高绩效管理的5种方法

高绩效管理的5种方法实施流程优化的关键问题超过三分之二的企业流程再造努力未能发挥其全部潜能。其主要原因在于“尽管一线经理们的工作流程经过重新设计，但并没有得到认同，而他们下面的员工从未参与这一流程改进的过程”。一个重要的教训：许多流程再造工作没有将人的因素考虑在内，而这一点恰恰是贯彻和推进所必需的；流程好比员工迈向成功的交通工具，它们必须适应当前形势的需要；管理者不仅应该改进和开发他们的关键业务流程，还应该考虑如何使他们的员工接受和认同随之而来的变化。引发流程改进的原因分析员工的建议将其他部门或组织的有效流程和方法基准化实行量化的过程控制系统流程再造软件、设备和技术供应商的建议顾客的建议全面彻底的流程重新规划对于我们创造业绩最为关键的流程处于理想运行状态吗？现场诊断一一您的流程理想吗？1、现在用一张白纸写下两三个对您团队绩效最为重要的流程2、就您所列出的每一个流程回答下列问题：这个流程有助于我们达成预期成果吗？这个流程记录正确吗？这个流程是否得到了严格执行？这个流程是否得到了系统评估？所有运用这个流程的人都能正确理解它吗？3、根据您的回答决定对各个流程需要采取的行动。关于评估的注意事项根据流程评估所决定采取的行动可能呈连续分布状态：处于连续状态的一头，您的结论可能会是流程运行良好，无须更改；状态的另一头，您的结论可能是需要对流程作大的改动；连续状态的中点，您的结论可能会是对现有的流程作一个微调以提高绩效评估是理解影响系统绩效因素的一个重要手段！一条众所周知的商业公理一一如果您不能评估一个事物，您就不能控制它，如果您不能控制它，您就不能管理它，如果您不能管理它，您就不能改善它！评估系统是一个重要的信息渠道，它能帮助您明确影响您绩效的因素，并辨识哪些流程是有助于绩效提高的，哪些是损害绩效的。给流程改善小组授权组织和团队的人数少一一全部参与组织和团队的人数多一一组织一个有职有权的改善小组管理者要想获得成功就必须积极参与小组，而非是蜻蜓点水有效授权的小组都表现出对绩效和流程改善的积极作用可以利用许多的资料、手册和资源以帮助建立这些积极的改善工具如何建立建立和发展成功的流程改善小组根据员工的专长、可信度、性格、气质以及组织的关联度等情况挑选组员；给小组一个明确的任务一一致力于改善一一并允许他们定期开会；在团队动力和技术、与流程有关的技能方面给予恰当的引导和培训，这些技能对于积极改善和解决问题都非常重要；授予小组决策权，但要有一定的限制，以防止他们偏离正轨，如与改善无关的问题或合同事项等就不属于他们责任范围内的工作；鼓励小组采用有效的分析手段和流程改善技术；定期向经理和员工们通报小组的活动、建议和行动，使所有的人都了解进展情况；及时肯定成绩，以强化期望成果；把参加小组工作作为培养员工和经理的一个手段。实战案例一一某家具制造厂的流程改善在过去的一年中，某大型家具制造厂成本激增，生产效率大幅下降，业绩滑落至谷底。尽管厂方宣称已实行“自主生产小组”，但却存在两个方面的问题：一方面，这些小组缺乏相应的授权，另一方面，员工缺乏团队合作精神。因此，尽管厂里的工程师对大量的生产流程进行了优化，但这一努力却显然没有得到有力的配合与协调。一位新的工厂经理到任后，立即成立了一个由若干工人、领班和一名工程师以及工厂营运经理组成的“流程改善小组”。他给他们一个简单的任务：寻找提高绩效的方法，使得员工们更容易完成厂里的任务。经过几轮团队建设的导向培训后，这个小组开始投入工作，很快发现了一大堆损害绩效的问题。有一些需要重新设计流程（比如，在制造单位之间推进工作的流程）。其他的一些需要调整现有的流程（预防性维护）。另外，这个小组还找出了人员配置、培训、沟通、以及生产绩效反馈方面存在的问题，所有的这些问题都需要加以解决。小组成员每三个月轮换一次，在每周例会进行了一年之后，小组开始按比例缩减，因为企业整体绩效已经得到了提高。工厂经理称：“这个小组运作积极、成效卓著并富有创造力，发挥了多种职能，堆组织产生了深远的影响。我的工作就是给予他们支持，提供资源，确保我们认同的创意和改进得到贯彻实施。这是一个管理者与员工团结协作如一人的绝佳例子。”最后，持续改善成为这个工厂的组织文化方法二：优化绩效评估方法绩效定律：富有成效的管理者实行具有建设性的员工评估和发展，以帮助员工不断提高个人绩效。成果导向型的经理人往往极其重视员工的发展、成长、成熟和提高。员工发展是指增强员工技能和绩效的努力。其有赖于管理者对每一个员工的长处以及需要改善的绩效领域有一精确的评估。此时的经理人的角色定位为一名“绩效评估者”，而这种角色是通过两个层面展开（即时的和正式的）经理人关键的是需要具有建设性的评估，这意味着应运用评估来催人奋发向上，而非是简单地把它作为控制或打压员工的工具。即时和正式绩效评估的重要性即时评估对于员工当前（正在进行）的绩效活动、改善、发展，以及与员工建设有效的工作关系都将祈祷关键的作用。如果即时评估得有效得当，员工就会明白绩效的重要性以及管理者对业绩的重视，这将促进员工对成果的责任感。同时即时评估的另一个作用就是管理者可以为实施建设性的正式评估作更好的准备，不至于到时很唐突。这样，正式评估便可以成为管理者充分理解如何帮助员工提高绩效并对成果产生责任感的有效手段。最后，即时和正式评估也是一个需求评估的过程，它可以帮助您确定员工的能力缺陷，以及员工的技能是否未得到充分发挥。如果管理者真正关心员工的发展，那些这将对员工的使命感和工作动机产生积极的影响。即时的绩效评估即时绩效评估：管理者对照主要的评价基准观察员工行为和绩效的持续不断的过程。简单讲，就是管理者将所掌握的员工信息与他们认可的可接受标准相比较。为有效开展即时的绩效评估，管理者应经常与员工沟通并阐明他们的工作角色和目标，并授予其相应的行动权力。在实施非正式的评估后，经理人将利用这些信息向员工提供反馈，并辅导、训练员工以强化期望行为，同时改变那些不尽如人意的做法。领导者在实行走动式管理时，将绩效管理和员工辅导放在首位。作为一名领导者，必须明晰绩效期望，进行即时评估、反馈和辅导，这是任何其他东西都无法替代的。把这些行动变成日常的运作模式，将对绩效产生极大的促进效果和影响。非正式评估必须持续不断地进行，从而不断地寻找机会对员工进行在职训练和发展，从而帮助员工为担负更多的责任作好准备。正式绩效评估正式绩效评估的项目包括改善绩效计划、记录员工绩效表现、贡献与报酬挂钩以及实行员工发展。这种每半年或一年就举行一次的过程可以形象地当作“为某一业务单元（员工）制订战略规划的时机和场合”、“一个回顾过去、吸取教训的机会”、“一个讨论改善和发展问题的机会”、“一个庆贺成功和/或认真审视变化的机会”、“一个勾销过去的错误，重新开始的机会”。正式绩效评估成效取决于“如何把这一过程尽可能变得富有建设性”一一因为这能测试出一名经理人在领导方面是否有效和值得信赖。这个流程如果实施得得当就会受益无穷一一反之就会惹出许多麻烦。导致正式绩效评估无效的因素分析管理者不重视这个过程绩效标准不明确或主观臆断管理者对下属的绩效情况没有充分了解缺乏即时的绩效反馈管理者缺乏真诚、诚实和信任管理者没有准备对员工发展问题的讨论没有成效管理者缺乏实施评估的技能过多的批评和否定语言表达含混不清从上述分析说明：评估过程实际上就是对领导者可信度的考验，所以作为管理者必须熟练地运用正式评估流程，将其视为一项致力于员工发展的建设性行为！您实施富有建设性的绩效评估并致力于开发员工的才能吗？现场诊断一一您是一个建设性的评估者吗？完成工作表6。1；注意对哪些问题的回答不是“一贯”；您如何能把这些方面融合到绩效评估和员工发展的实践中。切记，员工需要了解他们目前的工作状况以及在哪些方面需要改善。绩效评估可以用于辨识具体的员工绩效需求和设定发展目标，这些需求和目标需要进一步细化为改善与成长行动计划。这些计划应由经理和员工一起共同制订，以确定如何促进学习和改善绩效。然后，要给予员工发展机会，并由经理监督执行情况，当评估成为经理和员工的共同责任时，它就会被主动地加以贯彻，而不会成为一篇官样文章。