在2009年我作为Speaker参加了上海的“财务共享服务之旅”活动，在这次活动中，我结识了很多关注在该领域的财务朋友。今天，能够再一次有机会和在座的近100位来宾互相学习，相信一定能够有所收获。好，接下来进入今天的正题，我们今天所要谈到的一个话题是关于自建财务共享服务中心和外包之间的一个选择。在准备这个主题的过程中呢，我一直在思考从什么样的角度去和大家进行分享与交流。那么最终我决定在今天的主题中很大一部分以问题的方式去启发大家和我自己的思考，并通过问与答的交互，去逐渐的寻找到最终的答案。那么今天的交流主题包括四个方面，1、财务共享服务的不同阶段；2、业务流程外包的中国格局；3、企业自建财务共享服务中心的挑战与助力；4、自建和外包，如何进行决策。各位朋友，大家好，我是董皓，很荣幸今天能够有机会和各位就财务首先，一个最为大家所关注和挑战的问题呢，就是为什么要建立财务共享服务中心。我们说，无论是自建和外包，本质上我们都要去建立这么一个中心，在这个问题上，说服财务自己以及说服公司经营决策者是十分重要的。在回答这个问题的时候，我们往往能够找到各种各样的理由，比如说降低成本、提高效率、加强核算质量等等。但刚才我们所谈到的这些，很大程度上是就财务在说财务，事实上，公司的经营决策者在思考这个问题的时候，更多的考虑的是这件事情能够为整个公司的经营带来什么样的价值。我和国内的企业接触比较多，很多中国企业的董事长或者总裁在听取汇报，进行决策论证的时候，他并不很关心财务核算或者说交易处理的改进，而关心的是你是否充分的考虑到公司未来整体财务架构应该发生怎么样的变化，财务的管理及决策支持职能是怎么样重新构建的，由此所带来的集团管控的力度是否有所提升。当然对于我们很多的外企来说，这个决策过程可能会变得相对简单，因为中国往往是去落实国外总部已经确定的结果，实现Transition的过程。但我们也看到，一些外企也面临到劝说总部在中国建立全球性财务共享服务中心的复杂问题。首先，一个最为大家所关注和挑战的问题呢，就是为什么要建立财务无论是我们在在论证财务共享服务是否可行，还是在已经决策要建立财务共享服务中心，清晰的认识到财务共享服务中心的生命周期都是十分有必要的。通常情况下，我们可以把财务共享服务中心的生命周期划分为三个重要的阶段：建设期、稳定期和发展期。建设期应该说是三个期间中最为艰难的一个阶段，这个阶段实质上是我们不断思考的一个问题。我们需要思考清楚财务共享服务中心的目标和愿景，建立起清晰的战略定位，能够完成整个财务共享服务建设方案的设计。在设计方案中，我们需要明确的回答多方面的问题。国际财务共享服务管理协会所发布的标准体系框架中，定义了组织模式与领导、流程、信息系统、管理制度、计划调度、人员管理与培训、现场管理、质量控制、客户服务、绩效衡量与分析、评级标准及程序十一个方面的管理维度，此外再补充对于实施过程所需要考虑的相关问题，才能够完成一份高质量的设计方案。在完成方案设计后，进入到实施的过程。财务共享服务项目的实施一般来说又可以细分为三个阶段：无论是我们在在论证财务共享服务是否可行，还是在已经决策要建立第一阶段是准备阶段，在这个阶段中，需要进行项目试点前的各项准备工作。也是相对来说比较繁琐的阶段。这些准备工作包括选址、职场的设计装修、人员招聘和培训、项目宣导、系统的必要性优化等内容。第二阶段是试点阶段，试点阶段通常会考虑到实施策略的问题，到底是优先选址某一两个省市试点，还是选址一两个法人机构，或者是选址一两个流程。在确定了实施策略后，需要进行与试点单位的沟通以及业务的转移等一系列具体工作。通常试点的周期由3个月到半年不等，也有一些企业会经历长达一年的试点过程。通过试点，我们能够发现原先设计方案中的不足，以及系统在优化过程中没有处理到位的一些问题。