数码科技公司绩效管理制度

数码科技公司绩效管理制度第一节目的（一）明确员工工作导向，加强企业计划性，改善组织管理过程；（二）有效调动员工工作积极性，保障组织高效运行，提高企业整体业绩水平；（三）为员工个人职业兴趣和发展建立沟通平台。第二节原则（一）以客观事实为依据，以本办法规定的内容、程序与方法为准绳；（二）考核力求公平、公开、公正的原则来进行。第三节适用对象总公司员工（副总裁及以上人员、业务人员除外）、分公司参照根据实际经营状况实行。第四节绩效周期每年一次。第五节职责划分（一）员工本人参与自我的绩效管理，对自己的绩效负责；参与目标设定和行动计划制定，确保工作按目标和计划有效实施，同时通过与直接主管的积极沟通，不断改进、提升工作能力和绩效。（二）直接主管负责确认下属的绩效目标并通过对下属的绩效面谈与绩效辅导促进绩效的达成，同时直接主管还应对员工发展计划的执行以及职业发展方向提供辅导和支持。直接主管应公正、客观地评估员工绩效。（三）部门负责人负责部门目标的确认及达成，负责对本部门全体员工的绩效评估结果进行确认。（四）总裁对总经理级、副总经理及以上人员的绩效目标和绩效评估结果予以确认。（五）人力资源部总经理对全公司绩效评估结果进行确认。（六）人力资源部是绩效管理的指导、培训及统筹部门，负责建立、健全并不断完善绩效管理体系，负责对绩效管理过程中的重大问题进行及时纠正，负责对严重的违规行为进行处理。第六节绩效管理流程（一）目标设定1、员工工作计划暨年度关键绩效目标的设定。每年1月底前完成当年度关键绩效目标的设定，包括关键业务目标和关键组织目标两部分。（1）关键业务目标指对部门业务发展有直接贡献的目标，通常与该员工的主要工作职责相关，是该岗位存在的目的。（2）关键组织目标指对整个组织和人员发展有直接贡献的目标，通常与提升整个组织能力、所带团队的能力，以及带领和发展下属等相关。（3）对一级部门负责人和二级部门负责人可根据需要灵活设置组织目标；一级部门负责人组织目标所占比例不超过30%，对于二级部门负责人组织目标所占比例不超过20%；不带团队的二级部门负责人及其他员工暂不设置组织目标。2、员工发展计划的制定（1）每年1月底前完成当年度员工个人发展计划的制定。员工发展计划应说明员工为实现年度绩效目标还需要提升哪些方面的能力以及如何提升，该计划由员工和直接主管共同讨论确定。3、以上变化自2015年目标设定时开始实施。具体参见附件1-员工工作与发展计划。4、新入职员工和调岗员工绩效目标的设定（1）新入职员工在入职1个月内由直接主管为其制定当年度绩效目标，经部门负责人确认后报人力资源部备案。当年11月1日（含）后入职的员工不需要制定当年度绩效目标，该员工当年度绩效结果默认为C。（2）绩效周期内发生岗位变动的员工，年度绩效目标应由新岗位所在部门重新设定。（3）对需双线汇报的员工，由实线汇报的主管考虑虚线汇报主管的建议后进行设定。（二）目标设定的原则1、目标是自上而下层层分解的。2、目标的设定遵循SMART原则S-目标是具体明确的；M-目标是可以衡量的，有非常清晰的衡量指标，包括成果描述或关键过程描述；A-目标在付出努力的情况下可以实现，具有一定的挑战性，避免设立过高或过低的目标；R-目标与本职工作是相关的；T-目标有具体的时间期限。（三）季度回顾与期中调整1、直接主管应根据每个员工的具体情况给予不同频率的绩效回顾和辅导，而且至少每个季度一次。定期回顾旨在了解年度绩效目标完成的进度，及时发现存在的问题并加以辅导和改进，以便更好地达成绩效目标。2、原则上绩效目标不可以进行调整。若由于特殊原因或受不可抗力等客观因素的影响而确需进行调整时，每年6月底至7月初，各部门可对绩效目标进行一次调整。一级部门负责人的调整后目标需由总经理办公会审批通过并报备人力资源部后方可执行。其他员工调整后目标需由一级部门负责人审批通过并报备人力资源部后方可执行。（四）年度绩效评估1、评估时间：每年12月底前完成当年度绩效评估。年度评估旨在对员工全年绩效目标的完成情况和绩效表现进行综合回顾和评估。2、员工绩效总得分由70%关键绩效得分和30%综合评分两部分组成。（1）关键绩效得分仅表明该员工当年度重要工作及目标的达成情况；（2）主管还需综合考虑该员工的个人发展计划的执行情况、工作质量、其他工作的绩效、工作态度及所体现出的能力等方面的因素，给出综合评分。（3）员工绩效总得分为关键绩效得分与综合评分相加的总和。3、绩效评估结果（1）绩效评估结果为A到E五个等级：卓越(A)、优秀(B)、胜任（C）、待改进(D)、不胜任(E)（2）主管根据各等级标准的描述，参考绩效总得分，给出绩效评估最终结果（A-E），[详见以下第（4）点]。