明确评估目标有效的绩效计划员工绩效即时评估与反馈员工自我评估意见正式书面评估正式绩效回顾面谈跟进发展活动反馈图6。2正式的绩效评估流程工作表6。1员工的评估和发展员工很清楚我们为何要实施正式评估我的员工知道在绩效方面他们将负哪些责任我全程即时跟踪员工的绩效表现我对员工进行即时评估并向他们提供反馈和指导我寻找机会在工作中帮助员工我让员工进行自我评估以鼓励发展，激发其主人翁意识我的正式书面绩效考核意见着眼于提供建设性反馈意见和具体的范例我在绩效评估面谈中，采取“不使对方惊讶”等策略使面谈显得真诚而富有成效一旦确定了员工的发展需求，我便制订了一个计划以提高员工的绩效水平在整个年度中员工发展计划得以贯彻执行并定期检查。主要项目极少有时一贯如何帮助员工建立发展计划1、明确哪些时员工的主要工作职能，以及要很好地履行这些职能需具备哪些技能。2、识别两种发展需求：改正型一一解决存在的绩效问题成长型一一拓展并更好地发挥员工的才能3、要求员工就如何最大限度地增进绩效制订一份一到两页的发展计划，经理审阅后就发展目标和机会提出建议。4、切记，尽管呀可以通过听和看来学习，但他们通过实践可以学到更多，因此，给他们提供恰当的发展实践机会。这些实践包括以下几个方面：成为一名辅导员交叉培训职务轮换安排特殊工作职务扩大，增加职责充当一名教练或培训员访问客户和顾客额外的正式培训和教育向周围的同事学习追踪组织中的成功人士，研究学习他们做些什么以及如何做在发展计划达成共识并将其付诸实施，经理就必须进行跟踪和回顾。必须持续贯彻即时评估和指导，以评价、强化新掌握的技能和行为并使之定型化。在员工的发展循环中不断运用正式评估方法，奖励成功的发展行动并指出需要改进的方面。必须明确的是，成功的员工发展是经理和员工共同的责任，双方应在实现变革的过程中努力合作，相互支持。实战案例一一一位财务500强公司经理的教练经历拉曼是一位以培养员工而著称的经理人，他部门中的很多员工都被提升到其他部门担任更高一级的职务。作为一家财务500强企业的行政副总裁，拉曼很位自己能帮助员工发展而感到自豪。事实上，大家都亲切地称他为“教练”。公司的CEO请拉曼在一个高级经理的聚会上与大家分享他在培养员工方面的秘诀。拉曼感到有一点受宠若惊。他首先讲了一个关于他第一个老板的故事。他的第一个老板对他说：“小子，你的命运掌握在自己手中；要么把事情干好，要么被淘汰出局。”拉曼很感谢他让自己明白了当前所处的位置，但是随着时间的推移，他开始讨他的这位不顾一切只要成果的老板，并避而远之，因为他从未给他提供任何的帮助。18个月后，他觉得再也不能“被强迫着工作”，于是便决定远走高飞。在第二家公司中，他的新老板自称自己是一个“员工培训者”，他成了拉曼的教练和辅导员。当拉曼的技能得到拓展并取得引人注目的成绩时（这使他得到了晋升），他的老板有一天找到他并告诉他说：“拉曼，我希望你告诉我在过去的两年半中你学到了什么？”拉曼回答道：“每个人都需要一组目标、一个计划和一名教练以便很快地学习。”“另外，”他的老板补充道，“利用公司所能提供的一切工具帮助员工成长。现在就请你开始象我一样地帮助你的员工。”因此拉曼得出一个结论，培养员工得秘诀在于将员工发展工作放在首要位置上，帮助员工规划他们得发展，充分利用公司所能提供得一切条件和机会。他还补充道：“我每周用于培养方面的时间不超过几个小时，但是如果大家都真正希望做好这项工作，每个人都能挤出并用好这点时间。”方法三：制订一个绩效改善计划绩效定律：高绩效的管理者能对自我发展负责，他会确定一个清晰的行动计划以改善当前绩效，并为将来的发展打下坚实的基础。一个重大模式的转变一一希望改善绩效的管理者都必须熟悉如何培养员工的工作技能。如何培养素质和品格一一两个要点其次，您必须是一个向周围人展现出正直和诚实品格的人。如果谁能做到行为“无可指摘”、说话“一诺千金”、并且“完全可以信赖”，那他就是一名下属愿意为之衷心效力的领导者。向您自己提出下列问题：您信守诺言吗？您尊重每一位员工吗？您在对待员工时是否将心比心，设身处地为对方着想？您的员工在“任何事情上”都能信任您吗？案例分析一一一名四年级孩子的信！尊敬的王老师：感谢您这一念来对我的教导，我学到了很多东西。您时我至今遇到的最好的老师。您让我们努力学习，我们做了很多家庭作业，但这样挺好。您倾听我们的呼声，当我做得好得时候就及时给我肯定。您甚至在生病得时候还来学校上课。您与我们在操场上一同嬉戏打球。您讲课内容精彩，不象我们去年得那位老师那样经常发火。感谢您在我上课呕吐时照顾我并帮我打扫呕吐物。妈妈说，为了您我学习很努力，因为我尊敬您，您要尊重我们。我有时也说不清尊敬意味着什么，但我知道我确实从您这里学到了很多，我尽了自己最大得努力，您是我的朋友，我们有一个很棒得班级。我盼望着在不久得将来您能再次成为我的老师。即使我升入了五年级，我也永远不会忘记您。祝您身体健康！曹耀武四年级孩子的信的分析这位老师充分激发了学生的潜能，因为她知道“如何去教”（素质）以及-同样重要的一一因为她展现了独特的人格魅力和对学生的关爱。她乐于倾听，给予积极的反馈，参与学生的活动（在操场上），使上课充满乐趣，做常人不愿做的事（打扫脏物），并且她从不发火。她对学生的尊重最终赢得了学生对她的尊敬，并使他们愿意努力学习，发挥出最佳水平。这是个关于令人信赖的领导方面的顶级案例，任何效仿其做法的人都能从中获益！案例分析一一一财务部门内的沟通改善！宋接管了一家大型服务企业的财务部门。后来她得知这个部门经历了它前任“历时三年的罪恶统治”。宋是一名事必躬亲的经理人一一贴近员工并有能力做出高难度的决策。在上任后的最初几个星期，她发现员工之间“人际关系冷漠”，“掩盖和粉饰”问题，总是与她保持距离。这引起了宋的紧张和不安，因为她似乎难以与员工沟通，并由此开始怀疑自己的能力。她确保自己竭尽全力去帮助员工完成任务。她向员工阐明绩效期望，提供即时的反馈，公开营运信息，找出并帮助解决那些障碍，让员工参与计划活动过程。员工们终于开始向她敞开了心扉，尽管这是一个进展缓慢的过程。沟通有所改善，整个部门的气氛开始好转。但这一切都比宋所期望的进展要缓慢得多。有一天，宋的一个骨干带来了一个问题来找她，在谈话即将结束的时候，这位员工与她交流了自己的看法。“宋，您刚来的时候，这个部门就好比一条伤痕累累的狗。由于前任经理的所作所为，这里的每一个人都只顾自己而不相信别人。他那残酷无情的管理方式使我们感到害怕，我们对他以及周围所有的人都失去了信任。他总是不断蒂叫嚷着要我们准时完成任务，质量差等等，但他从未对我们的工作提供任何真正的帮助。老师说，我们恨他。尽管您的工作干得很出色，但您来了以后的相当的时间内还是感觉的到这种坏情绪。我们花了点时间才建立起对您的信任，但我们知道可以信任您。谢谢您帮助我们重新走上正轨，同时要感谢您对我们的尊重，这正是我们所需要的。今后您可以信赖我们，因为您已赢得了我们的尊敬。”宋很感谢这一反馈，但同时清醒地认识到，赢得员工的信任需要一个过程，没有捷径可循。方法三：建立开放、即时和有针对性的双向沟通绩效定律：满足员工沟通需求的能力对于一名管理者获得成功非常重要，这不仅需要相应地技能，还需要系统地实施。快速变化、结构调整和充满提高绩效压力地时代，总结人们最为强烈地五种沟通需求：掌握有效展开工作所需的信息了解某些组织种发生的有可能影响其前途的重大事件有反映意见的渠道对负责以上三个方面工作的人有信任感有一个全面的沟通体系，它应当是即时的和系统的，而非杂乱无章和仅仅应付危机之用沟通的误区如果我们经常地问员工：“如果您有可能改善组织中的某项工作的话，这项工作是什么？”一一90%的回答是沟通。这样回答令经理们灰心一一同时抱怨到：“员工还有哪些信息不知道，他们需要了解些什么？”沟通不简单的交流信息!造成现在比过去沟通难度增大的原因我们正在快速发展，这可能会影响我们有效沟通的能力；我们正穷于应付大量的数据和信息，以致不堪重负；我们经常很愚蠢地认为，沟通仅仅是指共享信息和数据，这种定义忽略了沟通的背景，也没有顾及沟通对象是否理解了信息。一个有效的管理者决不会把移动电话、寻呼机、掌上电脑、传真机、信息网站、电子邮件等这些工具误认为是员工所需要的有效沟通！