信息系统与信息资源管理第5章制造企业资源管理

信息系统与信息资源管理第5章制造企业资源管理第5章制造企业资源管理5.1物料需求计划5.1.1MRP的基本思想5.1.2MRP的逻辑流程5.1.3MRP输入与输出5.1.4物料需求计算5.1.5MRP存在的问题5.1.6闭环MRP5.2制造资源计划5.3企业资源计划5.4ERP主流程体验5.1物料需求计划贸易企业经营模式采购销售供应商客户采购商业、物流企业经营模式销售供应商客户库存采购制造、软件、建筑企业经营模式销售供应商客户生产库存仓库5.1物料需求计划5.1.1MRP的基本思想(1)订货点法的局限性订货点法又安全库存法，始于20世纪30年代。由于生产的原因，某种物料逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料刚好到达仓库，订货的数值点称为订货点。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期。安全库存订货批量订货提前期订货点库存时间5.1物料需求计划局限性主观盲目高库存占用周转资金库存不足影响生产5.1物料需求计划5.1物料需求计划(2)MRP的提出物料需求计划(MaterialRequirementPlanning，MRP)最早由IBM的J.Orlicky博士于20世纪60年代提出的一种制造业物资计划管理模式。MRP根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程。(3)MRP的基本思想5.1

物料需求计划按照物料转化组织制造资源，实现按需生产根据产品的计划倒推出物料需求体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想将产品的生产过程看成是从成品到原材料的一系列订货过程(4)MRP解决的问题MRP解决了物料转化过程中的几个关键问题：生产什么？需要什么？何时需要？需要多少？它在时间和数量上解决了物料问题，实现了制造业销售、生产和采购三个核心业务的信息集成和协同运作。5.1

物料需求计划5.1

物料需求计划处理的问题所需信息生产什么？生产多少？主生产计划（MPS）要用到什么？物料清单（BOM）已具备什么？物料库存数据还缺什么？何时需要？MRP计算结果

制造业的通用公式

（生产什么，用到什么）－已有什么＝还缺什么5.1

物料需求计划5.1物料需求计划5.1.2MRP的逻辑流程主生产计划

MPS

1物料需求计划

MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）潜在客户预测合同采购计划种类、数量、订货期，到货期生产计划数量、开工与完工日期卖什么？做什么？何时做？买什么？何时买？市场要什么？需要什么？有什么？5.1

物料需求计划企业经营计划企业资源条件订单主生产计划产品出产计划物料需求计划(MRP)物料清单(BOM)库存状态文件生产作业计划外购件需求计划车间生产作业计划作业统计与控制采购订单供货单位信息反馈【问题思考】5.1物料需求计划如何用MRP的思想解释第2章幻灯片92例2.13的武钢核心业务流程？5.1物料需求计划5.1.3MRP输入与输出(1)MRP的输入主生产计划(MPS)产品产出计划物料清单(BOM)库存状态文件5.1物料需求计划主生产计划（MPS）主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)是MRP的主要输入，包括最终产品项、独立需求的备品(件)和出产数量(一般为净需要量，即需要生产的数量)。主生产计划的主要任务是对独立需求进行计划和控制。是最终产品的生产进度计划。5.1物料需求计划J.Orlicky博士把产品中的各种物料分为独立需求和相关需求两种类型，并按优先级和提前期，确定各个物料在不同时段的需求量。

独立需求（independentdemand）企业所承接的市场订单，需求量和需求时间由市场决定，而不能由企业决定的外部需求。例如：客户订购的产品。

相关需求（dependentdemand）根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所计算出来的需求（而不是预测的）。例如：零部件、原材料等的需求。独立需求与相关需求5.1物料需求计划承上启下：将宏观计划转换为微观计划物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期12345512865

555522777109

5

55

566

5135

5

5

551113121081361068

5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010

2513

3

8261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(20)(10)主生产计划报表

安全库存(SafetyStock)