当然，试点还能发现的另一个重要方面是业务单位对于实施财务共享的态度。往往业务部门存在的抱怨或者说抵触情绪会在试点期间爆发的比较充分。这些情绪往往也会带来意想不到的影响。举个例子，一家上市保险公司，他在进行费用的共享服务实施时，在原定计划中，财务共享服务中心应承担强有力的费用管控职能，然而在浙江的一家市级公司进行试点时，遇到了强烈的抵触，在最终的试点总结中，推行团队不得不放弃了初衷，将其费用职能弱化，仅进行账务信息的录入，没有任何的费用审核职能。这也成为当初项目推行者最大的遗憾之一。第一阶段是准备阶段，在这个阶段中，需要进行项目试点前的各项准第三个阶段是试点后的全面推广阶段。在这个阶段中，最大的工作在于将前期试点总结后改进的最终方案进行逐个机构的沟通和推广。这个过程快慢不一，一些激进的企业会选择一次性转移的策略，俗称为休克性疗法。如果成功，会迅速的取得项目收益，但由于这种方式对于项目团队的管理能力要求很高，一旦控制不力，会出现全盘皆输的后果。另一种稳妥的方式是分步逐个机构的实施，尽管需要的时间周期比较长，但相对来说更为稳妥。大家所熟悉的强生在苏州建立了国内的财务共享服务中心。这个中心在建立的过程中采用的是逐个机构转移的方式，完成国内所有机构的转移前后花了四年的时间。第二个大的期间是稳定期，进入到这个阶段的财务共享服务中心已经完成了机构的全面推广。应该说这么一个中心已经具备了完整的形体，能够自行成长。在这个阶段，更多的是优化性的工作以及自身团队能力和运营绩效的提升。在这个阶段财务共享服务中心的服务支持尤为重要。全面的业务转移刚刚完成，财务共享服务中心的队伍刚刚组建，流程并没有完全理顺。在支撑大业务量运行的过程中，会出现各种各样没有预期到的问题。这就需要依托强有力的客户服务组织对整体运营进行支撑。第三个阶段是试点后的全面推广阶段。在这个阶段中，最大的工作在某制造业上市公司财务共享服务中心通过内部外包的方式，将其财务共享服务的热线搭载在手机客户服务中心，依托手机客户服务部的客户支持能力，以十条并发线路面向国内近四万名员工提供财务支持。第三个大的期间是发展期。当财务共享服务中心的运营步入稳定后，很多财务共享服务中心无论是管理者还是员工都会思考一个问题，我们的工作是否就是这样日复一日了？当没有办法获得答案的时候，往往消极的情绪会在不经意间蔓延。对于更高层面的组织来说，在解决这个问题的方式上会有所不同。一些组织会采用积极地视角来解决这个问题，一种方式是通过在内部寻求业务拓展的方式寻求发展，将财务共享服务中心的职能进一步演变为全业务共享服务中心；另一种方式是依托自身的规模效益，将财务共享服务中心由成本中心转变为利润中心，去承接其他公司的业务流程提供外包服务。而一些公司恰恰相反，他们在这个阶段开始了是否要将已建立的财务共享服务中心进行外包的决策论证。一定论证通过，整个组织的职能逐步缩减，并最终全部转移至外包服务提供商。好，在我们对财务共享服务的三个阶段有了初步的认识后，让我们进一步认识外包和自建这两个大的主题。某制造业上市公司财务共享服务中心通过内部外包的方式，将其财务首先，我们来看一看服务外包这个主题。应该说服务外包在中国是一个让人敏感而又振奋的话题。敏感是因为仍然有很多企业对服务外包抱有怀疑的态度，振奋是因为服务外包正在成为一个重要的战略性产业。中国的服务外包始于八十年代的改革开放，当时，在一批外资企业开始尝试进入中国市场时，面临到政策和法规的诸多限制，特别在人才的使用上尤为突出。在这个阶段，部分外企尝试人力资源外包的模式来解决在中国的业务发展问题。九十年代后期至二十一世纪初期，印度的发展模式引起了国内部分人士的关注，一些企业尝试在中国从事软件服务外包，并逐步的形成产业规模。