鑫科集团客户关系和流程诊断报告

鑫科集团资源与能力分析报告

（客户资源和流程诊断部分）北大纵横管理咨询公司2005年2月机密报告1ALLPKU诊断

第一页，共十二页。客户资源诊断12/8/2022第二页，共十二页。鑫科集团的整体客户分布情况2004年鑫科集团钢材销售业务中大客户的比例销售额100万元以下销售额100万元以上总营业额约占1/2约占1/2大客户的销售总额约为0.813亿元(约占总销售额的52.13%)2004年中小客户的销售总额约为0.746亿元(约占总销售额的47.87%)以采购额100万元为界，鑫科集团的大客户与中小型客户的业务销售额基本相当；从鑫科集团的客户名单中能够明显看出，鑫科集团的客户对象行业跨幅极大，钢材的具体销售用途繁多；另据反映，鑫科集团的现有客户中老客户居多；鑫科集团的散户客户基本上都是最终的终端客户群体鑫科集团客户的特征注：由于缺乏历年的数据，而且据反映，近年来鑫科集团的钢材销售客源和种类基本稳定，我们以2004年的销售情况为代表资料来源：鑫科提供资料、访谈12/8/2022第三页，共十二页。鑫科集团的大客户能够分为三类：房地产开发企业、实业企业、流通企业鑫科集团大客户中流通性企业占了过半的比重，而作为终端客户的房地产企业、实业企业反而不到一半在鑫科集团历年的销售业务中，建材占了绝大部分的比例，也即建筑用钢材是鑫科集团的拳头经营产品建材的最终用途是房地产，而流通企业在鑫科集团大客户中占了过半的比例；两个方面相对比，说明鑫科集团销售出去相当部分的房地产用钢材是通过其他的流通性企业到达终端客户；这间接证明，鑫科集团在客户获取方面还有相当大资源潜力，集团能够采取其他的相应营销措施，省略其他的流通性企业，直接面向终端客户，从而增加销售利润12/8/2022第四页，共十二页。从“坐商”到“行商”的转变对于对鑫科集团的客户关系管理提出了新的要求坐商行商产品的品种齐全；经营商的品牌和产品的品牌；经营商的服务质量和产品质量；完善的销售管理流程；个性化的客户销售服务；灵活的销售政策；全面的客户关系资源网络；完善的内部管理控制体系；成功的关键因素成功的关键因素客户关系管理从“坐商”的“等客户上门”到“行商”的“寻找客户”,对企业提出最大的挑战在于客户关系的管理,避免具体客户资源的流失,一方面激励销售人员主动维护客户关系,另一方面避免公司失去对销售人员的管控,进而失去管理客户关系的主动权12/8/2022第五页，共十二页。鑫科集团目前客户管理的现状评价资料来源：客户提供资料初步建立了客户名录和简单档案对客户的销售情况进行了相应指标的统计；在一定程度上实现了对客户数据的深度分析；在运营中，建立了对于“坐商”有效的客户服务管理缺乏对于“行商”所必需的管理管理经验；对于客户的分析处于不自觉的状态，与具体的销售、经营计划挂钩不紧密；组织中没有规定明确的市场信息收集、客户分析等职责，实际工作由财务部门来做，与销售部门相脱节缺乏相应的人员积累有利之处不利之处12/8/2022第六页，共十二页。流程诊断12/8/2022第七页，共十二页。鑫科集团的整体主流程概貌供应商供应商关系管理材料采购库房/运输销售管理客户市场市场信息和客户关系管理经营计划管理钢材钢材钢材钢材钢材销售订单和查询市场机会销售预测销售计划采购计划库存信息长期/中期供应计划实物流信息流钢材数量、质量、及时性信息供应信息反馈鑫科集团在业务的主体流程上缺少“供应商关系管理”和“市场信息和客户关系管理”两个环节的活动；在鑫科集团的实际运营过程中，“采购管理”、“销售管理”的环节中包含少许有关供应商关系管理、市场信息收集和客户关系管理的活动，但都处于萌芽阶段，其工作基本处于不自觉的状态。