sigma概述培训课件

6sigma概述Ⅰ.什么是6σ?(WHAT)Ⅱ.为什么实行6σ?(WHY)Ⅲ.怎么进行对6σ的推进?(HOW)IV.6σ阶段（PROCESS-DMAIC）#.6σ共同用语对6σ(SixSigma)的理解Ⅰ.什么是6σ?1.什么是统计?2.6σ的问题解决方向3.6σ的定义4.6σ的本质5.6σ的适用范围6.6σ改进过程Process）7.与已有改进工具（Tool）的比较8.6σ的哲学1.什么是统计?◆某总体和样本样本

(Sample,n)某总体(N=1,000)测定10个样本

(规格:100±4)○可以判断样本中10个个体都位于规格内，是良好的，

但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。

是常见的（

Epidemic）存在不合格可能的情况.○要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格，

也可测定其过程的能力。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101规格下限规格上限

102103Ⅰ.什么是6σ?全数检查在时间上，经济上没有可能!使用样本的统计参数(平均值和偏差等)

推断总体.μUSLLSLT均值在公差中心Target2.6σ问题的解决方向6σ

的目标在于过程均值中心化减少偏差均值偏离公差中心μUSLLSLT偏差大，超出公差界限USLLSLTμ改进偏离(平均值向公差中心移动)偏差改进(减少偏差)Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定义Define标准差(StandardDeviation,σ):表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数6σ3σⅠ.什么是6σ?在统计意义上的6σ3.4ppm中心值规格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσσ是质量特性值分布的总体标准差

标准差（σ)变小在现有条件下是可能的包含6个σ的水准，叫做6σ。6σ在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率，在生产或业务上活用于改进过程。规格上限6σ在活动目标的意义63.4523346,210366,8072308,537σPPM在100万字和书本当中有3.4个字错误在一亿美元的资产规模340美元的负债在一年的时间里1.8分钟的时间每一页书本里1.5个字的错误

在一亿美元的资产规模中670万美元的负债在一年的时间里24日Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定义Define在所有过程、业务上,使用科学的统计方法,

找出发生问题的缺陷，进行分析、改进,通过减少不合格品，提高效率，提高顾客满意度,取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法

达成3.4PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0,Cpk=1.51.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2.工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz.System，FullPackage

化的适用的工具3.事业战略:以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题→把握现在位置→设定目标→全公司改进活动→测定活动成果/奖惩和管理4.生活哲学:在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。

做事情，要有耐心还要明智.σ–水平（Level）上的意义收获掉在地上的果实基础的生产结果只收获长在低处的果实

运用QC7种工具的结果果实的大量收获过程最佳化的结果好吃的果实在适当时期全部收获Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本质6σ水平的结果

5σ水平

–

设计的革新

4σ水平

–

过程的革新

3σ水平

–

培训协作企业5.6σ的适用范围开发对重要质量特性值（CTQ）

选定

合理的公差（Tolerance）设定

在开发阶段确保重要质量特性值（CTQ）过程能力生产

改进活用软件（S/W）的Field慢性不合格

利用I.T（integration&testphaseofaprogram）的及时纠正（RealTimeMonitoring）→保证生产品质业务业务部门的改进活动对业务的改善的焦点（Focusing）确保在开发阶段的设计完成度在生产阶段确保品质间接部门的输出（Output）极大化活动R&D6σManufacturing6σ开发业务生产6σTransaction6σ6σ是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具。Ⅰ.什么是6σ?6.6σ改进过程Process6σ改进过程(生产和业务Manufacturing&Transaction)从顾客的观点规定重要质量特性值CTQ规定影响质量特性值的核心过程解决各阶段别问题1.你的顾客是谁?-内部-外部2.给你的顾客提供什么?3.为了顾客要求的品质，什么是重要的?1.给你的顾客提供产品和服务的重要质量特性值

CTQ的内部过程是什么?2.在这过程中在哪里会发生问题?easurenalyzemproveontrolMAIC6σ是致力于严格地解决问题,是改善过程方法的一系列技法!!!PracticalProblem调查表