：为了应付出现不合格品、外购件交货延误、设备故障、停电、缺勤等不确定性因素而准备的库存。表头名词解释5.1物料需求计划

批量(BatchSize)：无论是采购或生产，为了节省订货费用或生产调整准备费用，都要形成一定的批量。一般仅在最低层元件订货时考虑批量。上层元件批量变化引起下层元件批量的急剧变化。批量和提前期相互作用。5.1物料需求计划

批量增量(BatchIncrement)

：按批量规则确定的订货量只是一个基准值，还要考虑当定货量大于基准值时，超出基准值的部分如何增加数量的方法。5.1物料需求计划②累计提前期(CumulativeLeadTime

)：物料清单中各条路径上所有低层次项目提前期的最大累计值定义为该项目的累计提前期。也称为关键路径提前期。

MRP的时间概念①提前期(LeadTime,LT)：从订单下达开始，经过准备物料、排队等待、准备加工、生产制造直到检验运输入库所需要的时间。MRP采用固定提前期，不考虑批量，假设生产能力无限，是一个根本缺陷。本例提前期按周计，比较粗糙排队时间等待时间传送时间准备时间加工时间加工提前期非增值作业增值作业批量工业工程师车间控制交货期接收订单产品开发生产准备采购加工加工装配发运测试总提前期完工日期开始日期累计提前期提前期和5种时间构成③时段(TimeBucket)：说明计划期分段有多细，可由用户设定。典型的计划时段是周，也可以为小时、天、月、季，分段越细，执行起来要求就越高。5.1物料需求计划④时区(TimeZone)：MRP在处理主生产计划时，把计划期(Planninghorizon)分为三个时区：

时区1是计划期内最近的计划时段，其长度大于等于最终成品的总装配提前期。

时区2是紧随时区1之后的时区，二者长度之和大于等于最终成品的累计提前期。

时区3是时区2之后的计划期。⑥需求时界(DemandTimeFence)：第一时区和第二时区的分界线。在接近DTF范围内，产品装配正在进行，计划变动会造成严重损失，变动代价大，所以需要公司级领导批准后才能更改计划。5.1物料需求计划⑦计划时界(PlannedTimeFence)：第二时区和第三时区的分界线。在接近PTF范围内，计划已经确认，资源已经分配，变动代价大，不允许计算机系统自动更改计划，必须人工干预。在远离PTF范围内，由于还没有进入累计提前期范围，需求发生变化时，可由计算机系统自动调整计划。⑤时界(TimeFence)：时区之间的分界线，分为需求时界和计划时界。时区3时区2时区1装配提前期时段成品的累计提前期总提前期需求时界计划时界5.1物料需求计划时区、时段与时界的划分

时段天数

时段天数时段天数

时段天数

12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

31283130313031313031303190919292－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

时段长代码：A

开始日期：

2000/01/01

第一年：月计划，第二年：季计划设置显示时段1234567891011121314151617长度月月月月月月月月月月月月季季季季—

时段天数

时段天数时段天数

时段天数

12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

7777777777

77303030－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

时段长代码：B

开始日期：

2000/01/01

前3月：周计划，后三月：月计划时段1234567891011121314151617长度周周周周周周周周周周周周月月月——

时段天数

时段天数时段天数

时段天数

12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

7777303030909090－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

时段长代码：C

开始日期：

2000/01/01

第一月：周计划，后三月：月计划，后九月：季计划时段1234567891011121314151617长度周周周周月月月季季季———————5.1物料需求计划用户定义时段长度5.1物料需求计划

订单状态：订单按时区的不同分为三种类型：计划订单MRP展开时产生的计划发出订货量由计算机系统自动生成的物料订单，时区3的订单即为计划订单。确认订单计划订单经主生产计划员核实和做必要的修订，认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，加以确认，形成确认订单。时区2的订单即为确认订单。下达订单经确认并下达执行的订单，时区1的订单即为下达订单。物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期12345512865

555522777109

5

55

566

5135

5

5

551113121081361068

5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010

2513

3

8261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)时界控制计划稳定性时段根据需要人为设定计划期不低于产品总提前期计划的预见性强严格控制计划变动确认后变动计划系统自动编制计划采购及加工提前期总装提前期下达订单确认订单计划定单时区3时区2时区1主生产计划中的时间需求时界计划时界时区123时段

