北京房地产计划运营管理讲义t共

房地产计划运营管理xxxx基业企业管理顾问有限公司xx2011年8月xx南通1xxxx基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家清华大学/xx大学/上海交通大学房地产总裁班客座教授房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系等；曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、xx城建地产、中华企业、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等150余家。讲师简介-xx2内容房地产计划运营概述影响快速运营的关键因素计划运营体系的整体思路如何进行有效的计划管理3为什么房地产企业会关注进度？－－进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具4进度本质上是现金流的问题－－从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取5进度本质上是现金流的问题－－提速带来的价值■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米某公司提速6个月带来的收益6计划运营管理的作用做事目标明确－更有效做事重点明确－更聚焦做事标准明确－更公平7然而，房地产企业的计划管理是一个普遍比较薄弱的环节1.计划本身：

－三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；－你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；－不给别人空间，给自己留足空间；2.计划执行

－计划没有用，计划跟不上变化

－做得很快，质量很差3.计划考核

－追不到责任

－计划达成率很低基本都是外部的原因8然而，单纯的制定目标，检查监督的计划管理方式并不能解决问题房地产目标计划的制定本身是一个复杂的过程计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题……9所以，更多的企业开始关注综合运营管理世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营……10所以，更更多的企企业开始始关注综综合运营营管理计划管理理体系－计划管管理管理型运运营体系系－营运绩绩效管理理－运营计计划管理理－阶段成成果管理理－关键决决策管理理－信息与与知识管管理－流程管管理专业型运运营体系系－投资决决策管理理－运营绩绩效管理理－运营计计划管理理－阶段成成果管理理－关键决决策管理理－资金预预算管理理－目标成成本管理理－信息与与知识管管理－流程管管理11计划运营营管理牵牵涉到流流程的配配合、知知识管理理、授权权与决策策以及信信息流转转关键决策会议体系阶段性成果管理体系信息报表管理体系项目计划管理体系分类分级的基础完成标志矢量性关键点分类分级的基础加速器决策机制输出标准分类分级的基础过程跟踪快速运营12同时，又是一一个PDCA的管理循环公司战略规划划各项目运营目目标书公司年度经营营与管理计划划各项目年度经经营开发计划划各部门年度职职能计划年度经营计划划年度开发计划划（一级）年度资金计划划三级节点计划划（专项计划划）二级节点计划划部门季度/月度工作计划划岗位季度/月度作计划项目经营和开开发监控项目经营和开开发评估对职能计划进进行情况的跟跟踪对职能计划完完成情况的考考核P&DCA13房地产的流程程是一个跨专专业、多节点点的复杂体系系设计配合采购策划、总总包监理招标标地质勘查、七七通一平、施施工准备及桩桩基等工程施施工项目目论论证证阶阶段段项目目策策划划阶阶段段方案案设设计计阶阶段段工程程管管理理阶阶段段项目目取取得得主体体结结构构开开工工开盘盘销销售售入伙伙竣工工产品品交交付付阶阶段段项目目发发展展营销销设计计工程程组织织项项目目论论证证项目目取取得得市场场调调研研初步步项项目目定定位位规划划要要点点/规划划草草案案项目目定定位位概念念规规划划设设计计项目目营营销销总总案案、、项项目目推推广广方方案案策策划划销售售前前准准备备（（含含前前期期客客户户积积累累））方案案设设计计扩初初设设计计施工工图图设设计计主体体结结构构施施工工至至具具备备预预售售条条件件工程程施施工工至至竣竣工工验验收收销售售及及入入伙伙配配合合工程程施施工工配配合合、、销销售售配配合合及及入入伙伙配配合合销售事事务管管理成本前期成