测量系统分析（MSA）YieldCalculationProcessMapping流程图过程能力分析Cp、CpkBenchmarking水平对比法

帕累图（排列图）&分层因果图实验计划头脑风暴法

ActionWorkoutTechniques效果测试Piloting目标对比ControlMechanism控制体系控制图Procedures建立程序MAICDⅠ.什么是6σ?*CTQ(CriticalToQuality):在顾客的立场上致命的产品，服务Service或过程Process的质量特性值**D:Define***开发使用6σ的开发过程示例Ⅰ.什么是6σ?开发

6σKick-Off去除不合适的现象分析评价会基本抽象评价会企划确定评价会E/S确定图面顾客需求调查QFD质量功能展开

S-1预备CTQ选定类似过程资料入手CTQ的Z值分析CTQ评价会议Z值最低化,改进QFDS-2设计FMEA故障模式及影响分析过程FMEA开发过程E/S制作确定开发图面部品入库E/S品评会P/L制作P/L品评会部品入库P.P制作P.P品评会CTQ初品资料入手过程改进活动CTQ初品合格CTQ确定CTQ的Z值确认6.6σ改进过程Process7.与已有改改进Tool的比较Ⅰ.什么是6σ?-定义/测定区分把握CTQ的偏差-重点分析析出现现象象在专家建建议下的的改进-根据控制制图进行管理-过程4M管理把握现象-把握现象-把握频率根据统计资料分析分析原因因子的影响采取统计分析析的最佳条件已有6σ-根据计数值的的多少进行重重点管理-个别统计工具具Tool复杂,难解所以不适用现现代企业根据计量值的的偏差进行重重点管理-用于定性化的的过程连接比较容易易做的统计技技法可以使用(Package系统方法)分析改进管理PTS根据课题体系系的事后管理理(CTQ,成果)经验/技术为主*ProjectTrackingSystem:项目管理及其其体系*改进过程侧面面100ppm和6σ比较管理过程的不不合格品率100ppm规格范围内的的产品管理根据Know-How知道情况判断断非统计技法的的质量资料料的所所有管理及分分析过程的偏差管管理根据统计资料料判断利用统计技法法简单且有效地分分析对致命因子的的事前预防管理理管理工具Tool改进工具Tool6σ→选定改进对象象→实施FMEA过程-在顾客的观点点上选定对价价值影响大的过程程→确定CTQ过程→过程分类-一般管理过程程-重要管理过程程-法规过程-偏差改进过程程等→根据过程分类类决定适用100ppm/6σσ100ppm/6σσ适用Ⅰ.什么是6σ?7.与已有改进Tool的比较8.6σ哲学6σ活动是在对什什么样的体系系，在顾客的的观点上选出影响大的的问题作为质质量特性值（（CTQ），对选定的CTQ通过6σ改进达到目标标6σ活动不是对选选定的CTQ自身改进，而而是对引起问题的的因子(X1,X2..)进行改进的活活动CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆因变量◆输出◆结果物◆症状◆观察，监视的的对象X◆自变量◆输入◆原因◆问题点◆管理对象对CTQ(Y)有影响的X因子构成：致命少数因子子占20%,细小的多数因子占80%.Ⅰ.什么是6σ?注意点●●8.6σ哲学Ⅰ.什么是6σ?◆对有的现象不不能以数字说说明◆对现象还没有有正确的了解解。◆不了解，说明明不能管理◆这就意味着：：不能再改进进现有的这种种状态（图中）对已已有的现象不不能用数字说说明；对现象象还没有正确确的了解；不不了解，说明明不能管理；；这就意味着着：不能再改改进现有的这这种状态目的◆为了企业的生生存要持续成成长.◆为了持续成长长要满足顾客客.◆为了满足顾客客要提供良好好的QCD（质量、成本、、交货期）◆为了提供良好好的QCD要有过程能力力.◆为了有过程能能力要减少过过程的不稳定定波动.◆为了减少过程程的不稳定波波动要找出引引起不稳定的的原因.◆为了找出引起起不稳定的原原因要了解什什么是主要问问题.◆为了了解什么么是主要问题题要测定基本本原因.1.质量和故障成成本*推断主要产品品的该年度的的NC率推断质量指标标*SVCNC率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002革新的不合格改进活活动‘93●Ⅱ.为什么实行6σ?1.质量和故障成成本2.质量观念的转转变3.6σσ的特征4.先进事例1.品质和故障成成本“现在的质量成成本中的故障障成本是这冰冰山的模样”检查SCRAP废品再作业（返工工）不合格服务传统的故障成成本(容易定义)销售损失交货期延迟顾客满意度降降低不合格造成的的办公成本过多库存过多再作业生产周期长设计变更隐藏的故障成成本(测定有难度或或困难)Ⅱ.