高级财务管理相关论题课件

高级财务管理论题综述

高级财务管理论题综述1（一）基础概念预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。管理会计和预算的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。分有古典的组织行为理论产生集权制的管理方式和现代组织的管理方式。26.预算管理的行为观及其模式（一）基础概念26.预算管理的行为观及其模式2（二）浅析古典与现代的管理方式古典预算管理方式的主要优点是：参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速和集权管理。现代预算管理以多种理论和假设为前提，主要是激励理论和领导方式理论。以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性预算的实践基础。而参与性预算得的优点：提高了预算指标的可靠性，改变了预算执行者对预算的认识，促进了企业预算目标与个人目标的融合，加强参与性预算会促进部门间的协调与沟通。但也产生预算松驰的问题：过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，但是，适度的预算松驰可以减轻预算执行者完成预算压力，有助于达成个人目标，诱使其为完成企业目标而努力工作。（二）浅析古典与现代的管理方式古典预算管理方式的主要优点是：3

⑴不同预算模式的运用要受到不同国家和企业的文化前景、传统习惯和人的个性的影响，有时很难评价哪种预算模式效率更高。

⑵但我们必须承认，不管哪种模式，预算的编制和控制过程都是人的行为过程，是不同利益相关者之间的博弈，重视人的行为因素对预算编制与控制的影响，当然是预算成功与否的关键所在。

总结⑴不同预算模式的运用要受到不同国家和企业的文化前景、4

（一）基本概念柔性:是指事物的灵活可变性，它是由环境的变化而引起的，根据不确定性而设置。柔性管理:是一种相对于传统刚性管理的现代管理模式，它以文化和情感为纽带，运用尊重、激励、引导、启迪等非强制性方式进行管理。柔性预算管理:其内涵包括两个方面：一方面，提高企业处理预算管理活动所面临的不确定性的能力，使企业的预算管理系统具有弹性，能迅速适应外部环境的变化。另一方面，企业柔性预算管理是一种以“人本管理”为特征的企业预算管理，是一个动态的有机体，所涉及的人的心理、社会层面、丰富的感情世界以及复杂人际关系，具有很大的灵活性和不确定性。27.现代柔性预算管理（一）基本概念27.现代柔性预算管理5（二）现代企业柔性预算分析

传统预算管理多采用的是集权式的预算编制程序，即所有的预算决策都由高层管理者做出，并不征求下级管理人员和职工的意见，自上而下逐级下达柔性预算编制程序应树立“以人为本”、全员参与的意识，采用自下而上和自上而下相结合的分权式预算编制程序，企业柔性预算编制方法：（1）弹性预算（2）滚动预算（3）战略预算企业柔性预算控制方面，传统预算控制多采用紧控制的方式，而企业柔性预算控制强调组织通过建立共同的价值观和核心信仰来影响员工的行为企业柔性预算考评方面：（1）借鉴平衡记分卡思想，从多维的层次来综合考核管理者业绩（2）要进行激励机制的创新，企业激励机制的设计应与企业员工所创造的价值挂钩，（二）现代企业柔性预算分析传统预算管理多采用的是集权式的预6坚持柔性管理与刚性管理的有机结合，我们强调柔性管理，并不是全盘否定刚性管理。柔性管理的优点显而易见，它能提高员工积极性，扩大经营效益，充分发挥人与设备的潜力，增强应变能力，从而获得竞争优势。但是，它本身也存在一些固有的缺点，盲目的、没有规范的柔性必然会导致管理的混乱和失败。因此，在企业管理中，应注意将柔性管理与刚性管理结合使用，使其相互补充，相得益彰。“太刚易折，太柔则靡”，企业要想出奇制胜，必须刚柔并济，以柔克刚，以刚制柔。刚性管理是现代企业管理的基础性工作，离开它，企业管理可能陷入混乱；柔性管理是现代企业管理的灵魂，离开它，企业管理可能死气沉沉。柔性管理是以刚性管理的存在为基础的，但刚性管理又必然要靠柔性管理来提升。在刚性管理的基础上，强化和灵活运用柔性管理，现代企业更易达到自己的目的。总述坚持柔性管理与刚性管理的有机结合，我们强调柔性管理，并不是全728、霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考