成本估估算测算设计阶阶段成成本控控制及及测算算、形形成控控制性性目标标成本本确定定合约框框架动态成成本管管理工程实实施阶阶段的的成本本管理理结算产品交交付管管理入住事事务管管理客服财务用地规规划许许可证证国有土土地使使用证证规划许许可证证开工许许可证证（基基础础提前前施工工报建建）办理房房地产产预售售许可可证产权初初始登登记工程施工工配合合物业方方案策策划、、设计计配合合、物物业公公司选选聘销售配配合工程条条件评评估投资估估算资金营营运投资评估资金筹筹划景观/精装专专项设设计、、部品品策划划初设-施工图图阶段段内部立立项项目策策划会会方案评评审会会销售管管理阶阶段后评估估14房地产产的流流程是是一个个跨专专业、、多节节点的的复杂杂体系系周期：：运作作时间间长构成房地产产流程程特点点复杂性性：外外部接接口多多对象：：以人人为主主结果：：一次次性方式：：并行行运作作多14325运作周周期长长：监监控成成本和和监控控难度度内外部部接口口多：：协调调和可可控性性难度度以人为为主：：标准准化程程度低低一一致性性难度度（包包工包包料料包包人））并行运作作多：协协调和计计划控制制难度一次性：：纠错的的成本高高难度大大（风险险：一失失足成千千古恨））15因此，必必须从管管理、产产品、文文化、专专业能力力和激励励等多方方面系统统优化1.管理：运运营组织织体系、、授权与与快速决决策体系系、计划划运营体体系、流流程标准准体系2.产品：产产品标准准化是快快速运营营的关键键3.文化：协协同与执执行力是是业务流流程高效效的基础础4.人员：专专业及管管理能力力5.激励：有有效的高高激励机机制16内容房地产计计划运营营概述影响快速速运营的的关键因因素计划运营营体系的的整体思思路如何进行行有效的的计划管管理17常见影响响公司快快速周转转的因素素产品与管理的的标准化程度度组织与项目管管理模式----决策速度与决决策方式是影影响效率的关关键因素，计计划运营管理理角色业务流程----是否高效合理理的主流程（（效率）、部部门间接口是是否清晰（协协同）、作业业标准是否明明确决定工作作的质量（质质量）项目本身的因因素----政府关系、项项目自然条件件和主动性的的政府博弈（（偷面积、改改规划）业绩导向、责责任机制与协协同、执行文文化激励政策18产品标准化是是快速运营的的基础第三级产品全套资料料以方便操作标标准化项目为为目的。包含产品的全全套资料，可可将标准化产产品迅速复制制到项目中，，大大缩短项项目运作周期期。不开放。全套施工图部品清单及样样板工程量清单销售资料模型全套施工图部品清单及样样板工程量清单销售资料模型销售户型图合同附图产品说明书销售说辞19决策体系是快快速运营的组组织基础20业务流流程决决定了了总体体效率率、协协同效效率和和工作作质量量公司流流程框架业务模模型人力资资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主主流程程及子流流程操作指指导及及表格格概念设计方案设计初步设计施工图图设计施工过过程配合合主流程程:一级子子流程程:二级流流程:行政财务ＩＴ主流程程决定定总体体效率率部门流流程决决定协协同效效率作业标标准决决定工工作质质量21主流程程决定定总体体效率率某公司司专业业集成成流程程图22某公司司示范范区加加速案案例23部门间间流程程决定定协同同效率率，这这是影影响流流程效效率的的第二二个关关键因因素很多时时候，，我们们只关关注业业务流流程的的审批批顺序序，往往往忽忽略业业务流流程间间的协协调性性24项目延延期案案例的的背后后案例：：某项项目A区桩基基础选选型与与施工工某项目目A区别墅墅去年年12月开始始招标标，基基础形形式（（设计计定））钻孔孔桩3月份初初施工工单位位进场场施工工发现钻钻孔桩桩做不不了，，应该该改成成冲孔孔桩但是设设计建建议尽尽量不不改，，成本本会增增加60%，但由由于无无法施施工，，经成成控部部门同同意3月底改改成用用冲孔孔桩，，其他他边坡坡的地地方就就用人人工挖挖孔桩桩，（（2周时间间，成成控才才同意意）4月份已已经开开始施施工4月底发发现有有4栋别墅墅土质质特殊殊，无无法进进行人人工开开挖，，其他他器械械（冲冲孔、、钻孔孔）也也不行行，后后来就就改成成钢管管桩（（设计计要重重新出出施工工图，，用了了1个月的的时间间），，招标标又用用了1个月的的时间间7月份开开始进进场，，采用用的钢钢管比比较特特殊，，要重重新订订货（（20天）9月份设设计增增加800多米钢钢管，，完成成了钢钢管桩桩部分分的施施工另外3栋别墅墅，原原设计计是天天然基基础（（直接接做在在土上上），，5月份开开挖后后土质质达不不到设设计要要求，，改成成了人人工挖挖孔桩桩，6月又遇遇到与与刚才才4栋一样样的情情况，，3栋楼讨讨论到到现在在还没没有确确定最最终的的施工工方案案，6月份开开始讨讨论方方案，，反复复试用用钢护护筒、、水泥泥管护护筒、、绣阀阀管加加固、、悬喷喷桩加加固等等方案案，8月份最最终确确定此此部分分桩采采用绣绣阀管管加固固后再再开挖挖的方方案，，10月初绣绣阀管管施工工完毕毕，挖挖孔桩桩进场场继续续开挖挖，但但是桩桩内土土质仍仍达不不到预预想效效果本来今今年希希望今今年年年底达达到预预售条条件，，但由由于以以上问问题，，也只只能拖拖到明明年开开售，，竣工工也只只能到到明年年年底底。