财务战略与财务分析知识讲解课件

1财务战略与财务分析对外经贸大学国际商学院吴革联系电子信箱：wuugee@163.com1财务战略与财务分析2主题第一部分公司经营与财务战略第二部分财务战略类型与决策第三部分财务战略与全面风险管理第四部分财务战略控制第五部分财务分析2主题第一部分公司经营与财务战略3第一部分公司经营与财务战略3第一部分公司经营与财务战略4本资料来源4本资料来源5Corporate

StrategySBU1

StrategySBU2

StrategySBU3

StrategyMarketing

StrategyOperations

StrategyHRM

StrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction一、企业战略的三个层次5Corporate

StrategySBU1

Str6公司层战略业务层战略1业务层战略1业务层战略1研发战略制造战略财务战略营销战略战略选择6公司层战略业务层战略1业务层战略1业务层战略1研发7战略的层次公司层战略多元化、战略联盟、国际化业务层战略成本领先、差异化、重点集中7战略的层次公司层战略8业务层战略（波特）成本领先战略达到行业中最低的成本差异化战略重点集中战略提供有特色的产品/服务重点满足细分市场的需求8业务层战略（波特）成本领先战略达到行业中最低的成本差异化战9代表性的财务目标和战略目标财务目标收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标提高公司的市场份额拥有比竟争更短的从设计到市场的周期公司产品的质量比竞争对手更高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意水平比竞争对手更高9代表性的财务目标和战略目标财务目标战略目标10

财务战略：“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，

——财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。

英国KeithWard《公司财务战略》10财务战略：“为适应公司总体的竞争战略而筹11二经营战略分析工具1、五种竞争力模型2、SWOT分析3、波士顿矩阵法(BCG)4、产业链分析法5、通用电器（GE)经营矩阵分析法6、竞争者分析11二经营战略分析工具1、五种竞争力模型12行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain1、MichaelPorter的五种竞争力模型12行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThre13潜在进入者：进入壁垒较低，棉纺织企业伺机向毛利率较高色织业扩张产业内竞争：中小企业为主，行业集中度低，产量增长过快，一般产品已供过于求，企业依靠价格参与竞争。行业接近完全竞争状态.替代品的发展：印染布对色织布有一定的替代性，但色织布有独特的风格，印染布不能完全取代。市场需求状况：需求稳步增加，内销已经供过于求，消费者侃价能力强，2005年配额取消后出口空间巨大。要素供给条件：棉花等原料价格与国际接轨是大势所趋，原料约束缓解。劳动力低廉且供给充足。13潜在进入者：进入壁垒较低，棉纺织企业伺机向毛利率较高色织14企业战略与竞争结构产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。14企业战略与竞争结构产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品15竞争结构与战略选择

一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律，抵御或影响五种竞争力量，使企业在产业内部处于最佳位置，不断发展壮大。如：

规模经济突出的产品，有益阻止潜在竞争者进入；关税高的进口替代产品，有益减弱买方议价能力；专利产品，有益阻止模仿、替代；向上游产业延伸，有益减弱供方的议价能力；

创造用户转移成本。

15竞争结构与战略选择一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规162、SWOT分析——制定较好的战略对公司进行清晰的了解资源实力资源劣势机会外部威胁战略组合使公司的战略优势与市场机遇结合克服劣势化解风险162、SWOT分析——制定较好的战略对公司进行清晰的了解17SWOT分析弱势机会优势威胁WOST外部环境内部环境内部分析外部分析17SWOT分析弱势机会优势威胁WO外部环境内部18SWOT战略选择图外部机会多O外部威胁多T内弱W内强SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型18SWOT战略选择图外部机会多O外部威胁多T内弱W19内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力

外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定19内部环境外部环境优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定203、波士顿矩阵法(BCG)BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比。X轴代表相对市场份额地位业务组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部（利润中心）结构。Y轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率X轴的中位值一般设定为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。Y轴的产业增长百分比范围由－20%到20%，中位值为0。203、波士顿矩阵法(BCG)21

2122波士顿矩阵法分析22波士顿矩阵法分析23

4、产业链分析法

产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量存在着上下游关系，上游和下游之间相互交换，上游环节向下游环节输送产品，下游环节向上游环节反馈信息和价值。

(1)“研发－生产－营销”型产业链（对产业链前后两端重新认识，关注重点转向研发和销售环节）

(2)“原材料－制造－批发－零售－消费”型产业链。（一体化增长战略）。

(3）关联产业链分析。（相关多元化投资模式）。

234、产业链分析法245、通用电器（GE)经营矩阵分析法

这种方法与波士顿矩阵分析法类似，该方法要把整个组织分为若干个SBU，并从两方面进行评估：一是行业吸引力；二是SBU在本行业中的竞争力。该方法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争地位分成九个方块:245、通用电器（GE)经营矩阵分析法25

领先地位A

不断进化B

加速发展C

发展领先地位D

密切关注E

分期撤退F

收获现金G

分期撤退H

不再投资I强中弱市场吸引力GE的战略名言:First,Second,Closed&sold

竞争地位强中弱25

强266、竞争者分析竞争者分析是站在一个具体企业的角度,对行业中的主要竞争对手进行分析。战略集团划分是进行竞争者结构分析的一种常用工具,它是介于行业整体与各分立企业之间的中间参照系。其主要做法是按实力或类型将主要竞争对手划分成若干个群组,即战略集团。通过战略集团的划分,可以帮助企业了解整个行业的竞争分布情况,确定自身所处的位置,并为企业分析行业发展变化趋势,制定或调整经营战略提供依据。划分战略集团的一般步骤如下:266、竞争者分析竞争者分析是站在一个具体企业的角度,对行272728