有效沟通的真正目标应当是双重的：一方面要理解他人、了解现状；另一方面要取得他人的理解和信任！离开了这两个贯穿始终的目标，一切皆无可能！有效沟通的评估有效沟通的效用一一“黏合剂”，把有效的工作关系、增进信任的领导、富有意义的员工指导、激发主人翁意识和成果责任感的激励，以及员工投入和参与都紧密地联结在一起。对于成果导向型的经理人而言，有效的沟通着重于满足周围员工的沟通需求，而不是简单地将自认为重要的信息与员工分享。我是否与所有共事的员工沟通，满足他们的沟通需求并达成业绩目标：现场诊断一一您是在真正地沟通吗？回答工作表5。2中的每一个问题，评估您在多大程度上满足了员工的沟通需求。现在回答这个问题：假设您因为沟通拙劣而被捕，审判的时候，您能够提出足够的证据证明自己是无罪的吗？与员工进行沟通的机会：日常的非正式单独交往正式场合的单独沟通，如绩效回顾和指导过程员工大会正式的报告和讨论电子邮件电话交流私人通信经营系统报告团队计划及难题攻关会通过机械获电子的方法公布信息注意点：我们需要明确几个问题，沟通手段符合员工需求吗？沟通方法在满足员工需求方面有效吗？切记，员工需要信息以展开工作，了解动态，并有机会发表意见一一他们还希望信息来源可靠，富有条理性。满足员工的沟通需求基于“了解周围的状况并获得理解和信任”的目的；基于员工需要在恰当的时间和场合，以适当的形式，从适当的人那里获得正确的信息；经理人需要有一个能够满足员工沟通需求的、有针对性和系统化的沟通体系；系统沟通是指建立起一个流程以帮助员工就工作中最重要的问题进行相互沟通饼干了解周围的工作情况具有针对性、系统化特征的沟通体系所涵盖的五个要素：需求一一员工需要了解哪些具体的信息以便有效地开展工作？一一与职务有关的一一与组织有关的重要性一一所沟通的信息必须是“必须了解的”还是可有可无的？手段一一在某个特定场合，采用哪些手段对于满足员工的沟通需求最合适的？频率一一对于某些特别的问题，我们需要多久沟通一次？有效性一一我们如何才能确保切实满足了员工的沟通需求？以上的思考有助于形成一个系统的方法，以增进员工之间的相互理解，掌握他们目前的工作状况。同时在沟通过程中，尽量采用KISS法则：力求简洁易懂（KeepItShortandSimple）即针对主题，并采用深入浅出和对方易于理解的方式。实战案例一一一位经理人的沟通体系一位新任的总经理刚刚接手一家大型钢铁制造公司企业的一个大部门。他的9名直接下属个个精明强干，但这帮人各自为政和各行其是在公司里也是有名的。经常有员工抱怨说：“我不知道那就是他们正努力追求的东西”或者“为什么他们不告诉我们他们正在做什么”。在确立了一系列极富挑战性的目标并制订了一个详尽的行动计划后，这位总经理回过头来要求他的下属告诉他，他们需要什么来提高工作效率和达到目标。当我们帮助他们举行这一聚会的时候，很快久出现了一个有趣的现象：这些经理们制作了一份详细的清单，列出了他们相互之间需要传递的信息，他们还要总经理负责协调信息的汇集和共享。他们提出如下建议：实际上，这些经理根据他们当前工作中的需求帮助这位总经理建立起了沟通体系。在45分钟的时间内，他们确定了沟通的需求、手段和频率。现在是总经理采取行动的时候了，他必须把这一工作干得富有成效一一负责在立足未稳之前其威信就将受到质疑。每周举行不超过30分钟的员工例会以交流信息（圆桌形式）以电子方式（如电子邮件）发布每日和每周绩效情况。每月与他们所有的员工利用午餐时间在食堂聚会，告知公司最新动态并回答员工提出的问题（称之为“沟通会”）。开发一个电子建议系统和问题板，而不局限于总经理办公室这一沟通渠道。总经理保持固定的办公时间，更多地亲临工作现场，以便下属和员工能更方便地找到他。方法四：培养团队合作精神绩效定律：富有成效得领导铸就了团队合作精神，这将有助于更快地获得成果。决定所需得协作层次团队合作的障碍举例缺乏一致的目标和方向由不同的个性和自我相互碰撞而引发的冲突尚未解决的绩效问题和障碍员工角色和职责不明个人工作日程表、人际斗争以及内部竞争只对个人绩效进行奖励沟通不畅计划不周缺乏对协作的激励未能提供充足的资源还需要补充的是：领导不力，它既破坏了协作又损害了绩效。无能的管理者常会引致沟通不畅、生产率下降、资源浪费、士气低落、缺乏合作、对顾客的关注缺乏、工作冲突和相互倾轧增加、利润降低以及紧张度增加！群体与团队的差异一个工作群体只是一批具有共同目标的人的集合一个团队则是一群致力于运用明确方法、手段去达成具体目标的人，他们具有高度的参与性和协作性。协作是任何一个伟大团队都具有的优秀特征，是一个富有成效的领导者必须理解并通过角色模型塑造加以激发的过程。高效的领导者认识到，协作本身并不是目标，而是一种运用得当的情况下有助于目标达成的方法。作为一名领导者，您在员工中培养团队合作精神吗？现场诊断一一您在增进协作吗？回想您的生活中曾经有过的这样一段时光：您觉得您自己是一个迈向胜利的团队的一分子。在一张纸上列出使这个团队运做有效的特点。重复步骤1和2,分析您在一个低绩效团队的经历。对照和比较这两张表，以更好地领会造成团队合作有效和无效的因素真正的团队合作所有团队的成熟和发展都离不开领导和协作，这需要投入时间、努力和关注。真正关心业绩提升的经理人普遍认为：激发团队合作精神的做法与提升绩效的做法密不可分。对管理者而言，关键在于综合运用有效的工作关系、令人信赖的领导能力以及基于员工需求的有效沟通方法来使得员工们在实现目标的过程中相互合作。混为一谈的两个错误：1、许多组织往往把任何工作群体（如跨部门攻关小组、客户服务小组、生产小组、技术合作小组等）都称之为“团队”2、有些组织将本来应该由一个人和“二人组”完成的工作交给一组人来完成，这并不是对时间和资源的有效利用。一位经理人的话：“许多问题本来可以获应当由管理层获员工个人解决，但我们却处于组织内部权力平衡的考虑获追逐潮流而将这些工作交给一组人去完成。”如何促进团队合作促进团队合作的方法：12+1条我是促进还是阻碍团队合作？现场诊断一一您在促进团队合作吗？评估您对团队的管理；对照工作表5。3中的标准做一自测，看看您在这方面做得如何，表中得每一种做法对团队合作是起促进还是阻碍作用。总体而言，您得做法与之相比结果如何？您在组织中是促进还是阻碍团队合作呢？对这些问题得回答对于获得成果极其重要。实战案例一一一位部门副总富有意义的错误几年前，部门副总杨由于阴差阳参加了一个管理教育课程。她本以为这个课程的内容是关于组建客户服务团队的，但实际上讲的却是团队建设。不过，既来之则安之。参加这一课程的大都是一线主管和中层经理，课程的主要内容是如何使员工很好地协作。第一天的课程结束时，研讨会的主持人提了一个问题：“你们的领导行为能够促进员工的共同协作意愿吗？”她由此想开去，将这一问题用在她部门的经理们身上：“我的领导行为能够促进我手下的经理们共同协作的意愿吗？”她不得不承认，尽管她把她的9名直接下属称之为一个“管理团队”，但事实上并非如此。“只要稍加深入考虑就非常清楚：如果我们的员工象我的经理们那样，那么合作将被内耗所取代，绩效将大受影响。”经过进一步的反思，她认识到，要加强部门内员工的团队合作就必须提升合作的层次，在她的经理们中间增强一切可能的协作。最后她得出一个结论，尽管她将团队合作挂在嘴边，但实际上在加强她得经理们得合作方面行动很少。这样做损害了绩效，并给其他得员工树立了一个坏榜样。当两天得课程结束后时，她确信参加此次研讨会是她职业生涯中最有意义得一个错误。本章小结工作关系、令人信赖得领导、有效沟通和团队合作不是一蹴而就的！建设有效得工作关系对于在现代企业中完成任务具有重要意义，因为不管员工们是否愿意承认，他们需要相互协作；领导是否富有成效，取决于管理者能否表现出令员工信任的行为；成果导向型得经理人注重沟通，他们汇聚成功所需的信息，充当纵向（上下）和横向信息流的枢纽；成功得组织往往依靠团队合作，通过管理者得有效行动在各个层次上培养协作精神！第六部分：准则五一一保持音调和谐：不断更新与发展案例分析一一医疗保健得预防性药物（预防针）当王洪就任某省会的某大型医院院长时，他知道这个医院盈利状况不错，员工聪明能干，素以病人护理和医术高明著称。