2022年医学专题-构建现代化研究型医院战略绩效考核体系-精选文档

目录(mùlù)实现战略绩效的落实(luòshí)与管理研究型医院的战略与关键(guānjiàn)指标战略绩效管理的得力工具123研究型医院战略绩效示例41第一页，共三十七页。研究型医院(yīyuàn)的基本定义2研究型医院是以新的医学知识和新的医疗技术的产生和传播为使命、坚持临床和科研并举、在自主创新中不断催生高层次人才和高水平成果、推动临床诊疗水平持续提高、为医疗卫生事业和人类健康做出重要贡献的一流医院必须强调的5个重要方面1强调自主创新的重要作用2强调临床与科研工作的关系3强调科研工作的重要地位4强调人才的培养途径与作用5强调研究型医院的社会责任第二页，共三十七页。研究型医院的一般(yībān)特征35个基本特征目的

提高临床诊治水平动力

持续提高自主创新能力关键

造就临床和科研水平兼优人才基础

建设引领技术进步的优势学科责任

服务医疗

贡献社会第三页，共三十七页。提高临床诊治水平根本目的是要提高医疗水平和为患者服务的能力基本任务是“看病”，以临床医疗为中心，是战略基准点要很会“看病”、要成为解决疑难复杂病症(bìngzhèng)的基地持续提高自主创新能力单纯依靠床位扩张(kuòzhāng)、资金注入来推动医院发展是暂时的以自主创新性的科学研究推动临床医学技术的发展科研成果转化效益，成为医院效益的主体，是与“非研究型医院”的最大区别研究型医院的一般(yībān)特征4造就临床科研兼优人才既要依靠人才，又要造就人才。人才群体是研究型医院的关键性因素医院的突出优势，是培养优秀的临床医学人才在临床和科研上都有造诣，成果突出，是领军人物必备的基本条件建设优势学科拥有一批优势学科，是医院整体水平的标志和窗口、是医院的中坚力量诊治中心、研发中心，要成为知识、技术创新的“孵化基地”建设研究型学科、特色学科、优势学科群服务医疗、贡献社会把自身发展和医疗事业、国家发展、人类健康紧密联系在一起在医院管理上提供先进模式为人民群众的生命和健康提供强有力的服务保障特征目的动力关键基础责任第四页，共三十七页。研究型医院的具体(jùtǐ)目标5创建研究型医院是一个宏伟的目标，是长期、复杂的系统工程。要将顶层设计、长远规划与立足当前、找准突破点相结合，有步骤分阶段地推进。建议从建设“五个基地”着手。研究型医院的五个基地建设1

