项目全维度管理

项目全维度管理容摘要：工程管理是房地产开发的一个重要坏节，也是一个实质性的坏节,如何做好工程管理一直是一个困扰房地产开发商的主要问题。解决这个主要问题，将使工程管理跃上一个新的台阶。以下将从8个维度阐述这一问题。却词：房地产工程部管理仑月底前期管理项U部前期管理最重要的工作是“项U管理策划书”及“项U启动实施方案”。U的也是为确保新项U在开工前进行充分的项U策划准备，提高工程管理水平，确保项目质量和施工安全，实现各专业的交圈，并对项LI全周期过程管理进一步完善□o主要容包括：（1）工程概况及项目总平面图（2）项LI的组织架构及岗位职责（3）项目的围划分（4）工程进度管理（5）工程质量及安全文明管理（6）工程成本管理（7）采购与招标管理（8）项忖的沟通管理（9）项□的风险与对策另外，项U部应参与加强市场调查及市场定位和可行性研究。不要后期随意变动，造成工程的反复，增加工程难度和风险。质］景管理一、质量管理方针、方法1、工程质量管理实行“质量第一，预防为主“的方针。2、工程质量管理实行“计划，执行”检查，处理“(PDCA)循环工作方法，不断改进过程控制。二、工程质量管理标准1、符合与勘察，设计，施工，监理，造价咨询，材料设备供应商签定的合同及补充协议的约定和要求。2、符合经批准的设计施工图和技术文件的要求。3、符合工程建设各项规和技术标准及政府部门有关质量管理的规章制度。4、保证按项LI任务书，设汁图，合同规定的数量,质量完成工程，顺利通过验收，交付使用，实现使用功能。三、切实做好国家建筑法律、法规明文规定的属建设单位质量责任的以下上作：1、工程以招投标的方式发包给具有相应资质等级的勘察、设计、施工、监理和材料供应单位，并不得肢解发包。2、不得迫使承包者以低于成本的价格竟标，不得任意压缩合理工期。3、向勘察、设计、监理、造价咨询、施工单位提供真实，准确，齐全的原始资料4、不得明示或暗示设计和施上单位违反工程建设强制性标准，降低工程质量。5、办理政府强制施工图设计文件审查备案，办理政府质量监督登记注册。四、对勘察，设计单位的的质量管理1、考察选择勘察，设讣单位，不仅考察其资质等级,业务围，质量能力及信誉,还要考察其过去上程的质量水平，技术水平和装备水平以及同类工程经验。2、采用招标方法选择勘察，设计单位，多角度审查比选方案，鼓励设计单位进行设计方案优化并采取奖励措施。聘请专门研究单位和专家对方案进行咨询研究，进行全面技术经济分析，最后选择优化的方案。3、组织对设计工作进行评价，勘察，设计的质量标准须达到设讣任务书要求和合同要求，设计文件清晰，直观明了，易于理解，各专业协调无矛盾，设讣文件完整齐备，有相应的概预算和各种经济技术指标，设计成果正确，深度符合有关规定。4、组织施工图会审和设讣技术交底，中方，勘察，设计方,监理方，施工单位，分包商，材料设备供应商均应参加，解决好他们之间的协调问题，充分考虑施工的可能性，便捷性和安全性。对容易产生质量通病的部位和环节，尽量优化细化设汁作法。确保施工前所有设计文件都应是确定的,正确的，不能有任何疑问。五、对监理单位的质量管理1、依据监理委托合同将施上工艺，施工工序质量，建筑材料与设备质量的确认权与否决权，工程量与工程价款支付的确认权与否决权，工程建设进度和建设工期的确认权与否决权等管理权力授予监理单位。并对施工的质量承担监理责任。2、监督监理单位切实履行如下质量责任行为监理单位资质，人员资格，配备及到位情况。⑵监理规划,监理实施细则的审批和执行惜况。⑶对材料，构件，设备用于工程前进行复检审查的情况。见证取样的实施情况。对重点部位，重要节点，关键工序实施旁站并执行建设部关于《房屋建筑工程施工旁站工程质量控制管理制度监理管理办法》的情况。质量问题通知单签发及质量问题整改结果的复查情况。⑺组织分项，分部工程的质量验收悄况。(8)监理资料收集整理和工程质量评估报告情况。六、对施工单位的质量管理1、认真选择施工承包商，在委托任务，商讨价格，签订合同时应注意考察其质量能力，信誉，技术水平，装备水平，管理能力，特别是项□经理，技术总工的经历、经验，企业质量管理体系，以往工程的质量标准，企业等级,资信及企业形象等。2、严格执行公司招投标管理制度，要求各投标单位在投标文件中清楚说明质量保证体系，质量保证的措施和方法川I工程技术部负责对这些措施和方法的适用性，科学性，安全性进行审查，作为选择承包商的依据。