但是他很快便发现，这个组织的文化还停留在上个年代。当前得医疗保健环境已极大地限制了补偿收入，但医院尚未开始考虑如何在收入明显减少的情况下提供同样水准得医疗保健服务。现在一方面要控制成本，另一方面要重新设计流程以使医院能够利用有限得资源维持高水准得病人护理。现在管理队伍中得大部分人都是从基层一级一级提拔上来得，他们缺乏在新兴医疗保健行业中时候司管理得一些基本技能。尽管全院职工在医疗保健方面具有很强得业务能力，但是他们在授权、成本压缩、预算控制、问题解决和团队合作方面缺乏经验。由于王洪的前任不愿做出改变现状并向正确方向迈进得艰难决策，王洪发现他领导得组织正从一个健康护理方面的领先者变为该领域得濒危者。现在不断发展得概念需要同时在系统和个人两个层面上展开。王洪说：“虽然销减成本和人员是一件苦差使，但使制度和员工适应当前的需要才是真正的挑战，各级经理都必须有勇气主动迎接这一挑战。我们必须形成新的态度、做法和技能以实现经营上的真正改变。”案例分析结论沦落到今日这种地步得原因是什么？保持各项工作的协调开展以使制度和员工能够适应当前得需要。持续高绩效，需要组织和管理者必须坚持滚动式发展。“我工作中最令人激动和沮丧得一个部分就是保持正确的方向。就在一切都顺利之时，事情发生了变化，这时我们就必须做出调整。我得工作就是保持音调和谐，这样我们才能够演奏出顾客和股东所喜爱的音乐。要做到这一点就必须不断调整人员和系统，否则，我们将很快陷入困境。”寻求持续改进即时更新和发展您的流程您自己管理平衡您的员工图6。1面向业绩得更新和发展寻求持续改进持续改进对组织而言既是目标又是过程；发展是持续改进得关键；发展是指成长、进化，获将事物推进到一个更为完备、有效或理想的状态；更新准则是指对四个能够使经理人改善组织和个人绩效的发展问题给予持续的关注。寻求持续改进的四个方面积极改进工作流程；确定员工发展的重要性，并帮助员工提高长期能力；致力于提高和改善自己在领导和支持他们绩效方面的基本技能；改善和保持个人生活与职业生活的平衡。方法一：开发和改进工作流程绩效定律：富有成效的领导会开发各种工具和手段以积极地改善工作流程和影响绩效的因素。优化工作方法给流程改善小组授权“清除绩效障碍”与“主动改善流程”的概念澄清“清除绩效障碍”肯定需要从事某种程度上的流程改善工作，但解决问题是被动的，尽管它可以起到改善流程的作用；“主动改善流程”是寻找更好的工作方法，来创造成果，这一点是特别重要的。企业流程再造、ISO认证、六西格马、平衡记分卡等工具的运用使得记录、理解以及改进流程成为组织的必要管理手段优化工作方法类型3：后进员工特征：1、具备出色完成任务所必需的技能、经验和能力2、只要他们愿意，他们就能做得很出色3、他们的动机（或者缺乏动机）阻碍了其发挥4、对工作持消极态度、缺乏责任感，得过且过5、因没有充分发挥其才能而被贴上“后进员工”的标签做法：运用正面和负面的影响，帮助其形成正确的行为方式和绩效表现1、激发和增强他们的工作主动性和对成果目标的责任感2、想方设法加强他们与工作和工作场所的关系领导者定位：作为一名激励者类型4：不改进就离开的员工特征：1、缺乏完成任务所需的能力和技能2、毫无积极改善的迹象3、不愿好好好好工作的一类人形成原因：1、因雇佣决策失误而被招进来2、工作绩效长期不佳者3、只会钻营拍马做法：做一个奇迹创造者1、在一个合理的时间框架内同时解决能力和动机两个问题2、当其绩效不佳且未能加以改善之时，给予其严厉惩罚3、在绩效标准已经确立并母却传达的情况下未达到要求，且毫无改进之意，领导者的角色转变为执行纪律和不良绩效表现的记录者，以便为降级或解雇做准备。4、采取必要行动表明绩效标准对所有人都具有约束力，并能传递一个强有力的激励信息领导者定位：奇迹创造者角色与纪律执行者角色反馈-重中之重！刷牙的启示每天刷三次，连续30天，一个月共刷90分钟好；还是一个月中一次性刷90分钟好？如何做好反馈工作：一、通过有效的人际交往和走动式管理对个人和团队绩效表现进行持续观察：1、必须经常性地检查绩效数据，以时刻清楚工作的进展情况；2、建立起即时反馈的习惯，明确团队现时绩效与既定目标和指标的差异；。3、帮助员工建立绩效记录。二、向员工个人提供即时的绩效反馈，使他们知道自己目前工作做得如何（由此也让他们知道您了解他们得工作）1、刷牙得启示，给予员工少量得、经常性得反馈，让其知道自己得绩效表现；2、更为关键的是，应针对任何对目标达成有重大影响的问题，给予定期反馈。三、定期与员工坐下来讨论他们的绩效表西那，以确认他们已经拥有必要的支持，并从中获得有关工作进展情况的反馈信息1、对每一个下属的能力和动机做一评估；2、根据评估情况决定如何给予支持和改善绩效3、针对不同类型的员工要逐一进行评估，考虑还能有什么办法可以帮助他们提高绩效，并将此评估置于优先地位4、当经理人认为没有时间进行的话，自问：“有什么避提供反馈和讨论如何提高绩效更重要的？”一一不花时间意味着今后要花更多的时间去应付由于绩效不佳二造成的麻烦。实战案例一一一家制造工厂的转机某家制造工厂的经理们长期以来有个不好的习惯，他们总是在出现问题的时候才提供绩效反馈，而且这种反馈都是负面的。当工作进展顺利时，他们担心工人们会降低效率，便加重这一任务。当工作绩效滑坡时，他们便对工作横加斥责，并要求他们“加快步伐”，“猛踩油门快速行驶”一一还经常发出待岗或解雇的威胁。工厂文化总体上是负面的，一线经理们在提高工人绩效方面几乎无所作为。由于工厂经营不善，生产率低下，经过工会的努力，工厂换了一名新厂长，他一上任就向工厂的全体管理人员宣布了以下决定：每一班在开班前都必须有具体的绩效目标，同时对前一天的绩效进行检查在每班工作进行到一半的时候，整个班组将收到对前四个小时总体绩效的反馈每个领班必须每周至少花五分钟与他的每一个直接下属讨论他们的绩效表现每四个星期，所有的领班都会从他们的上司那里得到有关他们班组和个人的绩效反馈。不能圆满完成上述任务即意味着我们这些管理人员是不称职的领导者我们要真心诚意地全力贯彻这些做法，因为员工有权知道他们干得怎样以及如何才能干得更好。如果不能很好地做到这一点，那我们就不是合格得领导者。以上的这些做法在厂内自上而下地贯彻实施，在提高生产率和士气方面取得引人注目的效果。反馈和指导在这里成为了改变该厂员工行为和绩效表现的有力工具。毫无疑问，如果您运用这些方法和手段，也能取得同样的结果。方法四：清除绩效障碍绩效定律：如果管理者能一贯坚持清除绩效障碍，就能使员工更容易地完成任务并取得理想的效果。绩效障碍定义为：任何阻碍或损害个人或团队达成预期目标能力的东西。可分为管理者无能为力的和可清除的两类前者指资本成本、劳动力短缺、政府强制性报表、通货膨胀、效用成本、货币汇率等等绩效障碍产生分析在快速多变和错综复杂的组织体系中完成任务时，如果不加注意，或在不经意行为，绩效障碍有可能并且必然会突然出现。同时，作为管理者，必须能够有效地解决问题和做出决策，但首先必须解决的是影响目标达成的那些最为紧迫的问题。其关键在于及时、系统地找出并清除绩效障碍，并对此抱有紧迫感。21世纪所有的管理者必须面临的问题（绩效障碍）人事政策缺乏吸引力，难以留住顶尖人才；先进的技术待来了一个全新的在线实时信息系统，但由此却引发了许多问题一线经理不能有效监督几个主要网点的客户服务代表上下级公司未能就业务流程进行有效沟通与合作不同业务部门在公司内展开的竞争销售员流失严重，缺乏有效留人办法，这一问题在几个单位显得相当严重几个分公司之间沟通不畅员工手册和相关政策已不合时宜现时的一线经理发展计划效果不佳我是否做到了系统找出并清除那些有碍于目标达成的绩效障碍？现场诊断一一您是一个绩效障碍清除者吗？把您的员工召集起来，要求他们每个人找出一个希望得到解决的、存在于目前工作中并会影响他们提高绩效的问题。将找出的所有问题择其主要者列出一份清单，然后要求大家挑出那个一旦解决将对绩效提升起最大作用的问题。（如果人数众多，可分为几个小组，每个小组可以找出不同的问题）要求每个小组拿出各种方案并形成一个行动计划来解决这个问题。