随后，金融行业也成为这一领域的重要参与者。一批以承接欧美银行和保险后台业务的外包服务公司在中国出现，并取得很好的经济效益。随后，2006年定义为“中国服务外包元年”。以2006年10月16日商务部发布《关于实施服务外包“千百十工程”的通知》为标志，将中国服务外包产业的发展提升到国家政策和产业升级的层面，服务外包行业在中国面临着黄金十年的发展机遇。然而，需要特别注意的是，中国服务外包市场的蓬勃发展是在承接领域，发包市场并不繁荣。首先，我们来看一看服务外包这个主题。应该说服务外包在中国是一在国内，服务外包呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。不难看出，国内很多企业自建的财务共享服务共享服务中心在城市选址上和服务外包的产业集群有很多相似之处。一方面，二者在决策中有很多的相似之处，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能够互为补充。然而，与东部三大产业集群不同，中西部内陆地区目前尚未形成明显的城市集群，各城市竞争实力相距不大，战略中心型城市缺位。但是中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群也将展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力。在该区域，成都、西安、武汉等均是值得我们关注的重要城市。在国内，服务外包呈现出明显的地域集群趋势。2008年的中国服务外包企业研究报告显示，中国服务外包企业的业务分布极不均匀，在服务业的定制软件开发、应用软件外包等“热门”行业或功能领域企业集聚、竞争激烈，而像软件开发、软件测试等行业或功能领域则尚无企业涉足。从这份统计数据上我们能够看到国内的财务与会计领域的专项外包企业仅三家，导致企业在选择财务外包供应商过程中空间极小。事实上，从另外一个角度来看，财务与会计相关流程的外包对企业来说是一个更为谨慎的决策，也体现出该领域的流程并不是想象中的那么简单。从全球范围来看，财务与会计流程的外包决策中，发包方会很关注承接方的规模，并关注商业信息的保密性。一旦这些问题得到解决后，财务流程却反而又成为优先被外包的流程。2008年的中国服务外包企业研究报告显示，中国服务外包企业的在服务外包的市场上，我们的企业也变得越来越精明，这使得服务外包企业的生存环境并不是那么乐观。我们可以看到以下的一些表现：首先，跨国企业对在进行服务外包项目招标时，对采购顾问公司的聘用一直呈增长趋势。这使得服务外包的采购走上了专业化的道路。服务外包的发包内容变得愈加复杂，除了IT、财务、后台服务等传统内容外，如产业设计、科研等战略性的项目也在市场上越来越多。企业在进行服务外包的同时，往往也要求承接商采用更多的最佳业务实践，使用什么样的技术工具和技术手段，发包企业有了更多的自主要求。发包企业只想同有资质及成功案例的供应商进行合作，小公司或新的市场进入者面临越来越大的生存压力。客户期待交付的外包服务中不仅仅是将交易承接并进行处理，他们希望能够借助业务外包的契机同时进行转型或变革。这个时候，它需要承接商具备转型变革能力或通过咨询公司来支持其转型变革。在服务外包的市场上，我们的企业也变得越来越精明，这使得服务外跨国企业在考虑大规模外包服务时，通常将寻求全球采购的方式。客户在采购服务的同时也在不断地学习，我们从服务商那里寻求成熟的产业化服务模式与方法。从而进一步提升其服务外包采购的能力。在服务外包的协议中，发包企业越来越关注协议的灵活性，为自己营造更加有利的商业环境。这也是得益于服务外包市场日趋激烈的竞争态势。