产业的次结构-战略集团28产业的次结构-战略集团29第二部分财务战略类型与决策29第二部分财务战略类型与决策30财务战略类型与决策一、财务战略思维二、投资战略分析三、融资战略分析30财务战略类型与决策一、财务战略思维31一、财务战略思维31一、财务战略思维32

先从会计报表说起“公司的发展起于战略，止于财务报表”32先从会计报表说起33资产负债表&财务管理33资产负债表&财务管理34利润表与财务管理项

目财务管理销售收入销售规模及市场风险减：变动成本

固定成本（付现部分）经营杠杆

固定成本（非付现部分）息税前利润经营风险减：费用化利息财务杠杆税前利润投资收益资本运营减：所得税税务规划税后利润股东收益和风险34利润表与财务管理项目财务管理销售收入销售规模及市353536现金流量表项

目金

额一、经营活动产生的现金流量

经营活动现金流入

经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量

投资活动现金流入

投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量

融资活动现金流入

融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额36现金流量表项目金额一、经营活动产生的现37财务战略的出发点财务管理的唯一“标尺”---价值：37财务战略的出发点38价值驱动因素股东价值=公司价值—负债公司价值=未来现金流量加权平均资金成本现金流入减现金支出1、收入增长7、成长持续期

资本结构

权益成本5、资本性支出3、现付税金2、现金利润率4、营运资金6、加权平均资金成本

负债成本价值驱动因素：38价值驱动因素股东价值=公司价值—负债公司价值=39价值驱动因素与现代管理：价值理念价值驱动因素管理活动与价值创造合资并购将资源转向具有较大潜力的区域外包共享服务中心作业管理流程重组

税务安排资产利用率资产收益率供应链管理改善资本结构资金管理收入增长现金利润率现金税率资本性支出营运资金资本成本成长持续期竞争优势生命周期商业设计的充分性产品组合的实力39价值驱动因素与现代管理：价值理念价值驱动因素管理活动与价40财务战略投资战略筹资战略运营战略收缩产业融资战略分配战略现金流规划预算控制核心产业增长产业种子产业产业筛选模型产业经营战略可持续增长规划资本经营战略40投资战略筹资战略运营战略收缩产业融资战略分配战略现金流规41

二、投资战略分析

41

二、投资战略分析

42按投资行业分类：1、单纯一元化2、相关多元化（横向相关、纵向相关）3、无关多元化4、不明确多元化

42按投资行业分类：43企业专业化或多角化战略因素及选择43企业专业化或多角化战略因素及选择44企业两种多角化途径成长方式多角化途径进入新产业的速度组织及文化对原有商誉内部成长方式靠企业投资建厂慢建立企业内部的组织及文化对原有商誉的扩展外部成长方式企业收购或兼并快吸收并改造被兼并企业的组织及文化利用兼并企业的商誉并提高原有企业的市场价值44企业两种多角化途径成长方式多角化途径进入新产业的速度组织45定位着眼点利处弊端

一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点45定位着眼点46

万科战略：未来十年持续领跑房地产行业

——万科要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度。

——专注住宅，做到更专业、更卓越。

——聚焦城市圈。特别是长三角、珠三角和环渤海区域三大城市圈。

———产业化与产品标准化。万科的人均施工图管理面积5年提高了10倍。

———精细化。力求提高客户的重复购买率，实现客户需求终生锁定。

46万科战略：未来十年持续领跑房地产行业47新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..1992939495制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器98

以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房金融业０１年以后47新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..48我们的观点

其实专业化与多元化无所谓孰对孰错，都是企业适应环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式。

一家多元化企业不可能在所经营的每个行业与专业化公司一样成功,但至少应在一个或几个行业内呈现专业化的形象,也即专业化的多元化。48我们的观点其实专业化与多元化无所49

三、筹资战略分析（财务资源能力判断）49三、筹资战略分析（财务资源能力判断）50现代企业融资体系外源融资债务资本权益资本主要股东内源融资接受直接投资公募

私募直接债务间接债务折旧和保留盈余主板市场战略（风险）投资二板市场债券融资银行贷款发行商业票据非银行金融机构贷款融资租赁50现代企业融资体系外源融资债务资本权益资本主要股东内源融资51企业的双重外部环境产品/服务市场资本市场企业管理制度治理制度51企业的双重外部环境产品/服务市场资本市场企业管理制度52企业的获利能力和成长性产品市场战略资本市场战略经营管理分红政策融资战略投资管理管理收入和支出管理资本流出管理负债和权益管理营运资本和固定资本52企业的获利能力和成长性产品市场战略资本市场战略经营管理分53企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）53企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行54基本观念