给每个小组以充分的时间来制定方案，然后要求它们向大家报告它们的发现。向您自己提出以下问题：我是否对被发现的问题感到意外某小组认为某个问题对于提高绩效最为重要，我同意吗？它们的行动计划是否真的能够清除绩效障碍吗？我愿意实施这一行动计划吗？以上练习表明了管理者在多大程度上理解了工作团队的绩效需求，以及在多大程度上愿意倾听并满足员工在清楚绩效障碍方面的需求。让其成为团队的组织生活方式，这样会大大提升员工对待工作的主人翁意识，制度、政策、流程和规则都将服从于提高团队绩效这一主题。达到理想状况的前提是，经理和员工都必须培养在解决问题和决策方面的非凡能力。清除绩效障碍辨识最亟待解决的绩效障碍准确界定问题与障碍形成解决方案和备选方案分析解决方案和其他备选方案选择最佳解决方案和其他备选方案制定并传达行动计划实施清除障碍的行为计划跟踪与评价成果跟进与巩固成果反馈图4。4能解决问题的绩效清除模型对绩效障碍清除模型的每一步骤的详细说明找出需要解决的最为严重的绩效障碍。也就是说，找出对绩效影响最大的障碍；确保准确界定问题，并利用数据（如有可能）确定问题的关键变量；打开思路，考虑各种可能的解决方法并制订解决方案；利用一切有用的数据分析分析你的各种选择，深入研究每种方案对组织短期与长期及正面与负面的影响；再次利用一切可以获得的数据和决策手段，选出目前情况下的最佳方案。切记，作为一名领导者，您在考虑团队意见统一的同时，必须注意行动的及时性和领导的有效性，力求做到两者的平衡；制订一个行动计划以清除绩效障碍，明确行动的主体、内容、地点、时间、方式及理由。就本此计划有关方面进行充分的沟通；实施行动计划，切实改变流程、系统、政策、行为，以及其他需要改变的类视方面，以使变革顺利进行。切记，在许多情况下，如果与绩效障碍有关人员不参与这一行动过程，行动决策就很难以对他们的行为和工作习惯产生触动，从而导致变革的失败；监控和评价变革的影响与成果，看看它对清楚绩效障碍是否有效；一旦绩效障碍被清除，继续监控并强化期望行为，巩固所取得的成果，确保长治久安。对绩效障碍清除小结绩效障碍清除的任务可以由管理者自己负责，也可以由一个员工攻关小组担当，或由一个跨职能部门的小组实施。当管理者将本该由自己负责清除的障碍和解决的问题交与团队去完成时，他们就既丧失了可信性又浪费了资源。所以，关键在于，作为领导者，应主动找出障碍所在并加以解决，无论使靠您自己或通过有关方面的帮助。领导者的目标使让员工能更顺利地完成任务。如果您又计划地安排员工参与绩效障碍清除过程，就能激发他们积极主动地贯彻行动方案。实行走动式管理，与员工保持良好的人际沟通，经常检查绩效积分卡，这些做法能使您不至于在问题发生时很仓促。如果管理者不能将工作安排得井井有条，不能防微杜渐，则很快面临大得问题。切记，小问题好比新生得野草，它能够快速生长蔓延，包围并吞没组织得所有草皮，令您创造佳绩得努力付诸东流。当各种实质性和客观存在得问题不能得到解决时，极易演变为人际甚至使团队冲突，这又构成了绩效发挥得另一潜在障碍。总之，清除绩效障碍，将树立起领导得可信度，并有助于员工顺利开展工作。实战案例一一一家地区货运公司的行动计划某地区性公路货运公司在东南沿海有30个中转站。每个点上都设有汽车维修点，负责确保每一辆火车离站时车况良好，“整装待发”。问题在于，每个维修点提供服务产生的费用划入该中转站的预算。因此当预算紧缩时，一线主管变会（经常是经不住诱惑）将那些需要修理的货车打发上路，祈求他们在到达下一个中转站之前不要出什么大问题。预算成本分摊体制是造成这一问题的根本原因，所有的人都明白这一点，但最高管理层却不这么想，他们认为现行的体制运行良好，卓有成效。维修点的经理知道问题的症结所在，但是，由于这一体制被最高层奉若神明，因此无人愿意对此提出质疑。固守这一体制使得一线主管们在工人中一一包括司机中丧失了可信度，并埋下了许多严重的安全隐患。在遭遇了一系列问题之后，一名新任一线主管组织了一个安全小组并着手研究这一问题。之后，他制订了一个行动计划，呈递给维修站经理并抄报给负责维护的副总裁和CEO。经过高层经理们的一番激烈争论和现场调研，这位年轻的一线主管及其小组的正确做法得到了肯定，原有的体制得到了改变。绩效障碍被清除了，组织的营运状况也开始好转，这一切都源于一个人的勇气和行动。这位年轻的主管抓住了一个机会，赢得了许多人的尊重，并最终得到了提升。本章小结在如今的工作环境中，如果您不去想方设法激发员工的员工的工作热情，就很有可能意味着挫伤他们的工作热情一一最后导致全军覆没！第五部分：准则四一一架设通往成功之桥：培养人际关系在管理这创造绩效的过程中，我们一再突出了开发员工能力的重要性。一个团队中，拥有为您工作的员工（因为他们不得不这样做）和与您共事的员工（因为他们愿意这样为您做）这两者有着很大的区别作为一个经理人，必须深知为人际关系“架设桥梁”一一不论是上司、同事、员工，还是对目标达成有关键作用的其他方面的人士由于干旱，德州一个农场主的一大片田地变成了不毛之地。当这个农场主决定最后一次到他的地里走一走以寻求解困良策时，银行也正在打算收回抵押的财产。农场主走着走着来到了一个小山丘前，当他低头往下看时，他发现地上有一个黑色的小坑，坑里有石油。地表的压力使这埋藏在地下的“黑色黄金”冒了出来。看来农场主走对了路，他恰好站在了一大片油田之上，这足以改变他一生。在此之前，这一油田从未被发现和开掘。油田储量巨大，这个农场主下一步目标就是要成为一名成功的石油商人。但是首先他必须发展对石油资源进行系统开采的技术，并将其付诸于实践。经济大萧条时期的一则故事故事的启示员工（通常称之为资源）也是如此。有时候，员工的能力会自己体现出来。比如某一员工表现出非凡的客户服务才能，或者独立解决了一个生产难题，或者主动设计改善了某一工作流程。另外有些时候，管理者不得不钻透地下的岩石以发掘员工的全部潜能。不论是上述哪种情况，管理者是“忙于事务、无暇顾他”还是“创造业绩”，取决于管理者与员工共同构筑的成功之桥的强度和品质。案例分析一一保持安静，他来了！陈鹏是一家农业上市公司的市场总监。他精力旺盛，工作出色，具有敏锐的市场洞察力，而且精明过人，工作积极，与客户关系极佳。但是，陈鹏的工作存在一个严重的问题：他不能赢得周围员工对他的信任。员工们认为他只顾自己，难以与部门成员建立良好的合作关系，经常对没有达到绩效要求的员工横加斥责，很容易发脾气，他习惯于对员工颐指气使，却不让他们知晓必要的信息，除非他需要什么东西，否则，他无论如何都是“难以接近的”。他在这个位子上干了一年以后，员工们都想尽办法避免与他接触，因此当他走进办公室的时候，有人就会发出提醒：“保持安静，他来了！”大家都避之不及。由于他缺乏与大多数员工沟通的能力，市场部的员工一个个都变成了“缩在硬壳内的海龟”。当然，部门绩效最后受到了重创。陈鹏很有天赋，并且具备一名出色经理人所需的全部技能一一但独缺一样，这就是与所有员工建立良好合作关系的能力，这也是获得他。然而基于他对员工所持的态度和所采用的方法，员工们仅仅是为他干活，而高绩效所必需的。他实际上有能力建立这种良好的合作关系一一毕竟他的客户很喜欢非与他合作共事。由于与周围的员工关系处理不当，最为重要的尊重、信任和协作在这里荡然无存，陈鹏破坏了有效的工作关系，不但毁了自己的前程和绩效，也毁坏了其他员工的前程。四种关键的方法来建立有效的工作关系形成有效的360度工作关系展现值得信赖的领导风格进行全方位的有效沟通培养团队合作精神工作关系领导沟通协作当前绩效预期成果绩效表现图5。1架设通往成功之桥一位高科技企业总经理的一段话“我的第一位老板给我的告诫我至今记忆犹新，它伴随了我的一生。他告诉我，作为一名经理人，要么与您取得业绩所需要的员工建立良好的工作关系，否则就无异于毁了这种关系。我的行为有可能会激发员工的工作热情，同样也有可能会挫伤他们的工作热情，对此必须要有清醒的认识。所以，我非常谨慎地处理与员工的关系，因为我绝对无法在与员工关系危机四伏的时候自己还能愉快地回到工作中去并完成任务。”