123456789101112跨度总装提前期累计提前期(加工/采购)累计提前期以外合同合同与预测取舍二者之大值二者之和预测订单状况下达下达及确认计划计划变动难易难、代价极大系统不能自动更改人工干预改动代价大系统自动更改计划变动审批权厂长主生产计划员计划员临时需求临时需求小于可供销售量临时需求小于可供销售量通过主生产计划员无限制需求依据计划期起点仅合同仅预测……不同时区的计划特征产品产出计划

是MRP系统的主要输入，它是MRP系统运行的驱动力量。时段12345678910甲产品1015乙产品2025丙配件151515151515151515155.1物料需求计划物料清单（BOM）物料清单(BillOfMaterials,BOM)又称产品结构文件。通常用产品结构树和物料清单表来表示BOM，BOM不仅仅只是所有元件的结构信息，还反映了产品项目的结构层次以及制成品的各个阶段的先后顺序。关于BOM的种类参考资料”物料需求计划”.5.1物料需求计划物料号物料名称计量单位数量BOM的结点信息5.1物料需求计划

产品结构树5.1物料需求计划例5.1箱子的产品结构树如下，分析独立需求和相关需求有哪些？箱子箱体(1)提手(1)铰链(2)箱座(1)箱盖(1)板材J(0.8m2)板材J(2m2)13000套

1.0E11000件

1.0A11100件

2.0C11110m2

2.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件

1.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木210000件

1.0X例5.2方桌的产品结构信息供应销售生产X

510152025时间ABE(2)MRP：简化的网络计划

期量标准的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

优先级计划关键路线工艺路线工序工序时间坐标上的产品结构树物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X

分类码：08提前期：2累计提前期：28

1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000

ACODP

BRE计量单位件件

m2件m3

件

m3套数量1.02.02.01.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC

码

MMBMB

MBB200001012000010120000101200001012000010120000101200001012000010199999999999999999999999999999999200012319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC根据产品结构其余信息来自物料主文件

..311210/1P

m30.2

B20010101999999991.0015.0C23设计更改通知或物料主文件5.1物料需求计划

物料清单表：方桌的BOM表5.1物料需求计划生产流水线BOM与工序组合工序10工序20工序30工序60工序90在制品货位10在制品货位20在制品货位30在制品货位60在制品货位90XXABCFP……仓库数据采集数据采集反冲生产中的投料方式分为三种:第一种是对生产订单直接投料，根据生产完工确认的数量核算成本。第二种是对成本中心投料，在月末计算不同成本中心的成本费用。第三种就是反冲投料，很多物料无法严格的按照BOM中规定的数量投料，比如油漆，生产1000单位的产品按照BOM用量假设需要消耗0.35KG的油漆，而油漆的包装一罐是2KG。反冲投料就是在系统中设置一个逻辑上的反冲仓库，将物料投料一定数量到这个仓库中，在生产完工确认的时候根据BOM标准用量来反冲消耗，差异在月末进行处理。反冲适合于：不方便发料（胶水，油漆等）价值十分低，不需要特别管理。（如钉子等）5.1物料需求计划5.1物料需求计划库存状态文件（ISF）保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么、订多少、何时订货等重要信息，都存储在库存状态文件中（InventoryStatusFile）。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件处于不断变动之中，MRP每运行一次，它就发生变化一次。5.1物料需求计划周12345678910库存量30301010-2500000已定货量00002500000需求量0200350000010可供货量301010-2500000-10维护、更新按时间分段的库存状态记录所要进行的数据处理工作量是相当大的。这样大量的信息处理只有计算机才能胜任。库存量+已订货量-需求量=可供货量(2)MRP的输出外购件需求计划生产作业计划库存状态计划5.1物料需求计划设计：

产品结构修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划生产厂长的烦恼产品信息主生产计划库存信息物料需求计划