图纸审查制度⑵设备材料进场验收制度⑶战前培训制度⑷样板验收制度项LI质量管理要点技术方案先行制度⑺质量通病处理(8)办公室质量文化管理⑼分户验收制度入住前质量检查及维修成品保护3、山合同管理人员负责在合同中明确规定甲方对施工质量绝对的检查和监督权力，并将工程施工质量责任落实到具体的施工单位，通过合同，委托书或任务单明确质量的要求，确定质量的标准，检查和评价方法，奖惩办法。4、负责监督施工单位切实履行如下质量责任行为施工单位，分包单位的资质，项LI经理部管理人员资格，配备及到位悄况,主要专业工种操作工人上岗资格■配备及到位情况。施工组织设计审批和执行情况。现场施工操作技术规程，规，标准的配置和执行情况⑷按审查批准的施上图等设讣文件及上程技术标准的实施情况。(5)分部，分项，单位工程质量的试验检验评定情况。⑹质量问题整改，质量事故的处理悄况。⑺对容易产生质量通病的部位和环节按作业指导书施匚的情况。对分包单位的管理情况。施工技术资料的收集和整理情况。5、在工程实施过程中发现工期拖延，费用超支时川I工程部负责首先考虑修改或制定周密的计划，防止施工单位以牺牲质量为代价赶工和降低成本。6、监督施工单位严格执行工序交接“三检“制度。执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则‘每道工序完成后，先山施上单位自检”互检，专职检并签字送监理，会同甲方，设计，勘察经过现场检查或获取试验报告后签署认可意见方可进行下道工序。7、监督施工单位严格执行隐蔽工程检查验收会签制度，钢筋工程，悬挑工程，防水±程，上下水管，暗配电气线路等必须先山施工单位自检，互检，专职检并签字送监理，会同中方，设计，勘察经过现场检查或获取试验报告后签署认可意见方可覆盖。8、监督施上单位严格执行施上设计变更和工程变更审批管理程序施上单位提出变更必须以书面申请方式，经监理会同甲方，设计审核并就变更造价，工期达成协议后批准实施。由中方〃监理等提出设讣变更经与、监理、造价咨询协商并与施工单位就变更造价，工期达成协议后通知施上单位执行。9、工程质量事故严格按程序处理出现工程质量事故后，中方，监理〃施工单位按照原因分析，责任分析，商定处理措施或方案，处理实施，效果检查的程序进行。并对责任单位或个人按规定进行处罚。10、严格实行质量“一票否决“制度，出现下列情况之一者，由监理单位立即下令施工单位停工整改并拒付工程款。未经检验即进行下道工序作业。⑵隐藏匚程未经验收签字即覆盖。质量下降经指出不改或改正效果不好。⑶采用未经认可或批准的材料。⑷将工程转包。⑸自行变更设讣图纸要求。11、严格按照竣工验收程序，单项和项口竣工验收在审核工程技术文件和整理建档的基础上严格按照政府质量监督程序实施。进度管理工程部的人会说，施工计划谁不会？我们做的很专业很细，没问题。问题不在施工计划本身，而是出在施工计划的配套计划上。工程部经常存在施工拖期的问题，为什么？该施工了图纸没到、该装门窗了施工队还没进场、该装电梯了电梯还没到货等等一一这是配套计划的问题，工程部在编制每个月施工计划的同时就应该编制完成出图讣划、分包进场汁划、材料进场计划、资金使用计划等配套计划，然后把这些计划提交给相应的部门，要求相关的部门在计划规定的时间点之前完成工作，工程施工的问题工程部自已可以解决，涉及到部门之间配合的问题，就必须提前做好准备，以计划的形式明确的提出要求，如果匚程部提不出具体的时间表，其他部门如何配合工程？计划是工程管理的牛鼻子，房地产工程管理工程有计划安排的好，公司各个部门的工作才可以协调起来，严细合缝地配合工程项目进度的完成，因此，工程部在编制施工计划的同时，要保证配套计划的完成以及配套计划之间的配套关系，学会用配套计划调动公司的整体资源。同时工程进展过程中的执行反馈，协同控制，保证工程进度按照计划完成，一方面强有力地支持楼盘的营销，另一方面通过过程控制，形成对成本控制的支持。以下为建筑工程进度管理的一些心得，跟大家分享：―、制定完善、科学的计划计划是进度的保证，是避免盲LI施上的有效措施。一般情况下，业主单位给出建设上期总LI标，监理工程师要根据业主的LI标编制总体LI标计划，并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度讣划。同时在此汁划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程保单项工程的进度计划，以单项工程保总体工程的进度汁划；在纵向上，分解成年、季和月进度计划，以月保季，以季保年，以年保总体。