12/8/2022第八页，共十二页。经营计划管理是主业务流程中的核心环节年度经营计划季度的经营计划月度的采购计划和销售计划周计划工作流程负责部门编写与相关部门讨论、协商或会签苏总签批传递相关部门执行述评目前，鑫科集团没有正式、规范的经营计划制定和分解流程，只有从年度计划到季度、月度和周计划的单项分拆，没有相应的反馈和反响调整过程；从上至下每一类计划的最终拍板和决策人都是苏总，没有区分出决策高层重点关注的对象，也使中间过程中的讨论、协商的作用落空；正确的经营计划流程应是具体针对操作的周计划授权中层专业人员，高层则关注年度、季度的计划执行情况，并随时根据操作计划的执行情况进行调整。12/8/2022第九页，共十二页。在销售管理活动中，销售价格制定流程对于鑫科集团整体运作效率有着至关重要的影响市场信息收集价格表修订提出价格表修订讨论价格表决策价格表执行价格表执行情况反馈价格表编制和修订流程现状目前，鑫科集团建立了在全公司范围内的价格表和相应的修订过程，价格表主要由业务部门和财务部门进行讨论，价格表的最终决策在苏总，并根据具体情况进行修订；但整个流程中有不完善的地方：价格制定的前提是市场信息收集，但市场信息的收集职责没有明确规定由谁负责，相应，也没有明确由谁提出价格表修订的提出，而是笼统地提出谁都可以“提出价格表修订”，这实际是流程环节的主体不清，无人负责；价格表由财务部门和业务部门讨论确定，实质是赋予财务部门行使销售价格监管的权利，在业务量较小时，能够发挥监管职责，当业务量较大时，财务部门则无力承担此职责；价格最的最终决策由苏总负责，在业务量较大时则由于决策层次太高而影响决策效率述评目前销售价格流程形成的原因，一方面在于既有组织运转的惯性，另一方面也在于组织内合理的授权机制、有效的监管机制未能建立；对其进行改善的根本在于明确组织内部门的职责和权利，建立有效的业务监管体系。12/8/2022第十页，共十二页。鑫科集团流程诊断的总体结论鑫科集团在主业务流程上基本满足了发展前期的需要，初步构成了一个相对完整的业务循环链条，并在对应的部门和岗位赋予了相应的职责、权限；鑫科集团的主要流程环节基本上相对完善，直接创造价值的活动已经建立起来，承担了相应的职能；另一方面，鑫科集团在为主业务流程环节服务的辅助业务流程环节相对还不完善，一些重要的辅助活动尚未开展或效果不理想；同时，主要业务流程上的一些环节执行能力较弱；总体而言，鑫科集团的主业务流程还需加强，局部的流程规范管理水平需要进一步提升12/8/2022第十一页，共十二页。内容梗概鑫科集团资源与能力分析报告

（客户资源和流程诊断部分）。11/23/2022。中小客户的销售总额约为0.746亿元(约占总销售额的47.87%)。以采购额100万元为界，鑫科集团的大客户与中小型客户的业务销售额基本相当。鑫科集团的散户客户基本上都是最终的终端客户群体。资料来源：鑫科提供资料、访谈。鑫科集团的大客户能够分为三类：房地产开发企业、实业企业、流通企业。鑫科集团大客户中流通性企业占了过半的比重，而作为终端客户的房地产企业、实业企业反而不到一半。建材的最终用途是房地产，而流通企业在鑫科集团大客户中占了过半的比例。两个方面相对比，说明鑫科集团销售出去相当部分的房地产用钢材是通过其他的流通性企业到达终端客户。从“坐商”到“行商”的转变对于对鑫科集团的客户关系管理提出了新的要求。经营商的品牌和产品的品牌。资料来源：客户提供资料。对客户的销售情况进行了相应指标的统计。缺乏对于“行商”所必需的管理管理经验。对于客户的分