MRP系统：处理动态信息的系统

5.1物料需求计划5.1物料需求计划MRP是MPS需求的进一步展开，按照产品出厂的优先顺序，计算全部加工件和采购件的需求时间和需求数量，是实现MPS的保证和支持。MRP是一个信息集成的运算过程编制MRP的主要依据是主生产计划、产品产出计划、物料清单、库存状态信息和工艺路线。5.1.4物料需求计算5.1物料需求计划依据什么原理？利用提前期和进度日期之间存在的相互关系，依据BOM排出各层的生产和采购计划的进度

MRP排计划的方法

——倒排法已知物料的交货日期和制造的路线提前期，然后计算物料的开始日期。开始日期=

交货日期–路线提前期(1)MRP自动计划原理ABCDLT=2天B交货日期7月29日A开始日期7月29日A交货日期7月31日LT=3天C交货日期7月26日B开始日期7月26日LT=5天D交货日期7月21日C开始日期7月21日LT=6天采购D开始采购日期7月15日5.1物料需求计划MRP进度计算5.1物料需求计划

计算毛需求量（GrossRequirements）毛需求量＝独立需求＋相关需求独立需求＝父项计划产出量×BOM表中的单位数量相关需求＝父项计划产出量×项目用量因子(2)

计算公式在主生产计划中，当预测量大于合同量时，毛需求=预测量，否则，毛需求=合同量5.1物料需求计划预计可用库存量(ProjectedAvailableBalance,PAB)是从现有库存中，扣除预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。当期预计可用库存量＝（上期末可用库存量＋计划接收量－毛需求）＋计划产出量根据提前期确定计划投入量及时间5.1物料需求计划计算净需求量（NetRequirements）安全库存＝0净需求=毛需求－上期末的可用库存量－计划接收量若NR≤0，则无净需求安全库存≠0若“本时段的库存结余＜安全库存，即：上期末的可用库存量＋计划接收量－毛需求＜安全库存，则净需求=毛需求－上期末的可用库存量－计划接收量＋安全库存否则，无净需求5.1物料需求计划计划产出量（PlannedOrderReceipts）是为了满足净需求，系统根据设定的批量计算得出的，生成订单计划，即计划产出量和产出的时间。当净需求＞0时，计划产出量＝N×批量（N为整数倍）若“批量＝1”，因需定量，就是准时制（JIT）5.1物料需求计划计划接收量（ScheduledReceipts）指在报表的计划日期之前早已下达的订单，前期在制，也可理解为正在途中即将到达的物料。计划产出量若经确认，也可显示为计划接收量，完全根据计划员的需要，在系统设置中事先设定。

5.1物料需求计划计划投入量（PlannedOrderReleases）生成订单和下达订单计划，考虑损耗系数(Scrap)和提前期，下达订单计划，即计划投入量和投入的时间。计划投入量＝计划产出量/损耗系数计划投入时间＝计划产出时间－提前期5.1物料需求计划可供销售量（AvailabletoPromise，ATP）在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是一种多余的库存，可以随时向客户出售。ATP＝计划产出量（含计划接收量）－下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和(3)

需求计算物料号：10000

物料名称：X

提前期：1周现有库存量：8安全库存量：5批量：10时段毛需求计划接收量预计库存量净需求计划产出量计划投入量当期6/106/176/247/017/087/15712888810101010101010576613

2

5610注：1在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量

2净需求考虑了补充安全库存量8+10-126-8=-26-8=-22+5=7(4)

主生产计划的计算物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量

预计可用库存量时段当期12345512865

555522777109

5

55

566

5135

5

5

551113121081361068

5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010

2513

3

826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期12345512865

555522777109

5

55

566

5135

5

5

551113121081361068

5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010

2513

3

8261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)销售销售计划计划生产库存毛需求净需求确定毛需求无明确销路的库存投产数量及日期可用量及预计库存用主生产计划报表说明信息集成例5.3

方桌的产品结构树见例5.2所示。假定已经过主生产计划推算出计划投入量和计划产出量如下表，计算A、C、O的物料需求计划。5.1物料需求计划1010时段计划投入量计划产出量1234567891011121010101010101010

5提前期=1批量=1现有量=0(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量1010101010101010