一、总的来说，霍克公司的预算控制系统具有以下两个特点：1、紧贴企业经营方式进行预算控制系统的设计和运行。霍克公司所处的是进入壁垒低的竞争性市场，其生产要根据市场情况来进行，因此生产预算要在销售预算的基础上制定。28、霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考一、总的来说82、服从于企业的整体目标来制定预算。在预算制定过程中，每个环节的工作都体现了公司的一定目标。在微观层次上，各基层部门切实参与企业预算的制定工作，将本部门的实际情况最为切实地反映于预算之中，并将之作为自己下一年度工作的目标，此时的预算具有较强的可操作性，并且基层部门执行起来积极性高；在宏观层次上，企业总部有关人员在工厂生产预算制定过程中到各工厂进行访谈，了解基层的预算制订情况，当预算与公司要求有偏差时及时指出并与相关人员协商，同时弄清工厂的财务状况和员工的工作方式，这不仅有助于搜集用于复查基层预算草案的数据，还可以确保各工厂的预算与公司的整体目标相一致。2、服从于企业的整体目标来制定预算。在预算制定过程中，每个环9二、霍克公司的预算控制系统给我们带来了如下的思考：1、预算控制系统是保证产销分离经营得以顺利进行的有效手段。产销分离的经营模式有助于企业树立面向市场的经营观念，但同时又可能给企业带来产销、供销不一致等多方面的问题。针对销售的异常变动，预算控制系统提供了各负其责、利益分享的处理办法，有效地促进了生产部门调整计划、高效运行。预算管理既可以合理地控制费用的发生，又可以把企业的高层管理者从繁重的日常费用审批中解脱出来，集中精力做好经营决策和例外管理。可见，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。

二、霍克公司的预算控制系统给我们带来了如下的思考：102、预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。

企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落实。预算正起到了这种“承上启下”的作用。战略计划是由企业高级管理层确定的，而预算是由基层部门广泛参与制定的。因此，相对于战略计划来说，预算所包含的信息更为广泛、作用的空间更广阔，它把管理的计划与控制功能有机地结合起来，是将企业战略计划落到实处的必经之路。2、预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。1129.集团型预算管理模式

预算管理是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。

而当前预算管理模式的要点公司在“量入为出、综合平衡”、“全面、全额、全员预算”、“相互衔接”三个原则的指导下，编制公司下属的包括各个发电厂、供电局在内的所有单位部门的分年度、季度、月度的利润预算、资本性项目预算、现金流量预算和资产负债预算。29.集团型预算管理模式预算管理是政府、事业单位或企12(一)财务预算管理体系，公司建立了从省公司到各厂、各级供电局的“金字塔”型的财务预算管理体系，体系的最顶端是预算管理委员会，由最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人组成，负责审查批准财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作。(二)预算内容和编制方法，全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。(三)预算编制的流程:1)基层单位的各个责任中心编制与该中心有关的各项预算，报相关管理部门审核。(2)基层单位的管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序，报主管人员审定。(3)对各项财务预算审核后，要进行平衡、汇总，并且编制基层单位财务预算，由预算管理委员会审定后上报省公司预算管理委员会办公室相关业务管理处再审核，最后将审定后的预算下达。(四)预算的调整：对于经济形势的突发状况，要进行预算项目调整的，应按照申请、上报、审批、下达的流程顺序依次通过审核。预算管理模式分析(一)财务预算管理体系，公司建立了从省公司到各厂、各级供电局13预算管理效果的影响因素企业上下目标是否一致对企业全面预算管理的效果，有很大关系。如果企业下级部门仅仅把预算指标作为上级下达的任务来被动地加以完成，那么这种努力就很可能会偏离企业的总体目标，达不到预算管理的预期效果。各职能部门之间的沟通与协作在全面预算管理中，也显得尤为重要。许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，因此各部门之间的信息沟通、相互协作就成了影响全面预算管理效果的非常重要的因素。以预算作为考评业绩的依据，对预算管理的效果的实现也有很大关系。预算管理效果的影响因素企业上下目标是否一致对企业全面预算管理1430.推行全面预算管理应注意的几个问题