企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。54基本观念企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运营55融资的四大问题任何融资都是有成本的，更不能盲目扩张。把表格内部的功夫做足，再考虑外部融资。有效的外部融资必须提前考虑的四个问题：1、资金量；2、资金成本；3、债股结构；4、股本结构、股东目标及决策权结构。55融资的四大问题任何融资都是有成本的，更不能盲目扩张。56企业的六种融资方式从资产负债表入手研究企业的融资方式三大典型融资方式是：账期融资、借款融资、资本金融资三大非典型融资方式是：合作新设融资、资产流动性融资、非货币性信用融资56企业的六种融资方式从资产负债表入手研究企业的融资方式57典型方式之一：账期融资账期：由于交易的时空分离，契约中自然形成的货币信用占用。还款期限，延期结款、分期付款、预售预收款、垫资施工押金、年费、会员费、进场费、加盟费、保证金、充值卡预存话费、买房包租、以租代买、分时度假、买二赠一月薪年薪、纳税筹划因为未来的钱不值钱，所以相对于现在应当被折现！57典型方式之一：账期融资账期：由于交易的时空分离，契约中自58典型方式之二：借款融资银行贷款：想说爱你不容易安全合法，但交易成本巨大价格：利息、担保、程序、担保公司担保：抵押物、保证人、权利质押创新：担保中心、协会联保、政府贴息，保全仓库、退税质押、多种贴现、应收账款质押、无形资产质押核心：信用贷款！（信用经营-关系贷款）58典型方式之二：借款融资银行贷款：想说爱你不容易59典型方式之三：资本金融资任何投资都是有风险的常规股东：长期经营，谋求分红，参与管理战略投资：发展战略、产业链、多元化等财务投资：直接以资本增殖为目的风险投资是典型的财务投资企业的投资人常规股东战略投资者财务投资人59典型方式之三：资本金融资企业的常规股东战略财务60融资方式之四：新设报表融资“联营”融资，资金不直接进入原企业，而是投入项目合作或者以防火墙、手套等方式操作原因1：为了项目发展；原因2：原企业或有风险太大问题1：新设时间问题2：资质转移60融资方式之四：新设报表融资“联营”融资，资金不直接进入原61融资方式之五：资产性再融资1、现金：心中藏之、无日或忘（现金比利润更重要）2、应收账款：回收、出售、抵押、加息、证券化3、其他应收款：效率融资、公款私存、违规支付、股东混同4、预付账款：少一点、晚一点、虚一点5、存货：速动周转、结款帐期、保全仓库6、固定资产：折旧、融资租赁（灵活、扣税、折旧）！7、无形资产：每天爱你多一些61融资方式之五：资产性再融资1、现金：心中藏之、无日或忘（62IDG，梧桐创投等注资超过350万美元NASDAQ上市融资1亿美元

锦江酒店香港上市融资24亿港元

62IDG，梧桐创投等注资超过350万美元NASDAQ上市融63产业重组和整合以往资本市场欠发达的环境下，企业往往依靠内部积累、经营现金流融资和银行贷款支持，扩张发展，形成大量企业长期并存的普遍困境的格局，需要长期惨烈竞争淘汰过程。社会资源大量浪费。63产业重组和整合以往资本市场欠发达的环境下，企业往往依靠内64资本经营缩短了完全竞争过程，减少了竞争企业的数量。资本经营时代，企业数量与收入的20%-80%现象转变为2－80%现象。即前2家企业占据行业80%的市场份额。64资本经营缩短了完全竞争过程，减少了竞争企业的数量。65●私募基金（有钱人的私人理财工具）的特点：

①是一种向特定投资人提供的集合投资。大多数是长期投资者，封闭式的合伙基金。②其包括私募股权投资基金和私募证券投资基金两类。③是目前仅次于银行贷款和IPO的重要融资手段。④国际上私人银行、投行、资产管理公司等都管理私募基金。现已发展成为国际金融服务行业中的核心业务之一。⑤筹资方式的私募性。对象为少数人特定投资者，筹资成本较高。（投资过程，策略，黑箱操作）⑥因其操作的隐蔽性、灵活性，故其风险性高。

65●私募基金（有钱人的私人理财工具）的特点：天道投资专业诚信66PE与传统金融业务的比较PE权益资本高风险，高利润无形资产低流动性长期考核重点：未来无抵押担保要求收益渠道：通过管理增值，赚取利润银行贷款借贷资本低风险，安全保值有形资产高流动性短期考核重点：现状一般要求抵押担保收益渠道：提供服务，赚取服务费天道投资专业诚信66PE与传统金融业务的比较PE银行贷款天道投资专业诚信67

投资模式是与企业发展相对应的并购:天使投资:$0.5-2M第一轮融资:$3-10M第二轮融资:$8-20MPre-IPO融资:$20-100MIPO:$100M-上市创业一级市场公开市场私募市场天道投资专业诚信67

投资模式是与企业发展相对应的并购:68PE的本质是财务投资任何投资都是有风险的常规股东：长期经营，谋求分红，参与管理战略投资：发展战略、产业链、多元化等财务投资：直接以资本增殖为目的PE投资是典型的财务投资企业的投资人常规股东战略投资者财务投资人68PE的本质是财务投资企业的常规股东战略财务69财务投资的目的是“转卖”不在乎天长地久，只在乎曾经拥有投资是PE的经营行为看重股权巨大的增值空间，寻求差价树与摇钱树的定价不同“你好我也好”：与企业及高管共赢投资入股股权增值转卖盈利69财务投资的目的是“转卖”不在乎天长地久，只在乎曾经拥有投70第三部分财务战略与全面风险管理70第三部分财务战略与全面风险管理71财务战略与全面风险管理一、可持续增长率与财务战略二、全面风险管理（REM）三、全面风险管理的财务规划71财务战略与全面风险管理一、可持续增长率与财务战略72

管理中的危险字眼：增长

弗洛蒙德·马里克（欧洲管理学大师）,《商务周刊》20005年8月

在企业管理中，除了"盈利"之外，最常见的词就是"增长"。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。72管理中的危险字眼：增长73一、可持续增长率与财务战略73一、可持续增长率与财务战略74可持续增长率指企业在维持一定财务比率的前提下，不进行新股融资时其成长率的最高值；或者是企业在不需要耗尽财务资源的情况下，销售所能增长的最大比率。其计算公式如下：净利润×（1—股利分配率）可持续增长率=———————————