为什么实行6σ?2.质量观念转变变达到高品质不不是用很多成成本,是高品质创造造低成本已有的错误的的品质概念费用费用品质水平故障成本预防鉴定成本4σ品质改进就增加成本新的品质概念念费用品质水平4σ5σ6σ对品质的质量量观念的转变变Ⅱ.为什么实行6σ?故障成本预防鉴定成本费用品质改进就减少成本3σ/6σ公司比较3σ水准的公司6σ水准的公司故障成本是销售额的20-30%百万台中有66,807台的不合格品品依据检查不合合格的检查标标准会想高品质消消耗很多成本本不能收集及分分析体系化的的数据对竞争公司采采用水平对比比法99%的合格率认为为足够充分依据内部需要要规定CTQ销售额的5%或以下是故障障成本百万台中有3-4台的不合格品品焦点集中在不不生产不合格格的过程上已知高品质创创造低成本适用测定，分分析，改进，，管理的基本本方法对世界最高水水准采用水平平对比法不认为99%合格率是足够够充分的依据外部需要要规定CTQ(在顾客的观点点规定CTQ)Ⅱ.为什么实行6σ?2.ParadigmShift为什么99%水准的品质不可以以?每小时有2万万封的邮件丢丢失一天15分钟钟提供的水是是被污染的一周发生5000次的失失误手术每天在主要航航空公司发生生2件坠毁事事故每年有200，000件件的错误药处处方每月几乎发生生7小时的停停电4σ=99.38%比较传统的品品质改进和6σ品质改进传统的品质改改进6σ品质改进%(不合格率)计数值资料满足制造过程程脱离标准(改进不合格)经验+职务从下往上制造过程Sigma(σ)计数值+计量值资料满足顾客规格内(改进偏差)经验+职务能力+统计能力从上往下购买,销售,服务等公司业务全过过程项目ISSUE测定指标资料目标改进范围改进方法推进方法适用范围Ⅱ.为什么实行6σ?3.6σσ的特征追求共同的改改进目标→加速全公司革革新活动在原阶段的因因子管理→不合格及返工工的减少把统计学使用用在生产现场场→可以解决实质质问题（治本本）统计技法支援援→容易活用统计计法根据实验的资料分析→把不明确的情情况明确化重点看待资料→排除经验或成成见6σ的优点6σ进行效果/优秀性进行效果:减少故障成本本,产品及服务的的质量改进,提高顾客满意意度通过这一经营营性和可视化化的方法做贡贡献。优秀性■适用领域的多多样性:包括金融业等等各产业领域域均可适用■3PFocus（产品、过程、、人）的结合合及合理的测测定指标不仅是产品，，服务，造成成这一过程的的人力资源的的品质也要通通过正确的测测定，才可能同一水水准准确地认认识、设定目目标值.■高的投资效果果几乎不投资硬硬件投资,对人力资源的的教育看成投投资的第1位位.■成本对比效果果的透明性从课题(Project)初期阶段会计计（管理，企企划）部门的的参与管理预预算效果和金金额，能确保改进效效果的透明性性.■通过资料输出结果的观观点以及采用用统计方法,易适用质量工工具.根据据实实验验的的资料料分析析,通过过重重视视资料料等把把不不明明确确的的情情况况明明确确化化排除除经经验验或或成成见见.通过过技技法法易易活活用用统统计计方方法法.Ⅱ.为什什么么实实行行6σσ?3.6σσ的特特征征*3P:Product,Process,People(产品品，，过过程程，，人人)*80年代代初初从从日日本本无无线线传传呼呼机机进进入入市市场场开开始始,与日日本本企企业业的的品品质质差差异异受受到到冲冲击击,1981年树树立立5年年内内的的品品质质改改进进目目标标后后开开始始进进行行，，但与与实实际际目目标标有有大大大大的的差差距距.各事事业业部部门门的的品品质质评评价价顺顺序序，，以以前前是是随随意意使使用用，，现利利用用统统计计知知识识开开发发成成统统一一标标准准，，就就是是6σσ.1987年以以总总体体顾顾客客满满足足的的关关键键要要求求设设定定6σσ目标标.’95年以以很很多多经经营营环环境境的的变变化化到到达达最有有挑挑战战性性、、最最有有机机会会的的世世界界品品质质.与Productivity,InventoryReturn,NPI同样样领域域的的改改进进因因过过程程缺缺点点速速度度会会变变慢慢跟着着世世界界品品质质是是向向前前发发展展的的最最大大机机会会我们们为为下下一一个个世世代代创创造造6σσ.Ⅱ.为什什么么实实行行6σσ?6σσ开始始和和发发展展4.