高危疑难病症的诊疗基地2

高新技术的研发基地3

高层次临床医学人才的培养基地4

高速快捷的情报信息基地5

对内地医学服务辐射基地第五页，共三十七页。研究型医院的评价体系：基本(jīběn)框架6成为现代化的研究型医院以提高临床诊疗水平为目的医疗质量水平病源分布和病种疑难度以持续自主创新为动力自主创新成果论文发表数量、质量以造就拔尖人才为关键人才队伍结构国际化水平以优势学科建设为基础学科门类、层次和发展水平学术声誉和社会影响硬件支撑条件学科研究基金以服务医疗、奉献社会为己任医院文化社会责任第六页，共三十七页。研究型医院的评价体系：临床(línchuánɡ)诊疗7纬度一级指标二级指标5年目标1年以提高临床诊疗水平为目的医疗质量水平平均住院日缩短2天0.5天门诊出院诊断符合率95%93%出入院诊断符合率100%100%手术前后诊断符合率100%100%临床与病理诊断符合率100%100%三日确诊率100%100%院内感染率00术后并发症发生率00无菌切口甲级愈合率100%100%疑难危重病人抢救成功率大于90%大于86%治愈率大于90%大于85%好转率6%5.5%尸检率15%15%医疗差错事故发生次数00合理用药比例100%100%病源分布和病种疑难度门诊患者、住院患者数量及二者比例100%100%疑难危重病人的门诊住院比例100%100%收治转诊患者数量100%100%门诊、住院患者的地狱、病种分布范围100%100%大手术率及老年病人手术率100%100%第七页，共三十七页。研究型医院(yīyuàn)的评价体系：自主创新8纬度一级指标二级指标5年目标1年以持续自主创新为动力（30）自主创新成果（40）获得国家自然科学奖、发明奖、科技进步奖数量及比例(15)10060获得省部级及相当级别成果数量及比例(15)15055获得发明专利的数量(10)200120制定和修订医学标准和规范的数量、专业领域分布及采用数量(15)8040自主创新成果对提高医疗数质量水平的贡献(10)45%35%开展新技术新业务的数质量(10)20060成果产出与经费投入的比值(10)150%120%成果转化收入占医疗总收入的比例(15)40%35%论文发表数量、质量（60）国内外发表论文的总数及比例(30)500400人均发表论文数(20)20%15%SCI收录的论文数及所占论文总数的比例(30)240200论文总引用率及单篇论文平均引用率(10)5%3%论文总影响因子和单篇平均影响因子(10)5%3%第八页，共三十七页。研究型医院的评价(píngjià)体系：人才培养9纬度一级指标二级指标5年目标1年以造就临床和科研水平兼优的拔尖人才为关键（30）人才队伍结构（70）院士、学术权威数量及占医院总人数的比例(20)5%2%知名学术带头人、科技人员总量及二者的比例(20)30%25%人才队伍的学历结构及博士、硕士所占比例(20)30%25%人才队伍专业技术职务结构及高级技术职务所占比例(20)30%25%临床人才与专职科研人才的比例(20)200%200%国际化水平（30）与国际学术界联系、交流情况(20)100100在国外学术机构任职的数量及级别(10)100100在国际著名杂志任职的数量及级别(10)100100在国际性学术会议任职的数量和级别(10)100100组织召开国际大型学术会议的次数和规模(10)100100聘任外籍专家及被国外聘任专家的数量和级别(20)100100参加国际临床和科研合作与协作的数量及规模(20)100100第九页，共三十七页。研究型医院的评价(píngjià)体系：学科建设10纬度一级指标二级指标5年目标1年以建设持续引领本领域技术进步的优势学科为基础（20）学科门类、层次和发展水平（50）一、二级学科数量(40)1510国家重点学科、省部级重点学科数量及占学科总数的比例(40)1510博士、硕士学位授权点数量及占学科总数的比例(20)

40%35%学术声誉和社会影响（10）国内外知名度(10)100100国家专业学术委员会任职数量、级别及比例(30)100100国际、国内学术交流次数、人数、等级及同行评价情况(20)100100被邀参加会诊的次数及邀请医院的等级(10)100100患者的信任度及分布地域(30)100100硬件支撑条件（20）医疗、科研设备价值占医院总资产的比例(20)25%20%具有世界先进水平医疗、科研设备的数量及比例(20)20%15%国家、省部级实验室的数量及占实验室总数的比例(20)15%10%医疗、科研用房面积及所占医院房屋总面积的比例(20)80%80%数字化覆盖面及信息利用程度(20)100100学科研究基金（20）获得各级科研项目数量及经费1000200获得经费总额度及外部经费、内部投入的数量与比值(20)80%80%人均获得项目、经费数量(20)5%5%内部投入经费占年度收入的比例(20)20%20%第十页，共三十七页。研究型医院(yīyuàn)的评价体系：社会责任11纬度一级指标二级指标5年目标1年以为医疗卫生事业和人类社会做贡献为己任（5）医院文化（40）医院历史与传统传承(20)100100培育深厚的科研风尚(10)100100人文与科学交融的良好氛围(10)100100待患如亲的服务理念(20)100100特色鲜明的核心价值观(20)100100与时俱进的创新精神(10)100100民主、开放、和谐的工作环境(10)100100社会责任（60）医疗新知识、新技术、新成果传播、转化的数量及比例(20)100100为社会培养人才的数质量(10)100100在应对社会突发性公共卫生事件中所起的作用(20)100100在社会医疗救助、科技支援方面所做的贡献(20)100100在解决“看病难、看病贵”问题上采取的措施及效果(20)100100对医疗卫生事业、社会进步和人类健康所做的其他贡献(10)100100第十一页，共三十七页。目录(mùlù)实现战略(zhànlüè)绩效的落实与管理研究型医院(yīyuàn)的战略目标战略绩效管理的得力工具123研究型医院战略绩效示例412第十二页，共三十七页。战略绩效管理(guǎnlǐ)