方法一：形成有效的360度工作关系绩效定律：成果导向型经理人会与所有对实现业绩目标起重要作用的员工建立有效的360度工作关系，并不断保持这种关系的有效性。谁都不愿意与一个蠢人工作或共事！损害管理有效性的愚蠢行为和态度包括：在公众场合贬低员工；成功时争荣誉，失败时推责任不尊重和蔑视员工玩弄权术说谎和不诚实自认为“永远正确”并无理争辩高高在上，从不听取下面的意见道听途说，散布谣言行为多变，喜怒无常事事“以我为先”，不顾别人挫伤了员工的激情目中无人、轻视他人沟通不畅、装腔作势过于精明、不说真话用权不当、损人利己付出代价我是否与所有完成任务所需要的员工都保持良好的工作关系？现场诊断一一您的工作关系有效吗？在一张纸上列出所有与您达成理想业绩有关的人员名单。然后按照他们对您的业绩达成的重要性排序。运用工作表5.1提供的衡量标准分别评估这些工作关系的质量。现在找出那些危害当前绩效并需引起高度重视的工作关系。回答以下这组问题以分析如何改善各种关系一一不管是与您的上司、同级还是下属，或者其他部门的人员：我需要从他们那里获得什么（但我尚未得到）？他们需要从我这里获得什么（但我尚未提供）？这里的真正问题是什么？这一问题对我们的绩效有何影响？我能做什么使这种关系更加有效？我们能做什么使这种关系更加有效？工作表5。1工作关系回顾什么是有效的工作关系？（有效工作关系特征）工作期望何绩效要求界定明确双向沟通和个人交流各方相互认同对方的成果责任各方交往过程中遵守礼仪规范，举止文明得体表现出对另一方的个人关心，进行“富有人情味的接触”不应仅仅根据绩效需要进行人际交往每一方认同其他各方的需求和目标各方共同致力于解决问题和处理冲突各方共事愉快，尽量减少相互嘲讽和对立态度当工作关系出现问题时的原因分析意见不合、问题棘手或对没有讨论或解决的实质性问题的不满；对于期望、事实、政策、截止时间、工作分派、目标、计划、资源分配、程序、绩效标准以及原来想表达的意思的不同意见都有可能破坏工作关系并造成巨大的绩效障碍；管理者过于自负、难以接近、脾气暴躁、可信度差；管理者对周围的员工态度粗鲁却浑然不知或无意改过；管理者没有将工作关系置于优先地位或没有建立良好的工作关系所需的技能进行盘点。当工作关系出现问题时的解决办法首先，象对待其他绩效问题一样处理一一分析现状、辨识问题、采取适当行动、并最终改变现状；其次，改善工作关系不是和风细雨就能做到的，而是需要注意辨识和解决那些影响绩效理想发挥的问题，通过我们的行动来加强和改善工作关系一一如通过更好的沟通、提供更多的反馈、更加关心员工生活、在谈判中把握好自己的角色（以及言辞）；解决一个误区一一不要指望随着时间的流逝，那些妨碍工作关系的问题会自然消解；造成关系紧张的前两点原因，对于我们如将这些实质性问题置之一边，放任不管，她们会演变味更加难以解决的情感冲突；我们需要定期评估工作关系的质量和有效性，除此之外别无选择。案例分析一一一位“以人为本”的高级职业经理人的成功秘诀！我们所知的最佳成果导向型经理人同样也是最佳的“以人为本者”之一。王鸣是一位极重绩效的高级职业经理人，他有一个独一无二的特点。在漫长的职业生涯重，他先后在六家大公司任职，是一名解决难题的高手，他总是一开始就明确界定所要达成的目标，然后对企业进行分析研究，逐一认识每一位对目标达成有重要作用的员工。他关心员工，认为人际关系应该是互惠互利的。他很快与企业中的每一个人都融洽相处，交往起来无拘无束一一从总裁到维修工一一他用大量的谢谢、生日贺卡和周年贺卡来肯定他们的贡献。他的经营理念很简单，决不允许有任何的流言蜚语，如果员工对他失去信任，他将损失两次一一在职业方面和个人方面。他的技能已经是炉火纯青，但更令其他经理人羡慕和嫉妒的则是他建立一个有效的工作关系网络的能力。他的成功秘诀是：“您必须乐于与他人共事，以不断提升您的人际技能，同时，可能最为重要的是，每周计划留出一定的时间与周围的饿员工交流一一倾听意见、观察行为和交换信息。这就好比一家银行一一如果我没有存过款就不能去取款。”方法二：展现令人信赖的领导能力绩效定律：在培养令人信赖的领导能力以增进长期成功的过程中，没有任何东西可替代个人素质和品格。有一个重要问题是，尽管领导能力是指影响和激励他们完成目标的能力，尽管领导能力是管理能力的一部分，但管理者如何使得员工追随他们的领导呢！作为一个管理者，我是否以身作则并一贯表现出领导素质和品格？为了判断您的下属是否有充分的理由追随您，将您自己置于下属的位置并完成以下步骤：现场诊断一一我为什么要追随您？写下这个问题：我为什么要追随您？写出我个答案。分析您的答案，并考虑以下问题：这些答案看上去象什么？想出这些答案是否很困难？您的员工会同意这些答案吗？一些代表性的答案您能时刻清楚自己所处的位置。我会帮助您实现您的目标。我会保证您有立足之地。我们将共同努力完成任务。我会把我所知道的全部东西悉数传授给您。我会倾听您的意见。我会向您提供完成任务所需的资源。我会尽量使工作充满乐趣。我清楚我们的目标以及实现目标的方法和途径。您的成功需要我的帮助。我能为您的事业发展提供帮助。我对优秀绩效进行奖励。我一诺千金。最关键的要素素质品格素质和品格的重要性领导者素质是指领导者旅行各种对提高下属绩效最为关键的工作职能的能力。也就是说领导者必须履行正确的职能，并且必须很好地履行这些职能以最大限度地支持下属的绩效。领导者品格是指个人的“道德品质”，包括正直、诚实、理性判断、自律、管理的勇气以及对他人的尊重等。问卷调查表明，将“道德领导（以德服人）”、“以礼待人”、“为人正直”、“基于价值的决策”、“高尚的伦理标准”这些品质和领导素质相结合是追随者信任领导者德关键。员工对领导者德信任使员工更容易服从管理者德领导。如果采用操纵德战略和战术让员工按我德旨意行事一一而我却品行不端或素质不佳一一那么就不能保持长久德成功。如果仅有华而不实的良好愿望，而缺乏下属对您的的信任，就根本无长久成功可言。一一《以道德为核心的领导》史蒂夫?科维伊图5。2员工对领导者可信度的反应员工反应：不确定害怕犹疑不定领导者素质领导者品格强弱高低员工反应：支持追随忠诚员工反应：沮丧愤怒受辱员工反应：耐心等待关心失去信心管理者展现出令人信赖的领导能力（这将使员工愿意追随）是一个重要的管理方法！如何培养素质和品格一一两个要点首先，您的员工将根据您能在多大程度上满足他们与完成任务有关的需求，来判断您的领导素质。我们讨论领导者自身行为和行动与员工需求保持一致以及建立一份绩效备忘录的重要性。作为一名领导者，要想使下属追随就必须做好那些有助于追随者提高绩效的工作，并且要做得很出色。向您自己提出下列问题：您具备履行职务所需的各种技能吗？您是否在运用您的技能帮助您的员工完成任务？您的领导风格适应每个员工的需要吗？步骤五：进行即时的评估和绩效反馈有效的培训系统将对员工的表现进行即时的评估和适当的反馈。以强化所期望的表现，同时纠正不符期望的表现。评估和反馈是有效学习的关键，并应与职务说明书、学习目标和培训计划密切联系。评估和反馈可以通过自我检查获得，也可以由培训者或直接上司提供。关键在于要向受训者提供有价值的、不间断的反馈，缺少这一步骤，培训过程就是不完整的。然而很多组织中，评估和反馈却没有纳入到培训系统中去。步骤六：让员工了解他们对公司整体绩效的影响一旦完成了员工上岗培训，成果导向型的管理者便会帮助员工去了解公司绩效的整体图象，问问您自己：我的员工具有主人翁态度和商业头脑吗？如果没有让他们了解企业是如何运作和赢利的，那您就遗漏了一个会影响员工绩效的关键因素。开卷管理一一让组织全体成员一起来关注组织绩效和营运数据，现正迅速发展一一但只有当员工接受过培训并能够理解这些信息时这一方法才能奏效。成果导向型的领导者至少要使他们的员工理解以下五个关键的绩效指标；我们如何吸引并留住顾客？我们的绩效指标体系有何价值？我们的组织如何赢利？我们有哪些因素影响了我们的营运绩效？我的工作对组织绩效有何影响？如果员工了解了组织绩效的整体图象和他们对组织绩效的影响时，就能极大地激发他们的工作热情，使绩效得以大大提高！实战案例一一迎接领导的挑战某家名列《财富》500强的企业正面临着一系列挑战一一各级经理人难以跟上业务的迅速变化和发展。