期初净资产74可持续增长率75（1）分子净利润×（1—股利分配率）是当年新增留存收益（2）分母表明：利润支撑了规模企业规模越大，g就越小，分母大了FCF与g之间是线性负相关关系。75（1）分子净利润×（1—股利分配率）是当年新增留存收76财务经营＝风险经营；财务管理＝管理增长财务语录＝安全性、稳健性、保守性Growthisnotalwaysgood!76财务经营＝风险经营；财务语录＝安全性、稳健性、保守77五谷道场：快品牌的典型抛物线77五谷道场：快品牌的典型抛物线78

企业每天都在做资源配置的取舍，影响决策的因素很多，这里有一个出发点的问题，管理团队自身的，甚至是企业自身的要求不应该是资源配置的出发点，虽然它是很重要的因素。资源配置的出发点也不应该是这项资源配置预期的效用本身，这里的出发点是这项资源的投资者或股东、股东自身的价值取向，是股东要求的价值增值和股东可以承受的风险。只有从股东出发，才会使企业平衡快与慢，短线与长线，收益与风险。股东也是企业最终成功与否的评判者。从股东利益出发了，企业在资源配置的取舍上的决策就有了归依。

—————华润总经理宁高宁78企业每天都在做资源配置的取舍，79

二、全面风险管理（REM）79二、全面风险管理（REM）80

公司风险管理是一个由董事会、管理层和员工共同参与，应用于公司战略制定、公司内部各个层次和部门，旨在识别可能对企业造成潜在影响的事项并在有关人员风险偏好范围内管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。公司风险管理分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等相互关联的各要素。

——美国ＣＯＳＯ委员会（２００4年）80公司风险管理是一个由董事会、管理层和员工共同81<<EnterpriseRiskManagement----IntegratedFramework>>(2004)81<<EnterpriseRiskManagement828283国资委于二○○六年六月

发布

《中央企业全面风险管理指引》8384财务理论上的风险分析技术（好看不正用）：（1）财务指标分析法。（2）财务杠杆系数分析法。

（3）概率分析法（4）敏感性分析（5）盈亏平衡分析法。（6）实证分析方法。84财务理论上的风险分析技术（好看不正用）：（3）概率分析85业绩风险与控制（曲线管理分析法，红绿灯管理）85业绩风险与控制86三、全面风险管理的财务规划86三、全面风险管理的财务规划87

规模增长战略投资规模主营业务收入增长利润额资产回报率资产负债率自由现金流风险控制规模增长盈利能力87规模增长战略投资规模主营业务收入增长利润额资产88长江生命科技研究癌症，风险极高，但它第一笔投资作有机肥料。88长江生命科技研究癌症，风险极高，但它第一笔投资作有机肥料8989909091财务定律：①现金流量是第一位的②“短贷长占”是风险之源！③经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。会计报表中的现金流量，只是一种信息；自由现金流则是一种事实。91财务定律：92自由现金流量FCF(公司）

＝(现金性营业销售收入－付现成本税费)－资本性支出

=经营现金净流量－资本性支出

=EBITDA—税—资本性支出92自由现金流量FCF(公司）93

项目2005200620072008

经营性现金流量325364326.3

资本性支出174.1215.0257.2309.5

其中：①GSM业务72.5105.5164.9187②长途、互联网11.714.47.211③基础网络29.136.942.548④信息化等其他60.858.242.663

自由现金流量FCF150.914969.1本公司08年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出

中国联通07年年报93项目200594公司运作最大“凶手”—资金链断裂（崩盘）

资金链=FCF±债务资金资金崩盘的根源：1.运营：公司商业经营的“造血”机能低下；2.战略：过度扩张耗尽公司难得的FCF；3.体制：财务分权的“三高”减低了现金配置能力。94公司运作最大“凶手”—资金链断裂（崩盘）95经营企业的三原则现金流第一利润第二规模第三95经营企业的三原则现金流第一96第四部分财务战略控制96第四部分财务战略控制97什么是平衡计分卡1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种管理工具哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管理工具500强超过60％的企业在使用它能将战略转化为绩效目标97什么是平衡计分卡1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种98平衡计分卡的出现道破了一个“天大的秘密”，即20世纪60年代以来的战略研究和战略管理中始终强调战略形成，而完全忽略了战略实施！平衡计分卡恰恰填补了此项空白。这正是平衡计分卡在管理会计之外广泛传播和应用的重要原因之一。98平衡计分卡的出现道破了一个“天大的秘密”，即20世纪6099BSC观察企业的四个方面测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？99BSC观察企业的四个方面测评指标目标财务角度我们怎样满足100平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。100平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关101战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图战略BSC战略地图101战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图战略BSC102财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略（短期见效）改善成本结构提高资产利用率新收入来源：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性，创造品牌增长战略（长期见效）增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈102财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略（103客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面案例：选择性：沃尔玛的空调品种不多，功能，笔记本电脑对教师103客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率104客户层面——价值主张价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛

产品领先索尼奔驰英特尔

全面客户解决方案IBM高盛美孚投资银行为公司上市从头至尾

系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达这个挣钱最容易104客户层面——价值主张价值主张总成本最低产品领先全面105内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理短期见效，生产率战略提高客户价值的流程客户管理流程·选择·获得·保持·增长创造新产品和服务的流程创新流程·机会识别·R&D组合·设计/开发·上市长期，增长战略改善社区和环境的流程法规与社会流程·环境·安全和健康·招募员工·社区内部层面105内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改106美国西南航空公司