先进进事事例例发展展:GE公司司开始始:Motorola公司司1987年1988年1995年1997年质量量成成本本减减少少质量量成成本本率率预预计计质质量量成成本本减减少少到到2000年为为止止32亿美美元元1988:30%38亿美美元元(2000年)2000名BB养成成→1993:7.4%6Sigma的初初期期部门门间间协协助助服务务/办公公间间接接日本本最最初初采采用用(4年间间品品质质向向上上100倍倍)采用用包括括全全部部门门展展开开西式式文文化化和和由上上往往下下的的教育和课课题6Sigma东洋式文化结合合品质教育育同时进行行academy学术预约约MOTOROLATIGESONY采用成果特征推进方法先进公司司进行现现况努力成果果战略成果果执行与组组织间的的行动协协调一致致（BoundarylessBehavior）作用改进力强强,变化化成学习习组织全世界的的组织使使用6σ共同语言言在未来的的GE会确信成成为中心心角色GE成果Motorola成果Motorola在92年年到达5.5σσ从87年年到92年得出32亿$的成果Ⅱ.为什么实实行6σ?先进公司司成果4.先进事例例020040060080010001200969798成本利润1.6σ成功要因因■从上往下下强力推推进实施施表明最高高经营者者的坚定定意志最高管理理者自身身熟知创创造条件件并强力力和持续续推进的要要求■参与组织织的全面面性不局限在在制造部部门，对对非制造造部门也也适用重新设计计顾客中中心过程程■把6σ为全公公司的的共同同标准准根据共共同语语言实实行(CTQ,σσ,Cp,....)把所有有水准准,目目标以以σ表示制定课课题（（Project)活动的的基准准Ⅲ.怎么进进行对对6σ的推进进?系统方方面■从顾客客的立立场出出发在顾客客的立立场选选定CTQ。从影响响（Impact））大的开开始改改进通过培培训，，使员员工熟熟知工工具和和过程程创造经经营成成果.对全部部参加加人员员要求求理解解透彻彻■构筑课课题（Project)实施基基础(Infra)构筑课课题（（Project)成功的的基础础改进组组织、、制度度体制制合理的的评价价及合合适的的报酬酬、奖奖励体体系方法方方面■彻底的的以实实施为为主的的培训训计划划1.6σ成功要要因2.6σ推进体体系3.课题管管理4.活动基基础成功条条件作用对顾客客重要要的成果大大的Project选定正正确提议有能力力的人人才\构成成小组组正确的的适用自己的的事Define阶段的的结果物物阶段要要彻底底统计解决科学的2.6σ的推进体制制ChampionReview:Champion以阶段别(决定主题→验证成果)管理进度，，决定事项项的会议Commitment承诺冠军Champion-6σ活动实施的的推进主体体课题组-实施有目标标成果的课课题（Project)-使质量特性性值达成6σ水准黑带主管MBB-6σ技法Skill支援Commitment现况报告/邀请支援Support寻求支持指导/支援邀请支援最高管理者者-6σ活动推进的的主体-对6σ活动作出承承诺并承担担责任（Involvement&Commitment））CommitmentChampionReviewⅢ.怎么进行对对6σ的推进?冠军Champion定义直接推进6σ的主体负责人(董事长,总经理,法定代表人人等)执行冠军作作用作用建立6σ目标在全体综合合确定的课课题设定并并建立按课题别不不同点建立立各自的目目标6σ实行的Ownership及对课题活活动的参与与是很重要要的-建立活动目目标通过阶段推推进会议，，指导及支支援扫清6σ活动的障碍碍-参与通过强有力力地承诺引引导持续改改进的活动动与MBB联系，成果果的验证及及推广-6σ活动推进在改进/管理阶段积积极引导各各部门的支支援决定投资及及资源的分分配对改进结果果的F-Up及鼓励、指导导活动，然后针对课课题组的付付出给予一一定的奖励励（为了能带带有Ownership同期付与））-课题支援☞2.6σ的推进体制制Ⅲ.怎么进行对对6σ的推进?黑带主管MBB6σ技巧的指导导全职参与6σ活动MBB接受相关培培训后,或认为具有同等的的资格的由由总经理任任命定义-技巧推广解说6σ正确的推进进方法，进进行训练带着技术背背景传播提提高水平的的技法传播成功事事例-6σ成果推进确认课题进进行阶段收集课题成成果/把成果直接接向冠军反映保证成果的的真实性-课题指导/支援6σ教育及BB/GB指导对障碍（Barrier）的解决的支支援把被改进的的过程巩固固好作用有用的黑带带主管（MBB）选定和持续续的提高技巧巧（SkillUp））是非常重要要☞6SIGMA管理机构（（Belt制度）概要要角色Role资格格BB/GB指导课题推动验证成果的的真实性教育6σ技巧指导带着技术背背景传播技技术全职负责6SIGMA课题执行课题改进进组组推推进进给成成员员工工具具知知识识教育育负责责某某一一课课题题（部份份时时间间参参与与））执行行课课题题改进进课课题题的的领领导导黑带带主主管管MasterBlackbelt黑带带Blackbelt绿带带Greenbelt构成成2.6σσ的推推进进体体制制资格格:6σσ承担担者者.MBB培训训知知识识完完成成者者或在实实行行4个个课课题题（（Project)以上上的的人人中评评价价,选选拔拔资格格维维持持:年指指导导5个个以以上上课课题题分派派课课题题任任务务，，进进行行指指导导.