园林工程企业如何做好成本管理

第第3页共3页园林工程企业如何做好成本管理当前低价中标愈演愈烈市场竞争的趋势直接转为价格的竞争因而凸现出成本管理在提升企业竞标报价中的基础性地位在无法转变日趋严酷的市场竞争环境的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势从而提高企业投标报价的市场竞争力和成本掌握力才能为企业赢得市场实现可持续进展。<BR<BR 一当前成本管理中的问题<BR<BR1.招投标计价概念模糊。<BR<BR 企业除负责招投标工作的人员熟识《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500－2022）这一计价方式外企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统“量价合一的方案模式想问题办事情缺乏对当前计价管理“掌握量指导价竞争费”的动态管理的了解。<BR<BR 2.项目管理部责任不明确。<BR<BR多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》（GB/T50326－2022）的学习“成本管理的主体是施工项目部项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的熟悉不足。<BR<BR 3.企业未能建立起内部定

额。<BR<BR由于长期不注意施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，究竟需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，始终依靠方案经济时期的国家定额，导致无法确定精确的实际施工成本。<BR<BR4.责任成本测算滞后。<BR<BR由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本猜测直接计算投标价格，因此对完成项目毕竟需要多少钱，在议标时究竟能做多大幅度的让步，很难做到心中有数，不能根据实际所需的人、材、机、费（供应<BR<BR 5.经济与技术严峻脱节。<BR<BR 由于投标报价采纳单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织方案掺和进来，在实施过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。<BR<BR 二、建立科学的成本管理体系<BR<BR1.转变组织构架由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式向直接的公司管理层次项目操作层次岗位责任层次的管理模式的转变。<BR<BR 2.分清职责范围公司管理层主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层据下达的责任成本进行施工管理成本的核算和操作岗位层负责详细工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。<BR<BR 3.掌握两个极端建章立制是管理工作的基础要严格成本掌握结合本企业的实际状况健全相关的管理制度和操作方法分工明确、关系明晰。掌握两种极端现象的发生，一是以包代管，即公司管层对项目成本的管理持放任态度强调结果而不注意过程二是越俎代庖即公司管理层对项目成本管理干预过多而造成责任不清相互推诿，影响了项目管理人员的乐观性。<BR<BR 三、编制合理的目标责任成本<BR<BR 投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段猜测出直接成本最终由公司的高层管理人员确定需要在这个猜测成本上另加的公司管理费期望利润不行预见的费用所组成的投标

报价。中标后责任成本的确定要依据自己的内部定额进行拆分，肯定不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算方法，必需根据每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、<BR<BR责任成本预算的编制是以投标预算为基础，依据不怜悯况，可以适当调整，一个严峻脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此，必需在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会由于客观状况的影响而产生巨大的内耗。<BR<BR1.人工费的掌握坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，削减重复用工，转变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承&nbs职能和责任不能形成合力，一个环节消失问题，成本管理将成为一句p;<BR<BR 2.材料费的掌握由于供货渠道不一加上市场波动因素选购材料时应当货比三家价比三家各层次责任人需依据公司和项目部的选购权限分别担当各自的责任建立材料单价逐级审核制度项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。<BR<BR 3.机械费掌握关键在于机械的使用实行租赁和自购的方式进行价格比较同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。<BR<BR 4.费用管理严格掌握非生产人员数量加强固定资产投资使用的管理规范办公通讯、差旅、款待费的指标掌握，对日常使用的水、电、煤气要有节省措施，本着合理、高效的原则，掌握各项费用。<BR<BR 除上述几项外，还需注意合同、商务签证、质量、工期、平安管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态。<BR<BR 五、防止成本管理流于形式<BR<BR 成本管理是一项系

空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相接合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励与约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐心协力，才能保证项目成本管理工作的进一步