25如何确确保业业务流流程完完成节节点的的质量量，这这也是是影响响流程程效率率的重重要原原因之之一由于时时间比比较紧紧和人人员熟熟练程程度等等原因因，节节点质质量达达不到到要求求返工工而导导致流流程效效率降降低成成为了了影响响流程程效率率的主主要因因素26内容房地产产计划划运营营概述述影响快快速运运营的的关键键因素素计划运运营体体系的的整体体思路路如何进进行有有效的的计划划管理理27计划运运营管管理的的架构构－－－谁来来管战略型型集团团总部部—万科28计划运运营管管理的的架构构－－－谁来来管地区PMO型—龙湖29计划运运营管管理的的架构构－－－谁来来管权威推推动型型—金地30计划运运营管管理的的架构构－－－谁来来管职能型型--中小企企业总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政31目的：：1、及时时和充充分掌掌握集集团所所属项项目的的动态态运行行状况况；2、及早判断断公司及项项目运行的的风险和影影响，提前前做出相关关预警和应应对策略；；2、有效提高高公司资金金、资产的的运行效率率；4、为集团的的绩效考核核提供依据据5、推进业务务流程的实实施，提高高集团精细细化管理水水平。管理对象：：针对集团下下属的所有有项目管理方式：：以目标管理理为工具，，以动态监监控手段，，并通过结结果评价体体系，有效效将运营管管控纳入绩绩效考核体体系，使得得整体的管管控方案有有据、有察察、有效。。计划运营管管理的架构构－－如何何管(整体思路））32一体化运营营的概念系统的一体体化一体化的运运营管理是是一个完整整的系统，，包含目标标设定、过过程监控、、结果评估估，形成一一个PDCA的有效循环环体系；专业的一体体化一体化的运运营管理涵涵盖了项目目运营管理理的各个重重要专业环环节，保证证集团对各各项目动态态监控的全全面性和科科学性，并并且能够通通过报表管管理系统地地反映项目目的重要经经营指标；；管理的一体体化一体化的运运营管理通通过与考核核的有效链链接，运营营管理将纳纳入公司绩绩效考核体体系，使得得运营管理理和人力资资源形成良良好的互动动，实现的的管理的一一体化，使使得运营管管理有效可可控；33通过目标规规划、过程程监控、结结果评价紧紧密整合，，形成一套套全面科学学的管控体体系运营营目目标标设定定计划划管管理理成果果管管理理决策策管管理理目标标规规划划过程程监监控控结果果评评价价项目目评估估成本本管管理理资金金预预算算管管理理———————知识识管管理理————————————信息息报报表表管管理理—————34目标标管管理理是是保保证证公公司司目目标标实实现现的的全全程程工工具具收益益目目标标进度目标标成本目标标成果跟踪踪表计划跟踪踪表动态成本本表滚动资金金计划表表季度评估估年度评估估项目周期期评估目标设定定运营监控控结果评估估通过表单单对目标标及成果果进行跟跟踪设计基于于关键目目标的评评估体系系，优化评估估结果的的应用方方式35运营目标标设定为为明确了了项目开开发的方方向项目运营营目标战略目标标品牌目标标经营目标标进度目标标土地、合合作方及及可持续续发展具体对项项目开发发周期等等的要求求品牌承担担在细分分市场地地位的责责任对现金流流和利润润的取舍舍和要求求等36过程监控控包含计计划管理理、成本本管理、、资金管管理、知知识信息息管理四四条主线线计划管理理（计划编编制及跟跟踪监督督、动态态调整））成果管理（关键成果果管理）决策管理（决策会议议管理）成本管理（目标成本本、动态成成本管理））资金预算管理理（预算编制及及滚动资金计计划）————知识管理————计划管理线成本管理线知识信息线———信息报表管理理-——-资金管理线37基于WBS的计划运营管管理思路计划管理指导导思想：基于于业务活动分分析，以目标标结果位导向向WBS分析计划管理成果管理决策管理基于WBS的计划运营管管理：逻辑严密：依靠一套严谨谨的分析方法法，而不是靠“经经验”收集；；系统解决：基于一个内核核构建项目计计划运营管理的各个个体系，以保保证各个体系系的系统性和匹匹配性个性定制：基于上述两两