（3）绩效总得分低于90的，不能评定为B或A，绩效总得分低于80分的，等级结果为D或E。（4）各等级标准如下表所示。绩效等级简称定义描述A卓越非常出色的顶级贡献者1.业绩及过程：在工作职责范围内取得杰出的成果，经常或有时远远超出绩效目标，工作过程及质量经常超出期望；2.与他人相比：业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人；3.能力：为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质；4.价值观表现：公司价值观的表率。B优秀出色的高于平均的贡献者1.业绩及过程：工作范围和影响力超越其工作职责，总是达到且有时超出绩效目标，工作过程及质量总是达到且有时超出期望；2.与他人相比：绩效表现超过大多数（同级别/工作性质）的同事；3.能力：为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。C胜任胜任的扎实的贡献者1.业绩及过程：始终如一地实现工作职责，基本能达到或有时超出绩效目标，工作过程及质量基本达到或有时超出期望；2.能力：具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项基本技能。D待改进绩效需要改进提高1.与他人相比，业绩及过程：与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或不能完全达成绩效目标，工作过程及质量较差；2.能力：或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。E不胜任绩效令人不满意1.业绩及过程：不能执行其工作职责,或者虽执行了职责但结果非常差，不能达成绩效目标；2.能力：不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能。4、强制分布原则（1）公司的绩效管理采用强制分布的原则，各部门根据员工本人的绩效表现和员工之间的相对绩效表现，确保绩效结果（A-E）符合强制分布要求。（2）依据正态分布原理，A、B、C等依次不超过10%、20%、60%，D和E总计不少于10%。如果员工的实际绩效不佳，请按员工的实际表现评定，D、E的员工比例可超出建议比例。（3）部门人数在6人以内（含6人）按如下规则强制分布：a.部门人数<=3人，“A+B”最多1人；b.部门人数<=6人，“A+B”最多2人。5、副总经理级及以上人员评估方式：（1）对总经理、副总经理人员的绩效，需在同一级别内跨部门进行对比和评估，并进行强制分布；总经理评估分为两个群体分别进行：业务部门和其他部门；（2）经理级及以上级别员工不参与本部门的强制分布。6、副总经理级以下的员工评估方式：由直接主管进行评估，由部门负责人确认，并确保本部门内符合强制分布。7、绩效评估流程如下：（1）员工自行填写每项工作计划的实际完成情况，包括关键业务目标和关键组织目标两部分的实际完成情况以及个人发展计划的完成情况。（2）直接主管对员工填写的完成情况进行回顾，有必要时可进行调整，并在“关键绩效得分”栏给出各项得分（满分不超过70分）。（3）主管综合考虑员工个人发展计划的执行情况、工作质量、其他工作的绩效、工作态度及所体现出的能力等方面的因素，给出具体描述及综合评分（满分不超过30分）。（4）直接主管对该员工当年度的表现给予综合性评估。直接主管需要填写“综合评价”，包括该员工关键绩效目标的达成情况、个人发展计划的执行情况、其他工作的绩效、工作质量、工作态度、所体现的能力等方面的评价。直接主管在综合考虑以上内容的同时，还应对比部门内其他员工的绩效表现，给出该员工当年度绩效评估结果的建议(A-E)[参考六（四）3中绩效等级标准]。（5）绩效周期内发生过岗位变动的员工，绩效评定应由新岗位的直接主管综合考虑前主管的建议后做出并参与调整后部门内部强制分布，具体参见[六（四）4条]。（6）对需双线汇报的员工，绩效评估应由实线汇报的主管考虑虚线汇报主管的建议做出并参与调整后部门内部强制分布，具体参见[六（四）4条]。（7）部门负责人复核本部门的绩效评估结果，确保本部门的绩效评估结果符合[六（四）4条]的强制分布原则。（8）各部门绩效评估结果需上报总裁审批。（9）全公司绩效评估结果最终需上报总裁审批确认。（10）绩效评估结果在公司最终确认后生效，正式生效的绩效评估结果方可与员工沟通，并应由员工本人、直接主管、部门负责人确认。部门负责人的绩效评估结果由总裁确认。（五）绩效申诉1、员工若对绩效评估结果有疑义，应在绩效面谈结束后一周内，向人力资源部提出申诉。