资格格:完成成2个以以上上6σσ课题题.维持持:每年年执执行行1个个以以上上课课题题执行行课课题题及及任任务务成成员员资格格:完成成2个个以以上上课课题题Ⅲ.怎么么进进行行对对6σσ的推推进进?3.Project管理理PTS活用用Flow期待待效效果果对完完成成的的课课题题CTQ及成成果果的的事事后后管管理理课题题的的进进行行状状态态管管理理及及报报告告容容易易-6σσProject的成本本减少少额额合合计计-Project情报报共共有有活活性性化化-把握握6σσProject全体体推推进进现现况况☞在HomeAppliance事业业本本部部抽抽出出System后,99年初初预预计计全全扩扩散散Project个数数/CTQ的Z水准准/改进进金金额额等等本部部全全体体/各部部门门/产品品/MODEL别分分类类所有有课课题题Belt黑带带PTSChampion,冠军军课题题总总结结-确定定资料料,目标标-活动动进进行行状状况况改进进结结果果-进度度管管理理等等(每周周Update)每周周总总结结成本本,成果果,改进进结结果果确认认,合合计计事后后管管理理Check**PTS:ProjectTrackingSystem课题题跟跟踪踪系系统统PROJECT课题题Ⅲ.怎么么进进行行对对6σ的推进?4.事例作成6σ教育教案全公司员工教教育对象6σ推进树立战略略-6σ采用6σ报告-6σ推进战略/目标报告情报化抽取系统-改进慢性不合合格:Minitab软件-过程最佳化IT:及时指导:收集CTQ的资料-管理RTYITSystem-PTS:课题跟踪系统统-6σ第一步:对象是全公司司成员-6σ实行过程:职务对象-6σ职务过程:现场班长/科长-协助6σ过程:经营者/管理者6σ推进构成组织-实行主体生产:QA组长开发:研究长-6σ支援构成成组组织织:2~3名/OBU→实施施构构成成6σσ课题题组组(5~7名)-全公公司司员员工工为为教教育育对对象象-高级级职职员员职职务务教教育育→课题题评评论论-积极极参参与与者者Coreman:若干干名名/年-职务务教教育育:若干干名名示范范课题题实实施施-6σσ课题题承承担担者为为对对象象-示范范课题题对象象:1件OBU*HomeAppliance是事事业业本本部部事事例例.Ⅲ.怎么么进进行行对对6σσ的推推进进?IV.6σσProcess-DMAIC管理理(Control)定义义(Define)测量量(Measurement)分析析(Analysis)改进进(Improvement)具体体执执行行内内容容活用用Tool什么么是是问问题题?(在顾顾客客的的立立场场)期待待的的目目标标/努力力的的效效果果?(在质质量量/成成本本/交货货期期等等方方面面)组长长/成员员/设定定日日期期对选选定定的的项项目目的的资资料料收收集集/分析析选定定对对‘Y’’有影影响响的的潜潜在在‘X’’因子子注意意‘X’’因子子的的测测定定系系统统是是否否妥妥当当?ParetoDiagram特性性要要因因图图LogicTreeProcessMappingFTA/FMEAGageR&R从潜潜在在的的‘X’’因子子中中分析析出出致致命命少少数数因因子子对‘X’因子的数据收收集及统计分分析偏差(管理)的问题?平均值(技术)的问题?针对‘Y’有影响的‘X’因子是什么?RationalSubgroup4-BlockDiagramGraph分析实验目的/目标/设定环境作成实验计划划表追加通过实验验实施及结果果分析的最佳佳条件确定通过验证证实验的最佳佳条件DOE(完全布置法/部分布置法)MainEffectPlot/InteractionPlot/CubePlotRegression/ANOVAContourPlot目的项目选定组成人员通过现象分析析的问题的技术及及Y明确化Y=f(X1,X2,……,Xn)通过实验确定定致命少数因子影响响，选定最佳少数数因子维持改进成果果，建立体系ProcessMappingLogicTreeBrainstormingParetoDiagramRTYQFD/FTA/FMEANormalityTest假设检验(t-Test/F-Test/ANOVA/Chi-Square树立对致命少少数因子的管管理计划与改进前比较较确认过程能能力标准化及实施施教育ControlPlanProcessMonitoringSystem控制图Training&AuditStep1.DEFINESTEP9/13流程图ProcessMap(1.Define)注意点FocusingPoint问题的把握及定义组成成员作成对问题的的LogicTreeProject范围/设定目标去除不合适的的课题在Quality,Productivity,Problem-Solving立场考虑成本Effect选定ThemeProcessMapping/QFD/FMEA/LogicTree/ParetoDiagram等活用考虑项目的性性质及技术事事项决定组长长/组员对定义的问题题进行BreakDown检讨改进项目目LogicTree/EngineerMeeting/检讨关联技术术资料等自上而下强有有力地决定项项目课题目标标/投资金额/预计效果/改进日期/决定业务分工工对活动课题的的内容介绍通过组织成员员和一致同意意形成共有价价值扩散的输输出确保成员志向向相同及有效效率的资源IV.6σσProcess-DMAIC10/13流程图ProcessMap(2.Measurement)注意点（FocusingPoint）通过对选定的的项目Theme的资料收集，，分析情报化化(关联技术资料料收集/产品构成图/制造过程图/EngineerMeeting等)Pareto分析/解释特性要因因图/Brainstorming等活用选定对质量特特性(Y)有影响的关联联特性CTQ(Y1,Y2,……,Yn)对质量特性性(Y)有影响的关关联特性，评价各测量量系统与否否妥当测定系统不不足时,分析原因排排除该原因因适用抽取取改进的测测量系统GageR&R(Repeatability&Reproducibility)/ANOVA/Graph重复性和再再现性、方方差分析、、各种图的的活用对质量特性性(Y)有影响的关关联特性，把握质量特特性使用数数据表决定改进有有限顺位等等RationalSubgroupPlan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM等产品,过程,关联资料等分析析重要/潜在CTQ定义测量系统抽取重要/潜在CTQ数据表作成成NGOK分析测定能能力及改进2.MEASURESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(3.Analysis)FocusingPoint把握质量特性(Y)有没有异常常原因,排除除此此原原因因.最后后作作成成只只存存在在偶然然原原因因的的状状态态(过程程稳稳定定状状态态)对选选定定成成影影响响因因素素的的因因子子把把握握其其特特性性,为了了确确认认有有无无变变动动,收集集资料料/通过过分分析析，，找找出出结结果果.假设设验验证证(Z/t/F/Chi-Square等)/Graph解释释/分析析相相关关关关系系/ScatterPlot/回归归分分析析/活用用分分散散分分析析等等考虑虑对对现现有有的的统统计计结结果果的的解解释释和和技技术术资资料料,决决定定因因子子的的水水准准等等统计计工工具具/活用技术术资料等等算出短期期/长期过程程能力,检讨目目标，比比较过程程水准,预计直接接的质量特性(品质水准准及不合合格率).样本是最最少5个个,最少6组组（Subgroup）,确认过程程的状态态是否安安定Cp,Cpk/Pp,Ppk/Z-Value/Z-Shift/NormalPlobability验证等把握管理理/技术问题题确定对对目标的的方向性性4-BlockDiagram排除异常常原因资料收集及统计分析析确认显著著程度选定实验验因子质量特性性Cp<2.0또또는Cpk<1.55阶段管理理确认过程程能力作成特性性表NGOKCp≥2.0&Cpk≥≥1.53.ANALYZESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(4.Improvement)FocusingPoint明确实验验的目的的、目标标后决定定实验环环境.一般用正正交试验验表提高高实验的的再现性性.因子数多多时把实实验的的的次数最最小化,为了很很快找出出因子之之间的相对有益益的因子子水平的的实验.