一、全面预算管理的内涵和意义全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务成果实施充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更有效地管理企业和最大限度地实现战略目标的系统管理工程。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价；是与企业战略相配合的战略保障体系，是与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系；是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度；是集规划、控制、评价于一体的系统化管理。30.推行全面预算管理应注意的几个问题一、全面预算管理的151．预算编制。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预编制得以具体和量化的。

2．预算执行。预算执行是预算目标的具体实施过程，是目标实现的关键。

3．预算调控。预算调控是预算协调职能及在预算执行过程中的日常调节职能，它是预算目标顺利实现的必要手段。二、对全面预算管理关键点实施有效控制1．预算编制。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通16三.推行全面预算管理应重点注意的问题：正确的战略导向，明确的权、责、利和高效的作业与组织，是成功实施全面预算管理的关键和前提。（一）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。（二）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。（三）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。（四）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。第二，要同深化目标成本管理相结合。第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。三.推行全面预算管理应重点注意的问题：正确的战略导向，明确的17全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，首先是考核方案要科学、合理，可操作性强；奖惩额度既要考虑激励作用，又要考虑承受能力；对不同费用，依据其性质、特点，确定不同的奖惩比例。在预算考评环节中，要坚持动态考评和综合考评。四、做好全面预算的考评工作全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工1831、企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念问题：●企业的预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，使预算管理常常处于本末倒置的状态，无助于企业长期发展目标的实现。●企业的预算经不起市场的检验。企业经常在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。●企业的预算与企业的实践活动相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，使预算指标缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。31、企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念问题：19●企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。●企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。理念：

■确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。企业应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。■确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。●企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。缺乏整20■确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。■确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。■确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上。没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作无法开展。■确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。■确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。该理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作。■确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客2132、关于企业预算目标的确定及其分解的理论分析预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求,任何预算目标的确定,从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程,它符合财务分层管理思想,同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定,事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。所以关于预算目标的确定我们需要从公司股东、董事会、经营者方面出发。32、关于企业预算目标的确定及其分解的理论分析预算目标是企业22一、关于企业目标的确定(一)股东期望“底线”与企业预算目标股东是企业所有者,拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。股东收益的真正源泉来自于企业收益,而不是来自于市场。(二)董事会期望与企业预算目标。董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时,所要重点考虑因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等等,这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。

(三)总经理期望与企业预算目标总经理在确定预算目标时,更多的是考虑其实现的可行性及客观限制,包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。一、关于企业目标的确定(一)股东期望“底线”与企业预算目标23二、预算目标的分解(一)单一法人利润预算目标确定及其目标分解预算目标分解的依据及对利息的处理。在确定目标与完成再造之后,如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算,自然也就成为下一步的工作重点,具体为:(1)对于费用中心或成本中心,建议采用零基预算法,按照其工作职责和应完成作业量,来确定其预算费用目标;(2)对于经营单位,笔者主张将其定义为利润中心,并按一定的标准来分解可控利润,其分解标准或依据,可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里,可控利润定义为可控收入减可控成本、费用,总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围,可不纳入利润中心的费用预算之中。