的成功之道106美国西南航空公司

的成功之道107案例：西南航空公司提升股东价值增加顾客降低成本低价格准时减少飞机地面停留时间企业培训与文化财务方面客户方面内部过程方面学习和成长方面107案例：西南航空公司提升股东价值增加顾客降低成本低价格准108西南航空公司的竞争系统低成本战略有限的服务二流的机场统一的机型员工生产率高机票便宜目标顾客群满意度高108西南航空公司的竞争系统低成本战略有限的服务二流的机场统109第五部分财务分析109第五部分财务分析110财务分析一、总量与结构分析二、财务战略模式分析三、财务质量分析110财务分析一、总量与结构分析111一、总量与结构分析111一、总量与结构分析112112113113114114115115116116117蓝田之谜117蓝田之谜118蓝田股份公司2000年年报资产负债表收益表现金流量表现金1．6亿销售收入18亿经营现金流量8亿应收账款0．03亿销售成本12亿投资活动现金流量(7亿)

存货毛利6亿

--在产品2．2亿其它费用0．82亿

--其它O．5亿税前利润5．18亿固定资产21亿所得税0．7亿无形资产2．3亿税后净利4．4亿现金流量净额(O．25亿)

流动负债5．6亿股东权益22．03亿合计27．63亿118蓝田股份公司2000年年报119二、财务战略模式分析1、SWTO分析2、投资报酬率分析3、财务战略模式分析119二、财务战略模式分析1、SWTO分析1201、SWTO分析1201、SWTO分析121资产负债比率也过低，虽有增长但挖掘潜力不够。建议企业进行可行性的投资，并保持经营进展的关注。121资产负债比率也过低，虽有增长但挖掘潜力不够。建议企业进122营运能力分析2002年贵州茅台2003年贵州茅台2004年贵州茅台2004年五粮液总资产周转率0.500.540.530.74应收帐款周转率41.0331.23102.442591.07存货周转率0.370.420.372.61单位:次数综上：茅台的营运能力从相对数看起伏不定，同时三项指标也比竞争对手五粮液低很多。其中一个最重要的原因是由于销售问题，销售能力的提高要慢于其他指标的提高。同时茅台的低成本主要得益于母公司的支持，它可以以协商价从母公司买来老酒进行勾兑，这样的关联交易操作性很强。而且茅台的资本结构并不合理,流动负债比率过大，长期负债比率过低。同样是由于投资过于保守。122营运能力分析2002年2003年2004年2004年总1232、投资报酬效率分析减少增加获利的机会增加1232、投资报酬效率分析减少增加获利的机会增加124124125对比帕尔迪和新鸿基近年来的净资产收益率，我们发现，帕尔迪给股东的回报远远超出了新鸿基（图1）。帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一，两家公司的净资产收益率差距如此之大，恐怕出乎大多数人的意料。125对比帕尔迪和新鸿基近年来的净资产收益率，我们发现，帕尔126表1

帕尔迪和新鸿基2005年度杜邦分析项目帕尔迪新鸿基净资产收益率25.04%6.91%

权益乘数2.191.28

总资产收益率11.43%5.40%

净利润率10.15%45.20%

资产周转率1.130.12126表1

帕尔迪和新鸿基2005年度杜邦分析项目帕尔迪1273、财务战略模式分析2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价跃居中国大陆新首富。2005年，以140亿身价跃居胡润百富排行榜首富。2006年，以180亿身价居胡润百富排行榜次之富。1273、财务战略模式分析2004年10月，胡润百富排行榜新1281、国美的运作模式——类金融模式国美和消费者之间进行现金交易延期6个月支付上游供应商货款提升零售渠道价值进一步扩张销售规模使得其帐面上长期存有大量现金扩大压榨供应商的价值使得其帐面上长期存有大量现金

提升零售渠道价值进一步扩张销售规模

延期6个月支付上游供应商货款

扩大压榨供应商的价值

1281、国美的运作模式——类金融模式国美和消费者之间进行现现金周期天数（天）2003200420052006戴尔—37—40—42—44沃尔玛131277苏宁电器—3—12—10国美电器—73—78—112

营运资金2003200420052006戴尔（亿Ｕ）—30.1—25.3—39.2—51.8沃尔玛（亿Ｕ）80.751.856.757.2苏宁电器（亿）

—0.8—5.4—16.3国美电器（亿）—19.7—38.4—76.5现金周期天数2003200420052001302、国美的运作模式——非主营业务赢利模式低价销售提高销售规模获得更多其他业务利润继续扩张提高终端管道价值及议价能力更低的采购价格非主营业务盈利模式1302、国美的运作模式——非主营业务赢利模式低价销售提高销131