根据实验验排列表表实验,收集资料及样本用得到的的实验结结果资料,找出最佳佳条件.MainEffectPlot/InteractionPlot/CubePlot/EffectsAnalysis/NormalScorePlot/RegressionAnalysis/Correlation/ANOVA等在推定的的最佳条条件下实实施再现现及验证证实验,把是否否改进用用实验结结果确认认.(SubgroupSize=5,SubgroupNo.=6)在2水平实验验下找出出的最佳佳条件的的结果不不是很满满意时,或适用在在对原因因的因子子认识明明确时,变更实验验因子的的水平.得到最佳佳条件为为止ContourPlot/曲线或中中回归分分析/方差分析析ANOVA等在最佳条条件下确确认过程程能力是是否最终终符合要要求实验目的的/目标及决定实验验环境实验2水水平再现及假设检验验实行PilotNGOK实现5水水平(RSM)实验实施施及收集资料资料分析及找出最佳佳条件4.IMPROVESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(5.Control)FocusingPoint确认质量特性及以以最佳条条件选定定的致命命少数因因子(VitalFew).对致命少少数因子子选定合合适的控控制图,进行控制制.遵守5W-2H原则树立立控制计计划.(Who/What/When/Where/Why/How/HowOften)与改进前前比较确确认控制制状态是是否改变变.对质量特性也同同时算出出过程能能力.进行教育育，赋予予负责控控制的人人责任和和作用.明确脱离离控制时时的对应应措施方方法.建立检查查计划并并实施.对实行的的课题，，包括比比较详细细的辅助助记录和和图表资料,进行文文书化化.最终形形成报报告并并对成成果进进行传传播、、共享享.质量特性及及关键因因子选选定应用管管理方方法及及进行控控制确认能能力程程度总体教教育及及树立检检查计计划NGOK研究特特性最最佳化化,文书化化完成课课题5.CONTROLSTEPIV.6σProcess-DMAIC1.CTQCTQ的定义义所谓CriticalToQuality是在顾顾客的的观点点下定定义,在顾客客立场场下的的对产产品、、服务或或过程程的重重要特特性值值CTQ管理的的最大大目的的是从从顾客客的立立场,选定质质量特特性值值，主主要针针对最最重要要的特特性值值,向6σ水平改改进并并进行行有效效管理理这不是是要工工作细细心,而是工工作要要聪明明.☞例)特定产产品的的规格格（Spec.）发行又又正确确又有有信赖赖性的的请求求书修理必必要的的时间间亲切只要是是对顾顾客满满意度度有影影响的的任何何特性性都能以以选定定CTQCTQ选定Tool顾客调调查FocusGroupsInterview顾客的的要求求事项项Mapping质量功功能展展开QFDQuickMarketIntelligenceLogicTree排列图图Diagram●●#.6σσ共同用用语1.CTQ2.DPU/DPMO3.Z值4.过程能能力指指数5.流通合合格率率2.DPU/DPMO#.6σσ共同用用语DefectsPerUnit:在单位位产品品存在的的缺陷陷数→无论任任何过程判判定成成不合合格,从6σ角度，，关心心的是是不合合格缺缺陷的的程度度有多多大，，从这个个意义义上得得出的的结论论。例)一个顾顾客claim样式有有10个要要记录录的项项目数数,当中有有2个个记载载有错错误的的话DPU=Defect/Unit=总缺陷陷数/产品数数=2/1=2DefectsPerOpportunity:在1个个机会里里存在在缺陷陷数→是带有有同样样缺陷陷数的的不合合格事事项,但根据据可能能数(成为不合格格的可能性性)多少过程能力的的评价会不不同,所以以在在DPU的概概念念下下考考虑虑可可能能性性的的值值.例)有1张的的要要求求样样式式有有10个个要要记记录录的的项项目目数数,如果果有有2个项项目目记记载载有有错错2Defect/(1Unitx10Opportunity)=0.2即,DPO=0.2DefectPerMillionOpportunities:DPO的值值x1,000,000,→以6σσ的单单位位使使用用PPM(PartPerMillion),所以以把把数数值值转转为为百百万万单单位位的的概概念念.例)DPMO=0.2DPOx1,000,000=200,000DPUDPODPMO3.Z值#.6σσ的共共同同用用语语Z值的的定定义义把多多样样的的正正态态分分布布标标准准化化成成标标准准正正态态分分布布,为了了能能把把统统计计分分析析变变得得容容易易使使用用的的值值.◆◆***T=μ1sUSLLSLX-TσZ=