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。计划中的工序分解，即确定计划中要表达的施工过程的容，划分的粗细程度应根据计划的性质决定，既不能太粗也不宜太细。业主的一级计划中反映的是项LI各个大项的里程碑控制点安排，细度较粗；监理的二级进度计划是项U的总体LI标计划，是项LI实施和控制的依据，既要对承包单位的三级进度计划有切实的指导作用，乂不能过于约束承包单位的计划编制和承包单位发挥各自的施工优势，三级进度计划是各个承包单位的分标段总体忖标进度计划，细度要低于二级计划的细度，且在可能的情况下尽量细化。讣划的分析和判断。工程师要对各承包单位的三级计划在时间和资源上进行分析和判断，看是否符合预定的条件，如设计图纸、设备材料、工序工期、劳动力、施工机械等因素，找出薄弱环节和相互矛盾的方面，及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在征地拆迁、设计图纸等因素与施工讣划无法统一时，及时对讣划进行调整和修订；对可能突破的工作必须确定施工讣划的龙头地位，即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提，以此带动整个项LI的进展。二、加强对进度讣划的控制和检查计划执行情况的检查，工程师要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成讣划的白分率；二是分析比较，将已完成的口分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以保证计划的时效性，从而保证整个项言丁工期口标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项U宏观管理协调提供依据。施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法，即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。各考核周期（周、月、季）的工程师的工作容如下：统计考核周期（周、月、季）的完成情况并与该考核周期计划、上一级考核周期计划（月、季、年）进行比较，计算该考核周期完成白分数；当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时，及时进行原因分析，诸如：施工人员或施工机具不足，施工组织不恰当；设讣图纸交付拖延或材料供应不及时；自然或天气的原因影响等；根据分析的原因，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业讣划，以保证上一级计划的完成，如要求承包单位增加资源或组织突击；催交设计及供应等。在编制和审查各类作业计划过程中，要严禁脱离上一级汁划的指导而随机自行编制,使讣划之间失去应有的指导和保证作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐步细化。三、督促、帮助施工单位搞好施工组织抓好施工组织设计的审核工作。进度控制主要审核以下方面：施工总部署，施上组织机构，施工进度网络计划，主要里程碑控制点，工程施工所需劳动力的计划，进度考核管理制度等。通过审查施工组织设计，要对施工总体部署作出安排，对分阶段完成的建安量作出规划，采用先进的施工技术及施工方案，对人力、机具、材料作统筹计划，工程师必须对承包单位的施工组织做到心中有数。（1）技术因素技术关系是技术规程约束下的各项II（专业）之间的先后顺序关系，只有尊重这种关系，才能确保进度；（2）组织因素组织关系是由于劳动力、施工机械、设备材料等因素的组织和安排而形成的各项H（专业）之间的先后施工顺序，由于组织关系是可变的，必须要对其进行优化和适时调整；（3）流水作业是指工序之间的关系，能保证劳动力或机械连续作业，减少停歇时间，以便使施工资源均衡，施工有节奏，有良好的组织效果；（4）施工顺序不同的施工顺序，会导致不同的施工工期，因此要通过合理的排疗；，以得到理想的工序工期。四、利用合同措施控制施工进度在合同签约阶段，业主应制定出合同中有关进度的条款，明确合同工期及界定工期延期或延误的条件，规定承包单位对项LI施工进度的责任及相应的经济条款，以减少在合同执行中的纠纷。