盈利模式的财务学理念导入：

１、财务价值目标是评估公司盈利模式的惟一标准。２．财务价值驱动因素“驱动”企业间不同盈利模式。３．以SMART原则定位和表达企业适宜的盈利模式。４．挖掘“深度指标”或最关键指标，指引关键成功因素。５．聚焦公司的“主营收入”、“主营利润”和“营业利润”。６．稳定的、持续的盈利能力是盈利模式的重要特征。７、利润杠杆性的考虑与利润粘性的提升。131盈利模式的财务学理念导入：132三、财务质量分析报表分析要正确处理好企业“输血”功能（筹资）与“造血”功能（具有自我创造现金流的能力）的辩证关系。中国人有一句古话“救急不救穷”。企业的“输血”功能固然很重要，但是，只能“救急”，不能“救穷”。一个没有“造血”功能的企业是没有前途的。进一步说，一个没有“造血”功能的企业，在健全的市场经济环境下，也不会得到“输血”的。132三、财务质量分析报表分析要正确处理好企业“输血”功能（133一、资产项目分析：企业造血机制（一）流动资产分析1、货币资金分析第一，分析货币资金规模以及发生变动的原因第二、分析货币资金结构及其变化是否合理第三、分析货币资金内部控制制度的完善程度以及实际执行质量133一、资产项目分析：企业造血机制（一）流动资产分析1342、短期投资分析分析要点：第一关注短期投资的目的性与报表金额的特点。第二分析短期投资在报表中的计价。在当前对企业管制相对减少的环境中，借款人进行短期投资的目的是利用正常生产经营中多余的资金，希望获得高于银行存款利率的收益。目前的主要形式有购买国债、购买股票、委托理财等。通过短期投资的多少及品种来看货币资金的可补充程度以及是否违规使用信贷资金。1342、短期投资分析1353、应收款项分析要点：第一考虑决定其规模的主要因素。第二考察应收帐款的质量。第三考察应收帐款和应收票据有无真实的贸易背景。第四分析应收帐款的坏帐准备提取的是否充足。第五判断是否成为“抽血机”。关注重点：贸易应收账款1353、应收款项关注重点：贸易应收账款1364、存货分析第一、对公司存货结构的分析。第二高估存货是最常见的粉饰手段。第三关注存货的计价问题。由于存货的价值受到存货的计价方法、存货的数量、存货跌价准备的计提等因素的影响，因此，对存货价值分析，从以下三个方面进行：（1）分析企业对存货计价方法的选择或变更是否合理；（2）分析存货的盘存制度对确认存货的数量和价值的影响；（3）注意公司会计期末是否按照成本与可变现净值孰低法提取存货跌价准备，并分析其存货跌价准备计提是否正确。关注重点：存货周转率1364、存货分析关注重点：存货周转率137（二）非流动资产分析1、长期投资分析：别人利用的资产商品经营与资本经营并举是现代企业经营发展的新趋势，而对外投资就是资本经营的重要形式。对资本经营的重视，将导致资产中的对外投资的比重上升；反之，借助这个指标也可以观察企业资本经营的水平和效果。

分析要点：第一资产负债表中长期投资项目的金额，在很大程度上代表企业长期不能直接控制的资产流出。第二代表的是企业高风险的资产区域。第三金额占权益的比例。关注重点：资产质量137（二）非流动资产分析关注重点：资产质量1382、固定资产分析分析要点：第一分析公司发展状况。第二识别判断企业固定资产投资是战略性投资还是战术性投资。第三、分析固定资产资金来源。第四、固定资产规模和变动分析。第五、固定资产结构与变动分析。第六、固定资产折旧分析。关注重点：资产质量1382、固定资产分析关注重点：资产质量139二、负债项目分析：输血功能机制（一）流动负债分析分析要点：第一判断企业流动负债主要来自何方，偿还紧迫程度如何。第二重点对短期借款与生产经营需求进行分析。第三、对应付帐款和应付票据进行分析。第四、负债的集中度分析主要观察企业的各个银行借款占总的银行借款的比重。在其他条件一定的情况下，负债越分散或负债的集中度越小，则负债经营的风险就越小。第五、预收帐款是企业竞争力的一种体现，企业主要产品有一定竞争能力。关注重点：贸易应付款139二、负债项目分析：输血功能机制（一）流动负债分析关注重140（二）长期负债分析分析要点第一、对其变化也要与流动负债的变化结合起来分析。第二、重点对长期借款、应付债券、长期应付款分析。关注重点：负债倍率140（二）长期负债分析关注重点：负债倍率141（三）表外负债和或有负债分析1、表外负债直接表外负债、间接表外负债、转移表外负债2、或有负债商业票据背书转让或贴现、未决诉讼、未决仲裁、产品质量保证、为其他单位提供债务担保、应手帐款抵押等。141（三）表外负债和或有负债分析142负债分析小结1、对负债真实性和完整性的判断预收帐款（隐藏利润）和应付工资（哈药）不是真实性负债2、对负债完整性判断（如表外负债）3、辩证看待负债的变动负债增加一定不好吗？如果企业利润和现金流都好，应付帐款增加可能是企业占用供应商货款的一种财务运作。142负债分析小结1、对负债真实性和完整性的判断143三、所有者权益项目分析(一)投入资本分析要点：第一、考察所有者权益内部的股东持股构成状况与企业未来发展的适应性。第二、考察企业实收资本是否缺失。实收资本增加是企业抵抗风险能力的增加。第三、关注资本公积金的合理性。资本公积是投资者对企业未来的一种预期，对企业看好的程度，预期越好，溢价越大。（二）留存收益分析商业银行关注注册资本143三、所有者权益项目分析商业银行关注注册资本144四、利润表项目分析（一）收入项目分析要点：第一明确企业目前发展的战略主要是追求业绩（收入）还是追求利润。收入是判断企业规模和经营能力的重要标志。世界500强的排名，主要就是依据销售收入的数量。在企业的经营策略中，常见的现象是宁可亏损也要保市场或销售。所以如此，因为销售体现一个企业的经营能力。对企业来说，丧失掉经营能力，其危险程度显然要超过暂时出现亏损。但企业的超常发展经常不是增长而是毁灭。

关注重点：销售收入144四、利润表项目分析（一）收入项目分析关注重点：销售收145第二、分析企业营业收入的各种构成和比重。品种构成、地区构成、与关联方交易的收入在总收入中的比重