Z值的的概概念念☞从有有些些顾顾客客的的立立场场出出发发，，对对业业务务程程序序进进行行改改进进即,把把偏偏差差(σσ)变小小,达达到到6个个都都在在规规格格之之内内,把这这叫叫做做Z=6或6σσ水准准的的过过程程能能力力,这时时3.4ppm即,百万万次次中中有有3~4次不不合合格格的优优秀秀的的过过程程能能力力.变量量X与公公差差中中心心的的距距离离除除以以标标准准偏偏差差(σσ)的值值叫叫做做Z的值值.Z=（（X-T））/σσ这是是与与σ水平平的的数数据据同同样样的的值值,把Z=6叫做做6σσ水准准.***◆4.过程程能能力力指指数数#.6σσ的共共同同用用语语◆过程程能能力力过程程在在稳稳定定状状态态时时生生产产出出满满足足规规格格产品品的的评评价价标标准准用规规定定分分布布Z值不不能能判判断断偏偏差差好好不不好好时时采用用Cp,Cpk过程程能能力力指指数数Cpk是考考虑虑平平均均值值偏偏移移公差差中中心心而而采采用用的的过过程程能能力力指指数数.平均均值值与与公公差差中中心心（（T)偏离离的的程程度度用K表示示.1σσ过程程变变动动幅幅度度设计计允允许许率率+3σσ-3σσ+6σσ-6σσCp=特性性值值的的最最大大许许可可范范围围(设计计的的允允许许率率)过程程的的标标准准差差(过程程变变动动幅幅度度)Cpk=Cp(1-K)|T-μμ|(规格格上上限限-规格格下下限限)/2K=反映映过过程程的的产产品品质质量量特特性性值值在在规规定定的的规规范范要要求求范范围围内内稳稳定定的的能能力力过程能力指数数mT5.流通合格率#.6σ的共同用语◆流通合格率（（RTY）是一个产品经经过全过程后后合格的概率率.最终产品过程不合格率不能管理的LossInput过程1:99%合格率过程2:92%过程3:97%最终检查:97%流通合格率流通不合格率**RTY(RolledThroughputYield):流通合格率RTY=0.99X0.92X0.97X0.97=85.7%目的向上通过品质质改进生产性性对象全过程的不合合格,设备故障,无作业ModelChangeLoss,비부가价值作业Tool6σ执行通过一个课题题，通过6SIGMA各阶段进行改进把全工厂内隐隐蔽的不合格格也露出来改进9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December7,202210、雨中黄叶叶树，