——就是执行力战略战略管理：通过维度模型（BSC）驱动战略分解，通过组织管理驱动战略的落实，通过流程管理驱动战略的执行。目标目标管理：为目标的管理和执行提供了最有效的管理工具：目标梳理、目标分解、目标落地、计划落实、任务分配和过程考核，从而可以有效的促进目标达成。指标指标管理：包括指标库、指标属性管理、指标梳理、指标权重、指标落实和指标考核，可以科学的将指标与目标、人员一一对应起来。绩效绩效管理：战略绩效管理系统更关注绩效的实用性，要求KPI指标要与战略、目标、人员相结合，这样可以保证绩效考核的实际效果，也保证了考核应有的积极意义。第十三页，共三十七页。战略绩效(jìxiào)管理

——架构驱动战略落地医院战略(zhànlüè)绩效管理科室(kēshì)战略绩效管理个人战略绩效管理组织架构分解岗位架构分解临床科室医疗中心医技科室医辅科室职能科室全院员工医院战略指标分解科室职责的补充内部流程的要求科室指标的分解岗位职责的补充员工角色的要求战略落地：用组织结构模型来承接已经制定好的战略、目标、计划、任务和指标，同时落实规范流程中的责任部门和责任人第十四页，共三十七页。医院战略地图战略分解—院级KPI部门职能分解科室KPI指标架构驱动

医院(yīyuàn)战略的构建与分解第十五页，共三十七页。医院战略地图战略分解—院级KPI部门职能分解科室KPI指标架构驱动(qūdònɡ)

医院战略的构建与分解第十六页，共三十七页。医院战略地图战略分解—院级KPI部门职能分解科室KPI指标架构驱动

医院战略(zhànlüè)的构建与分解蓝色区块，科室(kēshì)对于上级指标的分解和继承浅蓝色，是由科室的独特职责(zhízé)而形成的指标绿色，根据内部流程的要求，起到辅助性作用的指标。某制药企业指标分解实例第十七页，共三十七页。医院战略地图战略分解—院级KPI部门职能分解科室KPI指标架构驱动

医院战略(zhànlüè)的构建与分解因科室(kēshì)的责任差异而分解为大不相同的科室(kēshì)KPI第十八页，共三十七页。战略(zhànlüè)绩效管理

——计划驱动战略进度计划进度：通过计划管理，将战略中的目标、指标落实到具体的时间点或者时间周期，让战略执行中的里程碑结果在时间上得到合理的分配和控制战略行动战略行动计划表里程碑甘特图第十九页，共三十七页。战略绩效管理

——标准(biāozhǔn)驱动战略预警战略预警：为战略目标、指标设定期望的标准值，通过执行中的数据比对，可以对异常的指标进行预警提示，便于战略执行的过程控制绿色(lǜsè)，正常黄色(huángsè)，警示红色，不正常第二十页，共三十七页。目录(mùlù)实现战略绩效(jìxiào)的落实与管理研究型医院(yīyuàn)的战略目标战略绩效管理的得力工具123研究型医院战略绩效示例421第二十一页，共三十七页。外部门户内部门户汇德Targsoft技术平台(ESB)应用服务器数据库战略(zhànlüè)绩效管理系统平台扩展开发与其他系统集成OA办公财务系统客户服务系统风险系统人力资源系统其他业务系统…战略绩效管理系统用户管理、权限管理、流程管理系统设置、门户管理战略规划主控工作区战略监控战略绩效战略回顾战略执行使用方便功能(gōngnéng)完备扩展方便基础(jīchǔ)扎实汇德ESP