在服务外包中心的选择中，一对多的服务端-客户端模式较为常见。一个服务中心能够支持发包企业不同地域或机构、流程的业务。此外，将多种业务流程全部外包给同一家承接商的案例也在增加，但这种案例往往出现在大型的跨国企业身上。跨国企业在考虑大规模外包服务时，通常将寻求全球采购的方式。国内服务外包承接市场发展的推动力来自于四个方面：第一，来自政府的政策支持是十分重要的因素。当服务外包成为一项国家战略后，为了支持中国从世界工厂向世界办公室的转变，政府在税收、资金、劳动力上出台了一系列的优惠政策。第二，在国内经济高速发展的背景下，产业升级战略的推动力，当企业步入高速发展的黄金时期，企业的资源往往集中在资金的核心竞争力上，为了迅速支撑起主业的发展，对于一些非核心或后台的业务流程，企业可能会做出将其外包的决策。第三，国内企业出现更多具有海外背景的经理人。在更为广阔的视野下，他们并不排斥服务外包，反而以客观的视角判断是否有从中获取价值的可能。第四，行业的成功案例逐步的增多，特别以国内企业为主发包的案例也从无到有。这使得市场出现了更多的活力。尽管这些案例的主体并不是在财务与会计领域，但仍然值得我们高度关注。需要特别提出的是，国内繁荣的代理记账市场再此并不理解为我们所探讨的服务外包，二者从商业模式上来说还是有较大的差异。国内服务外包承接市场发展的推动力来自于四个方面：服务外包市场的障碍也同样的突出和显著首先，体现在人才的短缺，由于该行业在中国仍处于发展的初级阶段，市场对于该领域高端人才的竞争十分惨烈。与此相似的是，企业自建的财务共享服务中心也同样稀缺高端的管理人才，很多企业为了寻求管理人才不惜重金。其次，国内企业对于服务外包的整体认知度还是比较低的。很多企业并没有将服务外包纳入到战略性决策的范畴。而在进行服务外包决策的过程中，一些国企将此转变为弥补自身编制不足的一种手段，将人力资源预算转变为费用预算进行支出，用于变通解决预算结构问题。也正因为此类因素，一些企业对服务外包相对敏感。第三，法律环境不健全，尽管中国在环境、人才供给、成本、政策支持等各方面逐渐形成了优势，但相比印度，中国的法律环境并不健全，行业的从业人员知识产权、信息安全意识淡薄，使得相关风险较为突出。服务外包市场的障碍也同样的突出和显著在这一部分的最后，我们从三个视角去关注服务外包行业在中国的发展趋势

第一个视角：地域视角。当前服务外包的核心集群仍然是以北京、上海、广州为核心的三大区域。然而这三个东部产业集群均面临到持续升高的成本压力。为了缓解这种这种压力，更多的服务外包企业在中西部地区建立生产中心。第二个视角：发包趋势：从企业性质来说，当前跨国企业仍然是发包的核心，国内的民企将成为今后五年发包的主力军，随后部分的国企将在国家战略的压力下，将一部分业务发包，但我们仍然难以评估其行为的主动性。国资委下属的企业将是最后可能参与的群体，因为在这些企业的内部存在的过于复杂的管理体系将是制约其作出决策的重要因素。从行业来说，当前金融企业是最先参与到其中的行业主体。银行和保险公司率先在客户服务、电话销售、单证扫描、数据录入等流程进行服务外包。制造业、能源和公用事业等行业会更多的在知识外包领域有所参与，以提升自身的效率。从企业规模来说，大型企业是先行者，随后会是中型企业，而小企业未必会参与其中。在这一部分的最后，我们从三个视角去关注服务外包行业在中国的发中国的服务外包市场将同时出现BPO1.0时代和BPO2.0时代的特征。BPO1.0时代的服务外包以成本驱动为主，发包企业希望通过服务外包降低自身的成本。而BPO2.0时代则出现“知识”流程外包的特征。在当前中国的环境下，服务外包将呈现的是成本驱动、知识驱动和合规驱动三者并存的状况。这与西方国家呈现的从成本驱动向价值驱动的转变不同。