第三、对主营业务收入分析。第四、对其他业务收入分析。第五、要对企业收入进行连续3年的趋势分析，以判断其收入的稳定性。145第二、分析企业营业收入的各种构成和比重。品种构成、地区146（二）费用项目分析对这个项目，比较有意义的分析方法是计算一个主营业务成本对主营业务收入的比率，并在不同会计期间进行比较，观察其变化的趋势。一旦企业的这个比率是呈上升趋势的，在其他费用条件一定的情况下，则企业的经营获利能力将出现下降的态势，说明企业的内部管理出了问题。从实践和理论上看，收入费用率波动不应过大。

146（二）费用项目分析147（三）注意小项目的大贡献营业外收入、补贴收入、投资收益分析。小项目主要的是可持续发展问题。但投资收益对总利润的比率过大的话，说明盈利的不稳定因素和风险增大。影响投资收益的因素：1、企业投资于原主营业务还是新的主营业务或新行业，是通过收购兼并还是直接投资新项目。2、企业财务策略的选择。保守型、中庸型或激进型3、企业资本运作水平。4、在权益法下，投资收益永远有泡沫。投资收益是当期的，收到现金可能不是当期。147（三）注意小项目的大贡献148（四）净利润项目分析分析要点：第一从表面上看，它受收入和成本的影响，实际上，它还反映公司产品产量及质量、品种结构、市场营销等方面的工作质量。第二不仅要看利润表的数据，而且要看利润的质量。关注重点：营业利润148（四）净利润项目分析关注重点：营业利润149利润表的结构特征主营业务利润营业利润利润总额净利润149利润表的结构特征主营业务利润营业利润利润总额净利润150五、现金流量表项目分析资产负债表最关键的是“结构”和“风险”问题，而利润表最重要的是“规模”和“收益”问题。但是能够总览公司“结构”和“风险”，“规模”和“收益”问题的却只有现金流量表。分析的核心是顺畅性问题现金流量表的结构企业的经营活动产生的现金流量投资活动产生的现金流量筹资活动产生的现金流量150五、现金流量表项目分析资产负债表最关键的是“结构”和“151现金流量分析的内容：1、评价现金持有数量的合理性。2、评价收益的质量和创造现金的能力。3、评价现金流入流出结构的合理性。财务危险主要来自现金流量表，而不是资产负债表，关注重点：现金流量、预测未来现金流量/还款能力151现金流量分析的内容：财务危险主要来自现金流量表，而不是152问题：

何为过度经营？过度经营将带来哪些危害？152问题：153过度经营:

企业营业收入与利润大幅度增长的同时，却不能带来有效现金流入量的情形，被称为过度经营。主要危害：

由于现金匮乏而无力支付依据账面营业收入与账面营业利润计算的增值税与所得税；无力弥补未来保持当前营业现金流量能力必需的维持性追加投资而只得举借新债，造成债务风险、资本成本和机会成本的加大等。倘若企业营业现金流量长期性地处于短缺状态，必然会陷入严重的财务危机甚至破产倒闭。153过度经营:154经营企业的三原则现金流第一利润第二规模第三154经营企业的三原则现金流第一155结语总量分析结构分析三张报表155结语总量分析156

资产负债表资产金额负债与股东权益金额流动资产货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位：

年月日流动负债长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合计合计156资产负债157ABC公司三大经营指标年度趋势图157ABC公司三大经营指标年度趋势图158百里挑一挑公司行业龙头业绩优秀财务稳健制度通透这些远远不够158百里挑一挑公司行业龙头这些远远不够159财务战略与财务分析对外经贸大学国际商学院吴革联系电子信箱：wuugee@163.com1财务战略与财务分析160主题第一部分公司经营与财务战略第二部分财务战略类型与决策第三部分财务战略与全面风险管理第四部分财务战略控制第五部分财务分析2主题第一部分公司经营与财务战略161第一部分公司经营与财务战略3第一部分公司经营与财务战略162本资料来源4本资料来源163Corporate

StrategySBU1

StrategySBU2

StrategySBU3

StrategyMarketing

StrategyOperations

StrategyHRM

StrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction一、企业战略的三个层次5Corporate

StrategySBU1

Str164公司层战略业务层战略1业务层战略1业务层战略1研发战略制造战略财务战略营销战略战略选择6公司层战略业务层战略1业务层战略1业务层战略1研发165战略的层次公司层战略多元化、战略联盟、国际化业务层战略成本领先、差异化、重点集中7战略的层次公司层战略166业务层战略（波特）成本领先战略达到行业中最低的成本差异化战略重点集中战略提供有特色的产品/服务重点满足细分市场的需求8业务层战略（波特）成本领先战略达到行业中最低的成本差异化战167代表性的财务目标和战略目标财务目标收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标提高公司的市场份额拥有比竟争更短的从设计到市场的周期公司产品的质量比竞争对手更高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意水平比竞争对手更高9代表性的财务目标和战略目标财务目标战略目标168