系统结构介绍第二十二页，共三十七页。23

集成插件(流媒体等)WEB应用模块基础平台：数据库、

安全层及

底层应用结构模板库样式库管理工具库（流程、表单、报表）组件库扩展工具集成第三方系统组织架构管理系统制度管理系统战略绩效管理系统流程管理系统汇德ESP

领先(lǐnɡxiān)的组件技术设计第二十三页，共三十七页。主营业务范围(fànwéi)：战略执行管理系统建设全面绩效管理系统建设管理信息化战略咨询服务管理信息化建设实施服务汇德软件(ruǎnjiàn)人员资质：李伟刚：中国商用飞机(fēijī)专家顾问闫同祝：国际注册管理咨询师张振东：国际注册管理咨询师成立背景：国家863课题(编号：2001AA412030,

时间：2002.1–2002.12)BPM引擎科研成果的市场转化主要发起人：主要投资人：汇景国际集团核心技术人员：西北工业大学战略管理专家：世纪纵横核心经营团队背景：管理信息化业内资深成员公司资质：高新技术企业证书软件企业认定证书软件产品登记证书ISO质量管理体系认证证书

十五项知识产权成立日期：2009年6月核心技术：AdaptBPM核心产品：汇德ESPV6.1软件荣誉：“十一五”信息化建设最佳贡献企业；2009-2010中国软件和信息服务最佳产品奖；2010年度中国行业信息创新产品奖；海淀区创新企业自主创新示范企业提名咨询荣誉：2011年君士坦丁奖；2011影响中国管理实践十大案例奖；中企联2010优秀案例奖；第六届中企联管理咨询委员会副主任委员单位；2009年荣获中企联颁发的“引入管理咨询最佳实践企业奖”；2009年荣获中企联评选的“中国管理咨询机构20佳”汇德软件公司介绍第二十四页，共三十七页。25汇德软件客户(kèhù)案例第二十五页，共三十七页。目录(mùlù)如实现战略绩效的落实(luòshí)与管理研究型医院(yīyuàn)的战略目标战略绩效管理的得力工具123医院战略绩效管理的操作流程示例426第二十六页，共三十七页。管理软件是战略(zhànlüè)绩效的最佳工具

----监控与干预管理常用界面个人工作区

显示个人相关的目标、计划、任务、指标。实时关注自己以及下属的目标状况全景图

包括组织结构图，战略地图、目标树、指标树。实时查看各类目标的执行状态。监控中心

把饼图、柱形图、图表、仪表盘、工作汇报等格式的报表统一放置，便于每天查看必做的工作内容

核心功能预警

通过红、绿、黄等多维的预警设置来呈现不正常、正常、警示等结果状态。可以生成预警报告，通过流程发送给风险或者内控部门关注

可以把近期或者长期中需要重点关注的目标、指标等图表配置到自己的工作台上，每天关注钻取

对预警结果，管理者可以通过逐层钻取的方式来寻找问题产生的环节和原因，查找最直接的责任人。干预

对于需要干预的工作，管理者可以对直接责任人下达任务，并自动实现重点关注。第二十七页，共三十七页。管理软件是战略绩效的最佳工具

----个人(gèrén)工作区个人主页：显示个人相关的目标、计划、任务、指标都。实时关注自己以及下属的目标状况警示(jǐnɡshì)状态正常(zhèngcháng)状态不正常状态实时关注下属状态第二十八页，共三十七页。管理软件是战略绩效的最佳(zuìjiā)工具

----全景图全景图：包括组织结构图，战略地图、目标树、指标树。实时查看各类目标的执行状态。通过组织(zǔzhī)结构图，选择任何部门实时查看制定部门(bùmén)的执行状态第二十九页，共三十七页。管理软件是战略绩效的最佳工具(gōngjù)

----监控中心监控中心：把关注的内容用饼图、柱形图、图表、仪表盘、工作汇报等格式的报表统一放置，便于每天查看必做的工作内容。柱状对比(duìbǐ)图雷达(léidá)图指标状态图计划状态图下属部门情况汇总图下属部门折线图下属部门柱状图第三十页，共三十七页。管理软件是战略绩效的最佳工具

----评估(pínɡɡū)、考核、统计、反馈人工评价对于定性指标，通过自我评价、上级评价、360评价等方式，得出定性指标的结果。绩效评分对于定量指标、定性指标的结果按标准进行自动或者手工评分。结果就是这项指标的绩效分值统计分析对目标执行的结果按照分析要求制定统计表，包