2、人力资源部在接到申诉后一周内，负责与员工本人及部门负责人共同解决该申诉。3、如问题仍未能解决，人力资源部将向总裁汇报。总裁的裁决为有关绩效结果申诉的最终裁决。第七节绩效评估结果的应用（一）绩效评估结果为D、E的员工，视为待改进或不胜任工作，公司将根据情况采取以下处理方式：（1）调整岗位并根据新的岗位重新确定工作目标和薪酬。调整岗位后其直接主管应密切关注其绩效情况，每月进行绩效回顾，周期为三个月，最后评估结果为绩效不达标者，公司有权作解除劳动关系处理。（2）由该员工的直接主管为其制定三个月的工作改进和培训计划（详见附件2），该计划结束后绩效仍无改善者，公司有权作解除劳动关系处理。（3）对于连续两年绩效评估结果为D的员工,则视为绩效无改善，公司有权作解除劳动关系处理。（二）绩效评估结果是年度评选优秀员工的重要依据之一（1）年度绩效为A和B的员工优先获得评优资格；（2）年度绩效为D和E的员工无本年度评优资格。（三）绩效评估结果将作为年度调薪及年终奖金的参考因素。第八节附则（一）本办法的解释权归人力资源部，对于本办法所未规定的事项，由公司人力资源部依照其他管理制度执行，必要时可编制新的补充规定。（二）各人员具体的绩效目标和绩效结果以《XX员工工作与发展计划》为准。（三）本办法自下发之日起生效。附件：1、员工工作与发展计划2、员工工作改进和培训计划附件1：员工工作与发展计划员工工作与发展计划姓名：部门：岗位：职级：入职时间：直接上级：部门负责人：绩效周期：第一部分：员工工作计划（年初制定工作计划，建议目标数不超过7个，至少每个季度进行一次绩效回顾和辅导。）工作计划工作计划支持的公司战略或部门目标衡量标准（含计算公式）数据来源预计完成时间分值实际完成情况（文字描述）关键绩效得分关键业务目标关键组织目标关键绩效得分（满分70）：00第二部分：综合评估（综合考虑个人发展计划执行情况、工作质量、其他工作绩效、工作态度及能力展现等因素。）综合评价：综合评分（满分30）：第三部分：绩效评估结果绩效总得分0绩效评估结果（A-E）：员工签名：直接主管签名：部门负责人或分管副总签名：日期日期日期第四部分：员工发展计划（由员工填写，直接主管与员工讨论确认；明确员工需改善的方面以提高绩效（不超过3个））需要改善的能力员工及直接主管所需要的具体行动实际完成情况职业目标（讨论双方认可的职业目标，及所需努力或支持,如：业绩/结果、技能经验、业务需求/机会等）个人观点（你的目标，含职能、职位、或想达到的级别）直接主管的观点及行动短期目标（一至三年内）长期目标备注：绩效等级标准绩效等级简称定义描述A卓越非常出色的顶级贡献者1.业绩及过程：在工作职责范围内取得杰出的成果，经常或有时远远超出绩效目标，工作过程及质量经常超出期望；2.与他人相比：业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人；3.能力：为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质；4.价值观表现：公司价值观的表率。B优秀出色的高于平均的贡献者1.业绩及过程：工作范围和影响力超越其工作职责，总是达到且有时超出绩效目标，工作过程及质量总是达到且有时超出期望；2.与他人相比：绩效表现超过大多数（同级别/工作性质）的同事；3.能力：为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。C胜任胜任的扎实的贡献者1.业绩及过程：始终如一地实现工作职责，基本能达到或有时超出绩效目标，工作过程及质量基本达到或有时超出期望；2.能力：具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项基本技能。D待改进绩效需要改进提高1.与他人相比，业绩及过程：与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或不能完全达成绩效目标，工作过程及质量较差；2.能力：或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。E不胜任绩效令人不满意1.业绩及过程：不能执行其工作职责,或者虽执行了职责但结果非常差，不能达成绩效目标；2.能力：不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能。附件2：员工工作改进和培训计划员工姓名：现任职位：计划开始时间：直接主管姓名：直接主管职位：回顾时间：鉴于XXX（员工姓名）的绩效评估不能达到公司的要求，在接下来的工作中，公司希望看到你提高你的工作