财务战略：“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，

——财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。

英国KeithWard《公司财务战略》10财务战略：“为适应公司总体的竞争战略而筹169二经营战略分析工具1、五种竞争力模型2、SWOT分析3、波士顿矩阵法(BCG)4、产业链分析法5、通用电器（GE)经营矩阵分析法6、竞争者分析11二经营战略分析工具1、五种竞争力模型170行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain1、MichaelPorter的五种竞争力模型12行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThre171潜在进入者：进入壁垒较低，棉纺织企业伺机向毛利率较高色织业扩张产业内竞争：中小企业为主，行业集中度低，产量增长过快，一般产品已供过于求，企业依靠价格参与竞争。行业接近完全竞争状态.替代品的发展：印染布对色织布有一定的替代性，但色织布有独特的风格，印染布不能完全取代。市场需求状况：需求稳步增加，内销已经供过于求，消费者侃价能力强，2005年配额取消后出口空间巨大。要素供给条件：棉花等原料价格与国际接轨是大势所趋，原料约束缓解。劳动力低廉且供给充足。13潜在进入者：进入壁垒较低，棉纺织企业伺机向毛利率较高色织172企业战略与竞争结构产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。14企业战略与竞争结构产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品173竞争结构与战略选择

一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律，抵御或影响五种竞争力量，使企业在产业内部处于最佳位置，不断发展壮大。如：

规模经济突出的产品，有益阻止潜在竞争者进入；关税高的进口替代产品，有益减弱买方议价能力；专利产品，有益阻止模仿、替代；向上游产业延伸，有益减弱供方的议价能力；

创造用户转移成本。

15竞争结构与战略选择一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规1742、SWOT分析——制定较好的战略对公司进行清晰的了解资源实力资源劣势机会外部威胁战略组合使公司的战略优势与市场机遇结合克服劣势化解风险162、SWOT分析——制定较好的战略对公司进行清晰的了解175SWOT分析弱势机会优势威胁WOST外部环境内部环境内部分析外部分析17SWOT分析弱势机会优势威胁WO外部环境内部176SWOT战略选择图外部机会多O外部威胁多T内弱W内强SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型18SWOT战略选择图外部机会多O外部威胁多T内弱W177内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力

外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定19内部环境外部环境优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定1783、波士顿矩阵法(BCG)BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比。X轴代表相对市场份额地位业务组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部（利润中心）结构。Y轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率X轴的中位值一般设定为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。Y轴的产业增长百分比范围由－20%到20%，中位值为0。203、波士顿矩阵法(BCG)179

21180波士顿矩阵法分析22波士顿矩阵法分析181

4、产业链分析法

产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量存在着上下游关系，上游和下游之间相互交换，上游环节向下游环节输送产品，下游环节向上游环节反馈信息和价值。

(1)“研发－生产－营销”型产业链（对产业链前后两端重新认识，关注重点转向研发和销售环节）

(2)“原材料－制造－批发－零售－消费”型产业链。（一体化增长战略）。

(3）关联产业链分析。（相关多元化投资模式）。

234、产业链分析法1825、通用电器（GE)经营矩阵分析法

这种方法与波士顿矩阵分析法类似，该方法要把整个组织分为若干个SBU，并从两方面进行评估：一是行业吸引力；二是SBU在本行业中的竞争力。该方法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争地位分成九个方块:245、通用电器（GE)经营矩阵分析法183

领先地位A

不断进化B

加速发展C

发展领先地位D

密切关注E

分期撤退F

收获现金G

分期撤退H

不再投资I强中弱市场吸引力GE的战略名言:First,Second,Closed&sold

竞争地位强中弱25

强1846、竞争者分析竞争者分析是站在一个具体企业的角度,对行业中的主要竞争对手进行分析。战略集团划分是进行竞争者结构分析的一种常用工具,它是介于行业整体与各分立企业之间的中间参照系。其主要做法是按实力或类型将主要竞争对手划分成若干个群组,即战略集团。通过战略集团的划分,可以帮助企业了解整个行业的竞争分布情况,确定自身所处的位置,并为企业分析行业发展变化趋势,制定或调整经营战略提供依据。划分战略集团的一般步骤如下:266、竞争者分析竞争者分析是站在一个具体企业的角度,对行18527186

产业的次结构-战略集团28产业的次结构-战略集团187第二部分财务战略类型与决策29第二部分财务战略类型与决策188财务战略类型与决策一、财务战略思维二、投资战略分析三、融资战略分析30财务战略类型与决策一、财务战略思维189一、财务战略思维31一、财务战略思维190

先从会计报表说起“公司的发展起于战略，止于财务报表”32先从会计报表说起191资产负债表&财务管理33资产负债表&财务管理192利润表与财务管理项

目财务管理销售收入销售规模及市场风险减：变动成本

固定成本（付现部分）经营杠杆

固定成本（非付现部分）息税前利润经营风险减：费用化利息财务杠杆税前利润投资收益资本运营减：所得税税务规划税后利润股东收益和风险34利润表与财务管理项目财务管理销售收入销售规模及市19335194现金流量表项

目金

额一、经营活动产生的现金流量

经营活动现金流入

经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量

投资活动现金流入

投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量

融资活动现金流入

融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额36现金流量表项目金额一、经营活动产生的现195财务战略的出发点财务管理的唯一“标尺”---价值：37财务战略的出发点196价值驱动因素股东价值=公司价值—负债公司价值=未来现金流量加权平均资金成本现金流入减现金支出1、收入增长7、成长持续期

资本结构

权益成本5、资本性支出3、现付税金2、现金利润率4、营运资金6、加权平均资金成本

负债成本价值驱动因素：38价值驱动因素股东价值=公司价值—负债公司价值=197价值驱动因素与现代管理：价值理念价值驱动因素管理活动与价值创造合资并购将资源转向具有较大潜力的区域外包共享服务中心作业管理流程重组

税务安排资产利用率资产收益率供应链管理改善资本结构资金管理收入增长现金利润率现金税率资本性支出营运资金资本成本成长持续期竞争优势生命周期商业设计的充分性产品组合的实力39价值驱动因素与现代管理：价值理念价值驱动因素管理活动与价