在合同执行阶段，严格按合同的条件对施工进度进行检查，有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务。严格进度款拨付签署制度，核定进度报表中的完成情况，确保进度款拨付数额与实际完成相吻合，既要保证承包单位的合理收益，乂要防止超报、重报。严格合同管理，正确区分工期延误或延期的条件和责任，合情合理地办理工程延期申请。严格执行工程合同中的进度奖罚条件，根据设定的进度LI标奖励政策，当实现LI标后及时兑现，予以鼓励，以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段适时组织劳动竞赛，激励施工人员的劳动热情；根据工程的具体进展情况，必要时组织一些突击性的活动，以保证关键线路上的各项工程正点“到达”。五、加强技术管理，加快施工进度及时组织好设讣交底和图纸会审，使施工人员做到事先心中有数，尽可能的消除设计缺陷，尽量减少施工过程中的设计修改，有效地保障施工的连续性。优化施工技术方案，提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施匚技术方案。承包单位必须按批准的施上技术方案进行施工，在实施中不得随意改变。加深、扩大现场施工金属结构、混凝土构配件及工艺管道等预制深度，以尽量减少施工现场的工作量，缩短现场施工、安装的时间。积极推广先进的施工技术和施工工艺，提高施工技术水平，依靠技术进步，加快施工进度。六、加大对承包单位的施工进度信息管理要求承包单位根据项U监理部的进度管理模式建立符合性、适宜性的进度管理体系。承包单位的工程施工进度计划（三级进度计划）应根据项LI监理部的施工总体进度计划（二级进度计划）制定。承包单位的年、季、月进度报表按项H监理部统一制定的格式、标准上报。承包单位在工程开工前需将大型机具进场时间及主要人力资源安排上报项U监理部。承包单位每月根据项U监理部的要求格式、标准上报人工、主要施工机械安排等详细资料。七、结束语总之以上这些进度控制的工作容和方法，仅是我们实践中的一些经验积累和工作方法总结。一个大型工程项LI进度控制成败的影响因素很多，其所需应对的措施和对策也会更多，但是万变不离其宗，只要做到因地、因事制宜，采取切合实际的控制方法和手段，就会使工程进度始终处于受控状态，从而最终圆满地实现建设的工期目标。成本与合同管理就工程项LI自身的特点而言，项LI控制的工作重点在于对项LI进度、成本及质量等指标的控制上。作为中方，就是希望通过对投资项LI的全过程有效控制，达到减低成本，提高投资效益和社会效益的效果。因此，在工程管理中对于中方最为关键的五个环节是：建设工程的立项决策阶段、设讣阶段、招投标阶段、建设实施和竣工决算阶段。对工程建设实施整体的有效成本控制，应从各环节的成本控制入手，进而达到整体扩大的效果。一、实施企业成本控制的作用工程成本作为一项系统工程，贯穿于企业经营的全过程，其是衡量企业生产耗费和供给的重要尺度，是决定价格的基础；工程成本的控制体现了企业管理的综合水平，是体现、提高企业应变能力、竞争能力和开拓能力的关键所在。工程成本管理作为企业经营管理中的重要手段，是降低企业运营成本、提高总体经济效益的基本途径。企业若要在高度市场化激烈竞争环境中立于不败之地，同时实现近期求生存、长期谋发展的LI标，就应从强化成本管理上入手,全方位适应市场经济发展的要求。二、甲方的成本控制(-)立项决策阶段在这一阶段，中方的组要工作是做好充分的决策准备。工程造价的管理重点在于根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模，遵照客观性、专业性原则切实做好可行性研究。可行性研究的主要容包括：对建设产品的技术来源、市场容量等方面的深入调研；对建设产品市场前景、经济效益等方面的正确评价。在投资的测算上，编制的投资估算方案应尽可能全面，需充分考虑建设期间可能影响工程造价的如材料价格上涨等各种因素的影响，从而使投资估算能够从根本上起到控制项LI投资的作用。设计阶段工程设计其是项U具体实现技术与经济对立统一的过程。在立项决策阶段一旦确定项LI,如何设讣工程和控制成本就显得非常重要，事关企业项LI建设的成败。要在初步设汁阶段，就大致确定工程项U的规模、结构形式、产品方案、建筑标准及使用功能，在形成投资预算的同时弄清楚项LI最大开支金额。接下来在施工图设计完成以后，编制出施工图，从而准确地讣算上程造价。因而可以认为，工程设计是影响和控制工程造价的关键性环节。