在这种状况下，低端的BPO市场将出现激烈的价格竞争和行业整合。中国的服务外包市场将同时出现BPO1.0时代和BPO2.0时在简单的介绍了中国服务外包的市场环境后，我们接下来探讨的是自建财务共享服务中心这个主题。在这个主题中，我们会更多的设计到建设财务共享服务中心的技术问题，这些问题的探讨能够帮助正在做决策的企业认识到建立财务共享服务中心的一些关键因素，能够让我们结合自身的条件判断是否要自建财务共享服务中心，是否有条件自建财务共享服务中心，或者是否需要借助顾问公司来建立。首先，我想说的是自建财务共享服务中心是存在系列风险的，我们可以把这些风险因素归集为三个大的方面：管理风险、战略风险和技术风险。管理风险体现在组织、人员等方面，战略风险体现在业务范围、选址、实施方法等方面，技术风险则体现在信息系统、流程、服务、运营管理等多个方面。针对上述风险，接下来我们从六个方面去展开探讨自建财务共享服务中心需要解决的问题：业务范围、选址及场地安排、服务管理、运营管理、组织和人员、信息技术。在简单的介绍了中国服务外包的市场环境后，我们接下来探讨的是自首先来看看业务范围确定方面的问题。在探讨我们要对哪些业务范围实施财务共享服务之前，我们首先要认识到哪些业务范围可以进行财务共享。对于财务共享服务来说，必然是财务与会计相关的业务流程。但这些流程从某种意义上说并不是完全并列的关系。一种比较常见的划分关注因素包括三个方面：也就是对于公司经营的重要程度、流程的标准化程度以及流程中业务量的多少。通常情况下，我们认为流程标准化程度较高且业务量大的业务能够带来比较显著的规模效益，可优先考虑纳入财务共享服务的业务范围。与公司经营的重要程度这个视角通常我们认为应当将影响程度较低的业务纳入财务共享服务范围，这样避免出现低成本作业与高人才素质要求之间的冲突。但这是通常情况。对于中国的企业来说，实施财务共享服务，很多时候并不是简单的把它当成节约成本和提高效率的工具，而是依托财务共享服务中心来增加集团的管理能力。在这种情况下，如管理分析等对管理决策影响较大的业务也会纳入到财务共享服务中心的实施范畴中，并且会成为十分重要的构成部分。首先来看看业务范围确定方面的问题。经常能够看到纳入财务共享服务中心的业务流程包括：应收账款以及与其相关的应收账款核销、发票管理流程；应付账款及与其相关的付款申请流程；费用报销流程、资产核算流程、薪酬、现金结算、票据管理、会计档案管理、总账、会计报告、税务报告、信用管理等内容。一些企业在此基础上会有更大的业务范围拓展，如供应商的信息管理、采购、销售合同的信息录入、公司员工信用卡的管理、商旅订单处理等等。在明确了哪些流程能够纳入财务共享服务中心，还需要进一步考虑流程与实施策略的管理。在这个问题上，我们往往需要结合企业的情况做出一个判断，在项目实施的时候，是所有流程同步切换，还是从某些流程先开始。我的建议是在没有能力全面实施的时候，优先实施规模效益显著，对管理决策影响较低的那些流程，比如员工费用、资金收付、票据档案管理之类的流程。最后还要考虑一下，我们决定实施的这些流程是否条件成熟。比如在实施员工费用的时候，是否已经建立的网络报销系统、与费用报销相关的制度体系是否进行了梳理统一等等。经常能够看到纳入财务共享服务中心的业务流程包括：应收账款以及再来看选址的问题。在进行选址前，我们首先要决策的是建立一个还是多个财务共享服务中心，在真实的案例中，企业的选择是多样的。比如中国移动、中国电信配合其经营管理模式当前在省公司层面建立多个共享中心，中国平安考虑到灾备、成本、人才供给等问题，在上海、成都等多个不同的城市构建后援中心，也有很多的企业在国内仅建立单一的共享中心。不同的考虑因素形成不同的决定。目前可能大