个个条件，，才可以保证“针对对公司个性，，量身定制，，并且符合行业业规律”；38四大要素的设设定是计划运运营管理的核核心（流程总图））梳理项目从获获取到竣工交交付过程中关关键活动环节，通通过合理搭接接和工作前置置，提高了项目开开发的总体效效率；（提炼企业覆盖企业全全业务的流程程清单）流程策划计划管理设定关键活动动环节的标准准工期，提高高项目管理计划的可控控及可实施性性，同时通过过标准工期设定，也便便于多项目及及异地项目管管控变得有效；计划管理计划管理通过关键活动动环节的成果果标准统一化化，评价运营质量，标标志阶段完成成，提高会议议决策效率，积累管理理经验；关键活动环节节的成果决策策方式标准化化，明确决策层级，降降低决策风险险，提高侧决决策效率成果管理决策会议管理理关联任务工作周期确认方式输出成果39一体化运营管管理体系搭建建思路40根据企业需求求及关注点，，一般将项目目开发阶段划划分为5-8个STEP1划分项目开发发阶段某标杆企业划划分方案：1、土地投资分分析阶段；2、项目启动阶阶段；3、方案设计及及初设指导阶阶段；4、初设验算及及施工图指导导阶段；5、施工准备阶阶段；6、营销开盘阶阶段；7、竣工交房阶阶段；8、项目后评估估阶段；41根据企业项目目特点建立分分级计划管理理体系42计划监控与计计划预警是计计划执行的保保证43通过明确节节点的前置置节点、后后置节点为为编制流程程总图提供供依据STEP3编制项目开开发流程总总图44流程总图示示意45关键成果总总图示意STEP4根据项目开开发计划梳梳理重要节节点的关键键成果46龙湖节点成成果管理体体系47项目成果管管理是运营营管理的主主要内容48项目成果管管理是运营营管理的主主要内容49关键决策会会议示意STEP5根据关键成成果规划项项目决策会会议体系50内容房地产计划划运营概述述影响快速运运营的关键键因素计划运营体体系的整体体思路如何进行有有效的计划划管理51系统的房地地产企业目目标计划示示意公司战略规规划各项目运营营目标书公司年度经经营与管理理计划各项目年度度经营开发发计划各部门年度度职能计划划年度经营计计划年度开发计计划（一级级）年度资金计计划三级节点计计划（专项项计划）二级节点计计划部门季度/月度工作计划划岗位季度/月度作计划项目经营和开开发监控项目经营和开开发评估对职能计划进进行情况的跟跟踪对职能计划完完成情况的考考核P&DCA52项目运营目标标书项目运营目标标书——体现公司在项项目获取后的的投资战略意意图和最初意意愿，对整体运营营策略及经营营开发计划内内容的整体规规划，是项目目经营计划细细化及执行的的总纲运营指导策略略、经营目标标、开发进度度目标是必备备内容；成本本管理目标因因为其敏感性性，也会被关关注53项目（年度））经营开发计计划至少包含含三个要素项目开发计划项目资金计划项目经营计划项目整体运营目标v结转收入成本控制指标销售利润……项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要）年初和年末的资源指标……经营性流入经营性输出……54然后逐层进行行节点计划的的分解一级节点二级节点三级节点方法：基于项项目敏感点、、关键节点结结合管理要求求确定方法：WBS分解方法：WBS分解注:严格来讲，WBS－workbreakdownstructure分解的结果是是“任务包””或者“活动动”，每个任任务包或活动动都对应其里里程碑，这个个里程碑被称称为“节点””关于WBS(工作分解结构构)是一个详尽的的，有层次的的(从全面到细节节)的树形结构，，是以交付成果为为导向对项目要素进进行的分组WBS就是通过树型结构分解解工作，将大系统变成成具体的小工工作单元，使使复杂→简单单，难以预测测→易于预测测，难以控制制→易于控制制横向到边,即百分百原则则指WBS分解不能出现现漏项，也不不能包含不在在项目范围之之内的任何产产品或活动纵向到底,指WBS分解要足够细细，以满足任任务分配、检检测及控制的的目的55案例：三级计计划体系56管理计划是重重要的支撑体体系三位一体：项目经营计划划项目开发计划划项目资资金计计划集团战战略目目标/中长期期战略略规划划项目目目标/项目经经营策策划书书公司年年度经经营管管理目目标专项职职能目目标项目经经营开开发计计划集团年年度经经营与与管理理计划划年度目目标责责任书书项目拓拓展及及土地地储备备目标标及策策略资本运运作目目标及及策略略人力资资源目目标及及策略略内部运运营管管理提提升目目标及及策略略客户满满意度度提升升目标标及策策略品牌价价值提提升目目标及及策略略……总部中中心和和一线线公司司年度度计划划年度预预算启动预预算程程序并并与计计划匹匹配未必需需要庞庞大的的整体体年度度经营营与管管理