二、预算目标的分解(一)单一法人利润预算目标确定及其目标分解24(二)多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解1.母公司总部预算目标的确定。对于控股型母公司。母公司预算目标的确定其实包括两方面:一是母公司股东期望收益率的确定,二是母公司总部管理费用预算。经营型母公司与之相反。2.子公司或分部预算目标的分解。(1)对于控股型母公司第一种方法(ＲＯＡ法)的操作过程是:将母公司对各子公司的预算目标利润(按上述公式测算)除以各子公司所占用的总资产,求得ＲＯＡ比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ＲＯＡ,来确定各子公司所分摊的预算目标。第二种方法(ＲＯＥ法)是指将母公司对各子公司的预算目标利润,分别除以各子公司所占用的净资产,求得ＲＯＥ,然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产,确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标,至于子公司的税后利润目标如何实现,与母公司预算目标的分解无关。(2)对于经营型母公司。其目标预算分解方式可直接采用ＲＯＥ法,也可采用ＲＯＡ法(二)多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解2533、以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，我们把实现目标利润情况下的销售收入与总成本的交点称之为预算平衡点（如图中的A点即为预算平衡点也就是盈亏平衡点）。预算平衡点是以目标利润为导向的企业预算管理考察其能否实现目标利润的直接依据。预算平衡点模型的意义在于，通过对预算平衡点的图形表示，能够直观地表达出目标利润的实现过程，明确地描述超预算平衡点的财务意义。所以预算平衡点图对于以目标利润为导向的企业预算管理具有指导意义。在该模式下，目标利润确定之后，就转向销售预算，使目标利润转化为一个市场可实现过程，在此基础上再制定成本、费用预算就意味着使目标利润转化为一个企业内部管理的可实现过程。在成本、费用相对稳定的前提下，面向市场，扩大销售，是企业实现目标利润、获取超目标利润的最好途径。33、以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型在以目26在预算平衡点A的左下方区域，销售收入无法达成目标利润即为亏损，如果无法再将销售收入扩大，只能通过技术革新、减少人工成本支出来降低变动成本或通过管理上的改善来降低固定费用以及其他措施，以促使目标利润的实现。在预算平衡点A的右上方区域，销售预算已达成或超目标利润，这时也要进行技术革新，节约人工耗费，同时要控制固定费用，但这时的成本费用降低已由一个被迫降低过程变为一个主动寻求降低的过程，也就是企业主动追求超目标利润的过程。在销售市场或生产能力相对稳定的前提下，企业销售收入不可能有大幅度增长，单位变动成本对企业来说一般又具有相对稳定性，这时固定成本成为调节预算平衡点的重要杠杆，企业应积极寻求新的改善点，合理降低固定成本开支（即缩小图中E的区域），那么总成本会下降，从而使得预算平衡点A向左移动，这样，不仅有利于实现目标利润，而且在企业能够实现目标利润的条件下，通过节约固定成本开支，能够为企业带来超目标利润。也就是说，节约了固定成本开支，等于多实现了相应金额的利润，反之，固定成本开支的增加等于利润金额的减少。预算平衡点图是对这一过程最直观的表述。在预算平衡点A的左下方区域，销售收入无法达成目标利润即为亏损27O亏损区AB预算平衡点固定成本变动成本总成本销售收入C销售收入或总成本生产量（销售量）超目标利润区D预算平衡点模型E以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型O亏损区AB预算平衡点固定成本变动成本总成本销售收入C销售收28预算管理是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。企业集团的全面预算要以明确经营目标为前提，采取分权管理和控制管理的模式，将决策权进行分解，并通过适当授权进行内部控制。预算管理是实现企业内部控制的一个重要方法。预算监控的内容，涵盖着企业经营活动的全过程。预算管理是企业内部控制的一个重要方面。企业在处理经济业务时必须经授权批准，进行控制。授权批准的形式通常有一般授权和特别授权之分。内部控制按其控制的目的不同可分为：会计控制和预算控制。34以预算管理发展现代企业内部控制预算管理是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、29预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。一般企业集团均应编制全面预算，进行预算控制，其内容可包括经营预算、投资预算、现金流量预算等。经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：(1)以销售为起点的预算管理模式。(2)以成本为起点的预算管理模式。

预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优30投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；(4)研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营31在市场经济条件下，产权自由转让决定了国有资本的运营策略，它主要是资本的流量经营，这是投资预算管理的又一内容。以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流入和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金,银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的；是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心在市场经济条件下，产权自由转让决定了国有资本的运营策略，它主32高级财务管理相关论题课件33高级财务管理论题综述

高级财务管理论题综述34（一）基础概念预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。管理会计和预算的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。分有古典的组织行为理论产生集权制的管理方式和现代组织的管理方式。26.预算管理的行为观及其模式（一）基础概念26.预算管理的行为观及其模式35（二）浅析古典与现代的管理方式古典预算管理方式的主要优点是：参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速和集权管理。现代预算管理以多种理论和假设为前提，主要是激励理论和领导方式理论。以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性预算的实践基础。而参与性预算得的优点：提高了预算指标的可靠性，改变了预算执行者对预算的认识，促进了企业预算目标与个人目标的融合，加强参与性预算会促进部门间的协调与沟通。但也产生预算松驰的问题：过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，但是，适度的预算松驰可以减轻预算执行者完成预算压力，有助于达成个人目标，诱使其为完成企业目标而努力工作。（二）浅析古典与现代的管理方式古典预算管理方式的主要优点是：36