就象现在的大部分企业一样，新任经理经常在毫无准备的情况下被派去担任某一职务一一其结果可想而知。对现任经理的技能发展投入少得可怜，也就不能指望他们会有什么高绩效得产出。企业得领导任意识到了这一点，并开始系统全面地解决这一问题。首先他们成立了一个跨职能部门组成得管理开发小组负责推动这一进程，给予财政支持并对这一引人注目得项目以高度得认可。其次，管理开发小组为企业中的所有经理制订了一套现在和将来发展所需的管理技能组合。第三，他们建立了一个全面的管理培训和发展系统，包括评估、教育培养、在职锻炼、指导、绩效评估和回顾。第四，最高管理层确确实实将管理培训和发展置于优先地位，而不仅仅停留在口头上。最后公司要求各级经理在实施这一项目的过程中，担负起培训和发展其下一级经理的责任。用这家公司的CEO的话说就是：“如果不把经理人的培训和发展置于优先地位，我们公司的生存和持续发展就会存在严重问题，，，，任何经理人如果希望他们的员工取得更好的绩效，最好首先看看他们的员工是否受到过良好的培训，是否能很好地胜任现有的工作”方法四：给员工配备完成任务所需的工具绩效定律：给员工配备有效的绩效工具，这样他们就能瞄准目标，全力以赴。我们认为的绩效工具包括设备、技术、信息、授权、物料以及圆满完成任务所需的其他资源为了判断您的员工是否已拥有完成工作所需的工具，找几个员工让他们回答下列问题，然后再与他们个别讨论现场诊断一一您的组织是否已整装待发？您还需要哪些信息以帮助提高绩效？您还需要哪些设备以帮助提高绩效？您还需要哪些技术以帮助提高绩效？您还需要哪些物料以帮助提高绩效？您有完成任务所需的职权和许可吗？员工如果缺乏必要的信息，就可能导致沟通不畅、信息失真或其他错误。如果缺乏必要的设备和技术，往往会使得生产率下降。如果物料供应跟不上，员工只能浪费时间在那里干等，结果什么事也干不成。最后，若不授予相应的职权，员工就会感到灰心丧气，不愿积极进取。一名有效的领导者会经常询问员工还需要一些什么资源，以提高绩效，并采取适当的措施来满足他们的需求，同时经理们还反复强调制作一份绩效工具清单的重要性。一旦这张表完成之后，高绩效的经理人就会想方设法确保员工拥有必需的工具，并授权员工在将来的工作中不断自我完善配备。实战案例一一一家大型货运场的绩效工具清单一家大型货运场最近被生产率底下、员工士气低落以及服务质量下降等一系列问题所困扰。为了解决这些问题，货运场开始着手建立一个个具有充分授权的作业小组，并成立了一个“推进委员会”以推进这个项目。第一次召开会议时，会场上充斥着牢骚与不满，因为工人们认为管理层没有给予他们基本的配备就让他们去工作，工人们认为，在讨论其他问题之前首先应当解决下列事项：更为明确地指示哪节拖车需要卸货修复损坏的键盘更换条形码的扫描棒备齐丢失的敞开式拖车的挂钩提供削好的铅笔以完成案头作业保证供应货运单和其他必需的文件确保铲车的楦不丢失提供足够的工作手套提供胶带纸以捆扎定单提供扫把以清扫拖车这其中的大部分问题都清楚地表明，有必要制订一份绩效工具清单，以向员工提供圆满完成任务所需的工具。尽管这些问题中的任何一个都可能被认为使微不足道的，但是把它们合在一起则构成了工人们提高绩效所需的全部东西。当领导者不能提供必要的工具时，他们的可信度就会受到质疑，而工人们干不好工作时也会有一大堆冠冕堂皇的理由。准备战斗论及了许多重要的问题和细节，其中包括计划、人员配备、训练和培养以及为您的组织配备获得高绩效所需的一切。如果一名领导者不能认真对待并系统解决这些问题，他的整体工作绩效和个人可信度就会受到影响。成果导向型的领导者将准备工作视为绩效提升计划中的最重要一环，并能有条不紊地开展这项工作。对于现代管理者而言，无备而战所付出的代价将是极其沉重的。无备而战可能导致绩效下降，又会影响到业绩的达成一一最终将影响到管理者自身的职业生涯。总之，如果管理者真想提高绩效的话，就没有其他的办法可以代替准备工作“如果给我六个小时去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子。”因此如果您打算提高绩效，最重要的是将您的斧子磨得足够锋利。本章小结第四部分：准则三一一增进绩效：营造争创佳绩的氛围“我把自己看作使蒸汽机上操纵发动机的技师，，，，我必须确保列车在轨道上运行并保持向前，同时不断往火车里添加燃料以驶向目标。”“往火里添加燃料”的概念说明了管理者必须在适当的时候添加适量的燃料，既要确保火势不能太旺以致将所有的燃料一下子烧完，又不能使火势太弱以致难以达成目标。这句话形象地表明了营造追求业绩氛围的重要性。实战案例一一不称职的领导者陈鹏使一名年仅33岁的化学工程师，他毕业于某著名的商学院并获得了MBA的学位，现在使一家小型化学品加工厂的经理。这家厂分三班，每班20人，每天24小时，每周七天连续运转。每班有两个领班，所有的六个领班都比陈鹏有经验。当陈鹏接手时，这家厂的效益充其量来讲只能算是差强人意，但在他接手后18个月，成本失控，许多小问题都变成了大问题。尽管有绩效目标和计划，但几乎是没有绩效反馈，员工们则认为陈鹏脱离生产实际。很显然，工人们缺乏干劲，他们几乎想干什么就干什么，想什么时候干就什么时候干。问题往往要等到失去控制后才得到解决。陈鹏的老板把他描绘成“一个有能力的人”，而他的员工则称他是一个无力控制大局的窝囊废。担任工厂经理29个月后，陈鹏被降职了。最后他离开了那家公司。陈鹏所具有的优秀的技术能力使他得以晋升到重要管理职位，但不幸的是，他的管理技能并没有达到这一层次。他未能有效管理并创造一个以成果为导向的绩效氛围，于是局面每况愈下，以至于不可收拾。作为领导者，对关键的绩效问题时刻保持密切的关注和清醒的认识。如果领导者不从团队和个人两个方面同时着手推进绩效，业绩就可能滑坡，在一个运作不佳的企业里，给刚接手新工作的工人授权并非明智之举。当管理者使得团队全体成员对组织的目标以及实现目标最重要的手段产生认同后，战前准备就变得非常重要，一旦计划就绪，人员培训到位，并配置以绩效工具后，管理者就必须通过营造一个追求成果得氛围以增进绩效。激发主人翁意识和成果责任感即时绩效跟踪和评价“洞悉现况”清除绩效障碍即时反馈与指导图4。1增进绩效：营造争创佳绩的氛围增进绩效的方法：管理者必须耳聪目明一一也就是时刻了解、掌握关键绩效、流程和员工方面的情况。管理者必须激发员工对目标的责任感和主人翁意识，换句话说，必须让他们明白，增长业绩并不不是经理一个人的千毫年个，而是所有人的事情，每个人对目标的达成都负有责任。管理者必须创造这样一种工作环境，即迅速发现并及时排除影响绩效的因素，以最大幅度提高绩效，这样做也有利于提高管理者自身的威信。向员工提供即时的绩效反馈和指导，让员工明白如何去提高绩效。方法一：即时跟踪和评价绩效绩效定律：为了使领导更有效，您必须随时了解组织的营运情况。这需要一个平衡式的方法去跟踪和评价个人和团队的活动和业绩情况。您是否随时跟踪和评价员工与组织的绩效，以了解目前的进展情况现场诊断一一您洞悉现状吗？回答工作表4。1中的每一个问题。分析您现在所采用的方法能在多大程度上使您完整地、准确地评估下面几个方面当前的工作表现。记下那些需要改善的方面，以便您能“洞悉现状”。工作表4。1绩效跟踪的有效性活动每天每周每月每季每年您每隔多久考察员工的绩效表现您每隔多久检查员工的具体绩效目标和指标您每隔多久考察团队的绩效表现您每隔多久检查团队的绩效指标体系或记分卡绩效评价的四种类别人际互动绩效评价检查记分卡检查走动式管理观察数据评价数据个人绩效团队绩效图4。2跟踪和评价绩效掌握四种关键方法，进行全方位地实施绩效跟踪和评价保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种规范而非例外。这也是实施员工指导的前提，这一重要的技能将在后面的章节中讨论。评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的绩效表现。通过这种方式，您可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助您实施行为观察。