510101010101010

5101010102020202010202020201010202020203030

5101010304050404030301010

0

04040MPSMRP加工计划采购计划405.1物料需求计划例5.4

产品A的结构树如下，已知A的订货量、C的独立需求量、B和C的计划接收量及库存量，计算B和C的物料需求计划。AC(1)B(2)独立需求期别12345678910物料C5555555555库存资料期别12345678910B计划接收量40C计划接收量30库存现有量已分配提前期批量安全库存B6502期4010C5003期305产品Ａ的主生产计划期别12345678910A订货量101010101010101010105.1物料需求计划期别12345678910AＭＰＳ计划计划订单下达10101010101010101010MRP件：B

10×2 ＱＰＡ=2毛需求20202020202020202020计划接收量预计库存量6545254565452545254525净需求555计划产出量404040计划投入量404040MRP件：C

10×1＋5 ＱＰＡ=1另加独立需求毛需求15151515151515151515计划接收量30预计库存量5035203520520520520净需求151515计划产出量303030计划投入量3030301010101010101010101010×2 202020202020202020204010×1＋5 另加独立需求151515151515151515153045254565452545254525555404040404040352035205205205201515153030303030305.1物料需求计划例5.5

产品X和产品Y的结构树如下，已知X、Y的订货量、物料A、B、C和D的计划接收量及库存量，计算A、B、C和D的物料需求计划。YB(1)D(1)C(2)XA(1)C(1)产品X、Y的主生产计划期别12345678X订货量571356543Y订货量121522169151012库存资料期别12345678计划接收A5713B20C2D3库存现有量已分配提前期批量规划批量安全库存A002按需求订货0B4303按需求订货0C5002固定订货200D501固定订货1005.1物料需求计划期别12345678MRP件：A

10×2 ＱＰＡ=2毛需求计划接收量预计库存量0净需求计划产出量计划投入量MRP件：B毛需求计划接收量预计库存量43净需求计划产出量计划投入量57135654357130000506055504033366554412152216915101220311614020901522010012121299151510105.1物料需求计划期别12345678MRP件：D

10×2 ＱＰＡ=2毛需求计划接收量预计库存量5净需求计划产出量计划投入量MRP件：C毛需求计划接收量预计库存量50净需求计划产出量计划投入量29151012337328280101010101010101010202526254230721191641240402020395.1物料需求计划【课堂作业】在某企业生产装配阶段，已知一个物料A需要两个子件B，从装配一个A到完成需要两周，从订购一个B至到货需要三周。2010年10月17日接到200件A的装配任务，B的可用库存为80件，当期计划接收B物料40件，若提前一周交货，保证B的安全库存50件，试制定B的采购计划(数量及时间)。5.1物料需求计划例5.6

阅读材料“日光灯生产物料需求计算”，分析生产日光灯的物料组成、物料结构关系、计算过程，了解如何从主生产计划、物料清单和库存数据制定物料需求计划。【案例分析】5.1物料需求计划【问题思考】5.1物料需求计划(1)MRP主要解决哪些问题？(2)什么是BOM单？它在MRP中起何作用？(3)在编制MRP时，有哪些因素影响MRP的编制？(4)简述MRP的处理逻辑流程。MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。5.1

物料需求计划5.1.5MRP存在的问题5.1

物料需求计划5.1.6闭环MRP(1)闭环MRP的含义MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。70年代，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划，执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。主生产计划(MPS)执行计划(加工、采购)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单(2)

闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变，重点在瓶颈工序库存记录产品配置粗能力计划(RCCP)能力需求计划(CRP)执行能力计划(投入/产出控制)物料需求计划(MRP)潜在客户5.1物料需求计划在制定物料需求计划前，有一个资源平衡过程，使交货延迟的可能性减少到最低程度，最终得到一个最佳生产组合顺序，即主生产计划。粗能力平衡计划(RoughCutCapacityPlanning)根据生产计划中零部件需求量及生产加工顺序等计算出设备、人力需求，若发现能力不足，就应调整人员设备安排。若发现能力无法平衡，则将信息反馈到主生产计划模块，调整主生产计划，形成计划-执行-反馈的闭环系统。(3)

粗能力平衡计划(RCCP)5.1物料需求计划在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划(CapacityRequirementsPlanning