⑴不同预算模式的运用要受到不同国家和企业的文化前景、传统习惯和人的个性的影响，有时很难评价哪种预算模式效率更高。

⑵但我们必须承认，不管哪种模式，预算的编制和控制过程都是人的行为过程，是不同利益相关者之间的博弈，重视人的行为因素对预算编制与控制的影响，当然是预算成功与否的关键所在。

总结⑴不同预算模式的运用要受到不同国家和企业的文化前景、37

（一）基本概念柔性:是指事物的灵活可变性，它是由环境的变化而引起的，根据不确定性而设置。柔性管理:是一种相对于传统刚性管理的现代管理模式，它以文化和情感为纽带，运用尊重、激励、引导、启迪等非强制性方式进行管理。柔性预算管理:其内涵包括两个方面：一方面，提高企业处理预算管理活动所面临的不确定性的能力，使企业的预算管理系统具有弹性，能迅速适应外部环境的变化。另一方面，企业柔性预算管理是一种以“人本管理”为特征的企业预算管理，是一个动态的有机体，所涉及的人的心理、社会层面、丰富的感情世界以及复杂人际关系，具有很大的灵活性和不确定性。27.现代柔性预算管理（一）基本概念27.现代柔性预算管理38（二）现代企业柔性预算分析

传统预算管理多采用的是集权式的预算编制程序，即所有的预算决策都由高层管理者做出，并不征求下级管理人员和职工的意见，自上而下逐级下达柔性预算编制程序应树立“以人为本”、全员参与的意识，采用自下而上和自上而下相结合的分权式预算编制程序，企业柔性预算编制方法：（1）弹性预算（2）滚动预算（3）战略预算企业柔性预算控制方面，传统预算控制多采用紧控制的方式，而企业柔性预算控制强调组织通过建立共同的价值观和核心信仰来影响员工的行为企业柔性预算考评方面：（1）借鉴平衡记分卡思想，从多维的层次来综合考核管理者业绩（2）要进行激励机制的创新，企业激励机制的设计应与企业员工所创造的价值挂钩，（二）现代企业柔性预算分析传统预算管理多采用的是集权式的预39坚持柔性管理与刚性管理的有机结合，我们强调柔性管理，并不是全盘否定刚性管理。柔性管理的优点显而易见，它能提高员工积极性，扩大经营效益，充分发挥人与设备的潜力，增强应变能力，从而获得竞争优势。但是，它本身也存在一些固有的缺点，盲目的、没有规范的柔性必然会导致管理的混乱和失败。因此，在企业管理中，应注意将柔性管理与刚性管理结合使用，使其相互补充，相得益彰。“太刚易折，太柔则靡”，企业要想出奇制胜，必须刚柔并济，以柔克刚，以刚制柔。刚性管理是现代企业管理的基础性工作，离开它，企业管理可能陷入混乱；柔性管理是现代企业管理的灵魂，离开它，企业管理可能死气沉沉。柔性管理是以刚性管理的存在为基础的，但刚性管理又必然要靠柔性管理来提升。在刚性管理的基础上，强化和灵活运用柔性管理，现代企业更易达到自己的目的。总述坚持柔性管理与刚性管理的有机结合，我们强调柔性管理，并不是全4028、霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考