走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行走动式管理一一我们称之为MBWA-立方体或MBWA方法。走动式管理之所以被称为立方体是因为它由以下三种活动组成：现场走动，提出有针对型问题（并倾听回答），回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，您就有机会与员工进行非正式的沟通，同时可以观察他们工作中的行为和活动。制作一张记分卡。根据您已建立的绩效指标及记分卡跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，您就能知道总体目标进展如何。有效的领导者将对绩效表现的四个方面进行全面、不间断的考察。然而，大部分管理者往往会以他们所偏好的方式（观察/绩效数据检查）跟踪和评价他们偏好的一种绩效（个人/团队），从而难以切实了解其组织和员工的整体状况。这样的话，管理者有可能会缺乏对绩效的整体把握，甚至连自己在闭门造车都不知道。为防止这种情况的发生，您可以对照下列问题作一自我诊断：我能精确把握每一个员工目前工作的进展状况吗？我能精确把握每一个员工目前所取得的工作业绩情况吗？我能精确把握团队目前的运作情况吗？我能精确把握团队目前所取得的业绩情况吗？针对上述每一个问题的肯定回答对于切实掌握组织目前的营运状况以及如何应对出现的问题都是至关重要的。实战案例一一一家包裹处理中心的一线管理某家大型包裹处理中心一线主管的传统职责就是看着员工们作业，观察卡车从货场发车的时间。新近的一套电脑电脑跟踪系统使主管们得以坐在办公室里，通过每15分钟一次对每一名员工被扫描进系统的包裹数量的统计，来监测员工们的包装作业。若某个员工跟不上节奏，就会被叫进办公室说明原因，通常还会受到训诫。主管们不再身临现场监督作业，而是置身舒适的办公室之中，坐在电脑屏幕前遥控管理。但问题在于，电脑系统只监控生产，而不涉及质量改善方面的活动，如处理一份破损的客户定单，找回一个遗失的包裹，帮助同事解决一个问题。在这里，主管只跟踪和评价了绩效的一个方面一一个人绩效数据一一而忽视了同样会影响绩效的员工行为和团队活动。于是员工士气低落，质量水平降低，并最终影响到整个组织的绩效表现。新任的营运经理指令主管们走出办公室，用40%的时间处理电脑系统事宜，而把60%的时间投入到作乐现场，以更加全面深入地跟踪和评价绩效。他的这一指令很值得我们的思考。他说；“您不可能坐在满是¥-%一电脑后来领导和运作，必须到现场去管理。”新任营运经理的这一指令对组织的整体绩效的提高起到了积极的作用，它引入了绩效跟踪和评价过程中最为需要的平衡。方法二：激发员工的主人翁意识和目标责任感绩效定律：如果管理者能够激发员工的主人翁意识和目标责任感，提高业绩就会变得容易许多。增进绩效的重要性一封真实的辞呈人事部领导我想告诉你们，为什么我要在为公司勤勤恳恳工作了6年之后离开这里。我现在讨厌上班，它令我时刻感到恶心。人生苦短，我不能再这样浑浑噩噩下去而一事无成了。我拼命工作却从未有人关注一一除非出了问题，而这时他们却人人避之不及，只想保全自己。我曾在三个部门呆过，没有一个不是这样：工作缺乏条理，于是天天拼命赶进度。这种情况以使我不胜其力。我们原本完全可以避免这种情况，但管理层不愿听我们的。我曾经提过建议，但我的老板某某先生却告诉我只管干好自己的工作，或说他会去调查一下，但从此再无下文。他使我感到自己很蠢。刚开始我讨厌自己，但随后我就讨厌他，甚至也包括他的老板。他们总是认为自己是对的。嗨，为什么当头的赚那么多钱，却老是不让我提工资和福利要求？我在报纸上看到我们的总经理收入超过50万，他凭什么如此位高权重？尽管我现在还没有找到新的工作，但我必须马上离开这里，否则我会发疯，我的工作给我的家庭造成了很大的麻烦。可能没有人会读我的这封信，因为我只是一个苦力，但是一一如果还有人记得的话一一我从未拉下任何工作，我总是按所吩咐的去做，我以我自己的方式去尽力帮助公司，然而，公司待我却如同狗一样。我感到愤怒，我不知再说什么好。沈宏2003年6月1日辞职背后的调查与分析经过对沈宏人事档案的核查，发现这6年中他从未耽误过一天同做。那么，他工作有干劲吗？曾经有过，但很短暂。不过可以肯定的是，他并没有以主人翁的态度去对待分配给他的工作，他遭受了太多的挫折从而丧失了信心，因为他从未获得积极的反馈而是得到太多负面的反馈，因为组织运作无序，因为管理层从不听取员工关于如何解决问题的意见，也不关心员工对公司的忠诚度。薪资福利有失公平，于是员工感到自己仅仅是一个“苦力”并“被象一条狗一样的对待”。于是，这名员工被公司和管理层赶跑了，其中牵涉到的问题非常简单，这就是激励。顺便提一句，这位雇员从未迟到过，工作上从未出现差错，并被他的最后一位上司看作是“极富责任感”。但他现在却走了，这家公司重视业绩吗？如果让事实来说话的话，回答肯定不是！然而根据我们的经验，这类公司和管理者决非仅此一例。您是否运用激励工具激发员工的主人翁意识和目标责任感？现场诊断一一您是在激发还是挫伤员工的工作激情？将一张纸分为左右两栏。在左栏的上方标上“激发员工工作热情的事项”，在由栏的上方部标上“挫伤员工工作热情的事项”。填写这两栏。对这张表作一分析。有可能您列出的某些事项就是激发员工主人翁意识和目标责任感的重要手段。在大多数情况下，激励被简单地定义为一种能够满足特定需求的内部动力。而对激励最简单的、也是最有力的解释为：当某种努力能够满足人们的某个重要需求时，他们就愿意付出这种努力。激励是需求的一种驱动行为。对管理者而言，理解他们的行为和组织文化对员工需求满足的影响显得尤为重要。激励并不仅仅是一种激发员工追求组织目标的手段，它更是一种使员工理解并以主人翁姿态对待组织需求的艺术。所以激励的方法可分为两类：提升对业绩的主人翁意识的方法和激发对成果的责任感的方法。提升对业绩的主人翁意识的方法与您的员工发展一种私人关系，以便了解他们的长处和短处。管理者可以通过与员工增进信任关系和保持积极态度来激发他们的主人翁意识。通过有效授权阐明员工的职责，使他们明白必须应对哪些挑战，以及需要积极主动地承担哪些工作。确保员工受到良好的培训并拥有完成任务所需的工具，这样他们就会成竹在胸。向大家表明，您希望所有的人都成功。确保员工拥有决策（这会影响其绩效）所需的权限和信息。让员工参与哪些关系他们切身利益的决策一一诸如目标设定、计划制订和实施变革一一使他们认同这些决策并积极加以贯彻执行。善于倾听，当问题发生时，鼓励员工参与讨论，贡献新想法，主动提出解决方案。实行“开卷管理”，即经常与员工就组织与团队目标、计划、绩效反馈等进行沟通，这样，您的员工就能看清大方向。将绩效与报酬及其他激励措施挂钩，使员工感到努力提高绩效是完全值得的。给员工以个人发展和增进技能与才干的机会，以此增强员工对工作和组织的责任感。庆贺胜利，因为员工都希望自己是成功企业的一分子，还因为拥有成就感有利于员工更好地投入工作，对出色的绩效表现加以肯定将激发员工向更搞的绩效目标迈进。激发对成果的责任感的方法阐明职责和目标之后，建立既富挑战性又符合实际的绩效标准，并鼓励员工奋力达标。向员工提供全面、即时的绩效反馈，以便他们明确自己目前的绩效状况。即时指导员工如何提高绩效，这种指导务必具体、细致。运用标准的评估程序（将其视为一项战略规划活动）检查绩效情况，寻求有效的方法以提高绩效，肯定并强化理想的绩效水准。对那些无所事事、损害团队绩效和士气的员工采取措施，或者实施一个纠偏方案，或者准备将其从组织重清理出去。如果不这样做，不仅会给无所事事的员工，而却同样给认真做事的员工传递错误的信息，造成错觉。实战案例一一一名MBA学生的绩效记录陈鹏工作勤奋，是公司里一颗冉冉升起的新星。在过去的6年内，他一直干的很成功。先后五次获得晋升。然而，他最近一次晋升以来的三年间，部门业绩开始不断下滑。他手下的11名员工中，有两个核心员工去了竞争对手的公司。在一次离职面谈中，一位曾经工作表现出色的员工对他说：“陈