)，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。

(4)能力需求计划(CRP)5.1物料需求计划①CRP的输入工艺路线文件工作中心文件车间日历订单：已下达车间的订单、已确认的计划订单5.1物料需求计划工艺路线工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。它不详细说明加工技术条件和操作要求，而主要说明加工过程中的工艺顺序和生产资源等计划信息。包括：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额、外协工序的时间和费用、可替代的工作中心、主要的工艺装备编码。5.1物料需求计划工艺路线报表基本内容物料号：11100物料名称：C其他说明：替代工艺路线（代码）生效日期：20020101失效日期：20041231

1.01.01.01.010.0---

1.01.02.03.0---1.0工序工序名称编号下料车削热处理磨削电镀检验010010203006010020529000108015锯床车床电炉磨床

(外协)

质检名称工作中心准备标准时间

(小时)

加工机器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10

------5.00---------102030405060传送时间(天)工人数准备加工1121----1111--1排队时间(天)外协费(元)200.00(工时)(台时)5.1物料需求计划工作中心工作中心是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称。工作中心是平衡负荷和能力的基本单元。属于能力与计划范畴，而不是固定资产或者设备管理范畴。工作中心是车间安排详细作业进度计划的的基本单元。工作中心是计算加工成本的基本单元。工作中心文件包括能力数据和成本数据。5.1物料需求计划工作中心能力(定额能力)=可用机器数或人数×每日工作班次×每班可用的工作小时×工作中心平均效率×工作中心利用率工作中心能力数据工作中心利用率=实际投入的工时/计划工时工作中心平均效率=完成定额工时/实际投入的工时完成定额工时=生产的产品数量×按工艺路线计算的定额工时5.1物料需求计划

实际投入的工时：实际用在产品生产上的工时计划工时：预防性维修、材料短缺、工作缺勤及其它工作时间5.1物料需求计划单位时间的费率(工时或机时费率)工作中心成本数据5.1物料需求计划车间日历用于编制计划的特殊形式日历，与一般的日历一一对应，它排除了休息日、节假日和设备检修日等非工作日期。5.1物料需求计划5.1物料需求计划已下达车间订单已下达车间或已确认的计划订单占用了一部分能力，其能力平衡在前一阶段已经完成，所以在编制CRP时，必须在工作中心定额能力中扣除。工作中心的可用能力=工作中心定额能力-已下达车间或已确认的订单对现有能力的占用5.1物料需求计划5.1物料需求计划②CRP的编制编制CRP过程就是把物料需求计划订单换算成能力需求数量，即根据物料需求计划和工艺路线文件，求出生产这些物料在各个时段要占用某一工作中心的负荷小时数，再与工作中心的能力进行比较，生成能力需求报表。物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序205.1物料需求计划实现物料集成的模型是： 时间坐标上的产品结构MRP是一种优先级计划也是供产销一体化计划MRP解决了

—既不出现短缺，又不积压库存

—控制供应（能力）与需求平衡MRP是制造业ERP系统的核心功能MRP小结第5章制造企业资源管理5.1物料需求计划5.2制造资源计划

5.2.1MRPII的基本原理5.2.2MRPII成本管理5.2.3MRPII决策5.1.4MRPII存在的问题5.3企业资源计划5.4ERP主流程体验闭环MRP的不足：物流与资金流分离

资金的运作会影响到生产的运作，如采购计划制定后，由于企业的资金短缺而无法按时完成，就影响到整个生产计划的执行。在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致。

5.2

制造资源计划(1)定义80年代初，制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning，简称为MRPII）是以MRP为核心，将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划。5.2

制造资源计划

MRPII的基本原理5.2

制造资源计划把生产活动与财务活动联系到一起，实现了从闭环MRP向MRPII关键转化。资金流、物流、信息流集成形成计划-执行-控制-调整循环成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业(2)MRPII逻辑流程图可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPDAPC(1)物料与资金的关系物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系5.2