（三）招投标阶段工程招投标主要包括两个方面的容，分别是设备、材料采购投标和施工招标。对施工招投标管理上，甲方在坚持公开、公平、公正、诚实信用的原则下，还要一些值得注意的问题。1弄清楚施工单位的资质，做好调查或考察工作。要尽可能防止施工质量低劣、信誉差、财务状况差的施工单位参与投标，从而增加一些无谓的风险。合理科学地低价中标。这种中标方法是指在各投标人满足招标文件实质性要求的情况下，让专家客观评定标底，并同时对各投标报价与基准价进行对照评审，择优选择合理低价投标人为中标候选人的评标法。（四）建设实施阶段上程的建设实施阶段是指工程的施工阶段。在这个阶段中，承包合同价和造价控制的H标都已经确定下来，中方在此时并不是专注于价格的计算上，而是要发挥人的主观能动性，对施工进行有效的成本管理，应注意以下儿个方面：建立监理制的管理模式。中方应从工程管理机制上建立健全的投资控制系统，一方面，中方按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任；另一方面，要做好月度工程进度款审核，避免投资失控。对经监理方确定的工程量，要按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后，才能支付应支付的款项。中方应对合同的执行惜况进行跟踪，确保工程的施工严格按照合同规定进行，杜绝施工单位偷工减料、以次充好，影响工程的质量和造价。要尽量做好自己在合同中规定的工作，减少承包商的索赔机会。（五）竣工决算阶段竣工决算是指建筑安装施工企业完成匚程建设后，将竣上工程按照合同约定办理结算编制。这一阶段也有一些注意事项。1甲方应建立工程清单核对备案制度和部复核制度，对清单进行定期跟踪和监督管理。2.应完善工程决算的制度和实施方案，严格按照合同办事。对于工程预算之外的费用应该要严格控制，避免不必要的浪费；对于未按图纸要求完成的，或是未按规定完成的工程，一律应经甲、乙双方协商后，才进行核减费用等。在工程竣工结算时，工程部一定要在现场进行严格的核对，审查工程的工程量的讣算是否准确。冲突及影响管理在复杂的项口工程管理中，冲突时不可避免的，有施工方，监理方，建设方及外部单位相互间的各种冲突，现代管理学把冲突区分为功能正常的冲突和功能失调的冲突：功能正常的冲突具有一定的建设性，能改善群体的工作绩效：功能失调的冲突具有破坏性，是消极和非理性的，在实际工程管理中，建设单位充分运用了冲突的积极作用，降低和避免潜在矛盾，将影响和冲突导向有利于工程角度的方向。管理群体间关系的有效办法是构建规则和程序来影响群体间的相互作用。在工程伊始，建设单位就制定了一系列工程管理制度和办法，细化流程，在工程进展中坚决执行。互相作用、互相影响:建筑工程项U施工管理的创新对策1、转变观念，顺应需要这要求必须先从房地产公司自己开始抓起，要求每一个部的员工都要树立相应的观念,明口自身肩负的工作，清楚当今行业市场的发展趋势，拥有强烈的竞争意识以及经济效益观念。另外，在企业部的职能部门的设置方面，必须根据企业实际需求以及市场的发展趋势建立实用的工程技术部门以及工程施工管理部门和市场部门。根据每个部门的不同职能进行明确分工，使每个部门都各司其职，保证合同的管理、项U成本的核算以及工程施工安全等各个方面的和谐共存，携手并进。2、针对建筑业管理体制的改革，适应市场发展的趋势一方面，企业只有自己的构成是最新的元素，才能满足日新月异的市场变化更新趋势,也最终才能适应企业自身竞争力的完善需求，使得自己在适者生存的强烈竞争中能够得到发展的一个位置，促进自身的进步。改革管理体制必须注意儿个方面：变革现有的服务形式，促进对“投资〃以及“管理〃等方面的发展，来带动工程的发展，促进建筑行业的多元化。注重信息化以及产业化的趋势发展。信息化能够促进企业改变自己的运营方式与观念，从而使企业适应信息高速发展的当今社会，最终与不断发展的经济社会相契合。3、实现组织机构的创新企业应实现组织机构的创新，加大对项LI管理层的约束，并且对施工管理工程进行动态跟踪，确保施工管理过程的进行和施工工程的安全和及时竣工，以免项LI管理出现问题给企业或施工造成损失。只有建立健全的组织机构才能确保施工管理项口的正常进行，保证经济和社会效益的获得。4、注重成本控制某个意义看，成本管理能被当成工程管理的关键，要想建立完善的成本控制体系，则必须重视公司的根本利益，将工程的成本与公司的利益结合在一起考虑，成本的控制必须着眼于整体的成本，不能就工程成本谈