一、总的来说，霍克公司的预算控制系统具有以下两个特点：1、紧贴企业经营方式进行预算控制系统的设计和运行。霍克公司所处的是进入壁垒低的竞争性市场，其生产要根据市场情况来进行，因此生产预算要在销售预算的基础上制定。28、霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考一、总的来说412、服从于企业的整体目标来制定预算。在预算制定过程中，每个环节的工作都体现了公司的一定目标。在微观层次上，各基层部门切实参与企业预算的制定工作，将本部门的实际情况最为切实地反映于预算之中，并将之作为自己下一年度工作的目标，此时的预算具有较强的可操作性，并且基层部门执行起来积极性高；在宏观层次上，企业总部有关人员在工厂生产预算制定过程中到各工厂进行访谈，了解基层的预算制订情况，当预算与公司要求有偏差时及时指出并与相关人员协商，同时弄清工厂的财务状况和员工的工作方式，这不仅有助于搜集用于复查基层预算草案的数据，还可以确保各工厂的预算与公司的整体目标相一致。2、服从于企业的整体目标来制定预算。在预算制定过程中，每个环42二、霍克公司的预算控制系统给我们带来了如下的思考：1、预算控制系统是保证产销分离经营得以顺利进行的有效手段。产销分离的经营模式有助于企业树立面向市场的经营观念，但同时又可能给企业带来产销、供销不一致等多方面的问题。针对销售的异常变动，预算控制系统提供了各负其责、利益分享的处理办法，有效地促进了生产部门调整计划、高效运行。预算管理既可以合理地控制费用的发生，又可以把企业的高层管理者从繁重的日常费用审批中解脱出来，集中精力做好经营决策和例外管理。可见，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。

二、霍克公司的预算控制系统给我们带来了如下的思考：432、预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。

企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落实。预算正起到了这种“承上启下”的作用。战略计划是由企业高级管理层确定的，而预算是由基层部门广泛参与制定的。因此，相对于战略计划来说，预算所包含的信息更为广泛、作用的空间更广阔，它把管理的计划与控制功能有机地结合起来，是将企业战略计划落到实处的必经之路。2、预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。4429.集团型预算管理模式

预算管理是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。

而当前预算管理模式的要点公司在“量入为出、综合平衡”、“全面、全额、全员预算”、“相互衔接”三个原则的指导下，编制公司下属的包括各个发电厂、供电局在内的所有单位部门的分年度、季度、月度的利润预算、资本性项目预算、现金流量预算和资产负债预算。29.集团型预算管理模式预算管理是政府、事业单位或企45(一)财务预算管理体系，公司建立了从省公司到各厂、各级供电局的“金字塔”型的财务预算管理体系，体系的最顶端是预算管理委员会，由最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人组成，负责审查批准财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作。(二)预算内容和编制方法，全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。(三)预算编制的流程:1)基层单位的各个责任中心编制与该中心有关的各项预算，报相关管理部门审核。(2)基层单位的管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序，报主管人员审定。(3)对各项财务预算审核后，要进行平衡、汇总，并且编制基层单位财务预算，由预算管理委员会审定后上报省公司预算管理委员会办公室相关业务管理处再审核，最后将审定后的预算下达。(四)预算的调整：对于经济形势的突发状况，要进行预算项目调整的，应按照申请、上报、审批、下达的流程顺序依次通过审核。预算管理模式分析(一)财务预算管理体系，公司建立了从省公司到各厂、各级供电局46预算管理效果的影响因素企业上下目标是否一致对企业全面预算管理的效果，有很大关系。如果企业下级部门仅仅把预算指标作为上级下达的任务来被动地加以完成，那么这种努力就很可能会偏离企业的总体目标，达不到预算管理的预期效果。各职能部门之间的沟通与协作在全面预算管理中，也显得尤为重要。许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，因此各部门之间的信息沟通、相互协作就成了影响全面预算管理效果的非常重要的因素。以预算作为考评业绩的依据，对预算管理的效果的实现也有很大关系。预算管理效果的影响因素企业上下目标是否一致对企业全面预算管理4730.推行全面预算管理应注意的几个问题

一、全面预算管理的内涵和意义全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务成果实施充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更有效地管理企业和最大限度地实现战略目标的系统管理工程。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价；是与企业战略相配合的战略保障体系，是与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系；是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度；是集规划、控制、评价于一体的系统化管理。30.推行全面预算管理应注意的几个问题一、全面预算管理的481．预算编制。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预编制得以具体和量化的。