制造资源计划

MRPII成本管理

本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本

5.2

制造资源计划(2)成本累加

成本物料单

1.2..3.2..31.21.物料号：10000物料名称：

X成本类型：标准成本

层次物料号100001100011100111101120011210120001210013000

XACODP

BRE计量单位件件件件件件件Kg

件数量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称0

材料费

人工费

变动间接费

(元)(元)(元)合计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------

24.500

--------8.250----6.000----5.5004.750

----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------

固定间接费(元)合计（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低层累本层增本层合计40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750（）5.2

制造资源计划事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理定义的数据项编码/程序号

会计科目及借贷关系5.2

制造资源计划(3)物料/资金动态集成——事务处理

事务处理事务代码帐务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物品入库C05 借：库存材料 贷：应付款付款 P01 借：应付款贷：银行存款车间领料 F11 借： 车间材料 贷：库存材料5.2

制造资源计划(4)账务处理

以采购业务流程为例制造数据管理物料需求计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采购流水生产应收帐总帐应付帐系统管理高层经理信息系统

EIS固定资产(5)财务成本系统5.2

制造资源计划事务处理系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目及借贷项MRPII决策系统应收帐、应付帐总帐（集成）财务分析决策支持、指导业务方向5.2

制造资源计划

MRPII决策

运行中的数据方案1方案2方案3修订后的数据模拟用的原始数据调整修改决策复制拷贝MRPII支持决策的模拟功能什么时候需要模拟？新的销售订单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本P.1405.2

制造资源计划5.2

制造资源计划例5.7

阅读材料“玉柴制造资源计划系统(YCMRPII)”，该项目实施成功吗？为什么？【案例分析】MRPII围绕生产流程进行物料需求、加工计划、能力平衡与与成本管理，管理功能不完善，没有实现所有企业内部资源的集成化管理。5.2

制造资源计划

MRPII存在的问题MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求。你是如何看待以下两个问题的？(1)羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，但是MRP展开计算的结果是按照什么时候需要再进货，你是否因此认为MRP是一种”僵化”的系统？(2)客户要求的交货期限比MRPII系统设置的制造周期短很多，已近似“无理要求”，如果你采用了MRPII系统，打算如何处理？【问题思考】5.2

制造资源计划第5章制造企业资源管理5.1物料需求计划5.2制造资源计划5.3企业资源计划5.3.1ERP的定义5.3.2ERP的发展历程5.3.3ERP的管理功能5.3.4供需链管理5.3.5ERP的相关技术5.4ERP主流程体验

ERP定义企业资源计划(EnterpriseResourcesPlanning，ERP)是由美国GartnerGroup公司于90年代初提出的一种管理理念。ERP是在MRPII基础上发展起来的企业内外部资源的全面管理模式。5.3

企业资源计划ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

5.3

企业资源计划ERP软件是先进管理思想的载体

ERP的发展历程5.3

企业资源计划顾客（Customer）

企业之间的竞争（Competition）

全球化经济环境整个市场需求的不确定性大大增加

企业集团的多元化经营企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。经济生产批量、安全库存、订货点物料需求计划MRP制造资源计划MRPII企业资源计划ERP5.3

企业资源计划库存管理时段式MRP闭环MRPMRPIIERP40年代60年代70年代80年代90年代5.3

企业资源计划管理模式年代ERP：

客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链——协同运营/合作竞争

供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链MRP：

销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则MRPII：

物料信息同资金信息的集成

“财务帐”与“实物帐”同步生成

管理会计/

模拟法支持决策5.3

企业资源计划5.3

企业资源计划

ERP的管理功能

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成人力资源管理产品周期管理配送需求计划设备维修管理质量管理客户关系管理供应商管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM人力资源管理产品周期管理配送需求计划设备维修管理质量管理客户关系管理供应商管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM销售管理财务管理成本管理APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务例5.8

美国汽车业的长期战略联盟美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。5.3

企业资源计划

供需链管理设计生产发动机生产零件和装配销售在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体。在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。原材料供应加工制造加工制造分销网络批发零售客户.....资金流信息流物流5.3

企业资源计划SCM与信息技术

销售公司制造部物资供应公司主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送电子商务（B2B）（B2B、B2C）ERP（供需链管理

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