2．预算执行。预算执行是预算目标的具体实施过程，是目标实现的关键。

3．预算调控。预算调控是预算协调职能及在预算执行过程中的日常调节职能，它是预算目标顺利实现的必要手段。二、对全面预算管理关键点实施有效控制1．预算编制。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通49三.推行全面预算管理应重点注意的问题：正确的战略导向，明确的权、责、利和高效的作业与组织，是成功实施全面预算管理的关键和前提。（一）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。（二）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。（三）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。（四）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。第二，要同深化目标成本管理相结合。第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。三.推行全面预算管理应重点注意的问题：正确的战略导向，明确的50全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，首先是考核方案要科学、合理，可操作性强；奖惩额度既要考虑激励作用，又要考虑承受能力；对不同费用，依据其性质、特点，确定不同的奖惩比例。在预算考评环节中，要坚持动态考评和综合考评。四、做好全面预算的考评工作全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工5131、企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念问题：●企业的预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，使预算管理常常处于本末倒置的状态，无助于企业长期发展目标的实现。●企业的预算经不起市场的检验。企业经常在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。●企业的预算与企业的实践活动相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，使预算指标缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。31、企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念问题：52●企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。●企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。理念：

■确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。企业应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。■确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。●企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。缺乏整53■确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。■确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。■确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上。没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作无法开展。■确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。■确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。该理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作。■确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客5432、关于企业预算目标的确定及其分解的理论分析预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求,任何预算目标的确定,从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程,它符合财务分层管理思想,同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定,事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。所以关于预算目标的确定我们需要从公司股东、董事会、经营者方面出发。32、关于企业预算目标的确定及其分解的理论分析预算目标是企业55一、关于企业目标的确定(一)股东期望“底线”与企业预算目标股东是企业所有者,拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。股东收益的真正源泉来自于企业收益,而不是来自于市场。(二)董事会期望与企业预算目标。董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时,所要重点考虑因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等等,这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。

(三)总经理期望与企业预算目标总经理在确定预算目标时,更多的是考虑其实现的可行性及客观限制,包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。一、关于企业目标的确定(一)股东期望“底线”与企业预算目标56二、预算目标的分解(一)单一法人利润预算目标确定及其目标分解预算目标分解的依据及对利息的处理。在确定目标与完成再造之后,如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算,自然也就成为下一步的工作重点,具体为:(1)对于费用中心或成本中心,建议采用零基预算法,按照其工作职责和应完成作业量,来确定其预算费用目标;(2)对于经营单位,笔者主张将其定义为利润中心,并按一定的标准来分解可控利润,其分解标准或依据,可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里,可控利润定义为可控收入减可控成本、费用,总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围,可不纳入利润中心的费用预算之中。

二、预算目标的分解(一)单一法人利润预算目标确定及其目标分解57(二)多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解1.母公司总部预算目标的确定。对于控股型母公司。母公司预算目标的确定其实包括两方面:一是母公司股东期望收益率的确定,二是母公司总部管理费用预算。经营型母公司与之相反。2.子公司或分部预算目标的分解。(1)对于控股型母公司第一种方法(ＲＯＡ法)的操作过程是:将母公司对各子公司的预算目标利润(按上述公式测算)除以各子公司所占用的总资产,求得ＲＯＡ比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ＲＯＡ,来确定各子公司所分摊的预算目标。第二种方法(ＲＯＥ法)是指将母公司对各子公司的预算目标利润,分别除以各子公司所占用的净资产,求得ＲＯＥ,然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产,确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标,至于子公司的税后利润目标如何实现,与母公司预算目标的分解无关。(2)对于经营型母公司。其目标预算分解方式可直接采用ＲＯＥ法,也可采用ＲＯＡ法(二)多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解5833、以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，我们把实现目标利润情况下的销售收入与总成本的交点称之为预算平衡点（如图中的A点即为预算平衡点也就是盈亏平衡点）。预算平衡点是以目标利润为导向的企业预算管理考察其能否实现目标利润的直接依据。预算平衡点模型的意义在于，通过对预算平衡点的图形表示，能够直观地表达出目标利润的实现过程，明确地描述超预算平衡点的财务意义。所以预算平衡点图对于以目标利润为导向的企业预算管理具有指导意义。在该模式下，目标利润确定之后，就转向销售预算，使目标利润转化为一个市场可实现过程，在此基础上再制定成本、费用预算就意味着使目标利润转化为一个企业内部管理的可实现过程。在成本、费用相对稳定的前提下，面向市场，扩大销售，是企业实现目标利润、获取超目标利润的最好途径。33、以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型在以目59在预算平衡点A的左下方区域，销售收入无法达成目标利润即为亏损，如果无法再将销售收入扩大，只能通过技术革新、减少人工成本支