公司财务预算课件

预算第一节预算概述第二节预算的编制第三节责任会计预算第一节预算概述1引言通过本章的学习，你应该能够：1.理解预算、全面预算和预算管理的内涵，明确三者之间的联系与区别。2.了解预算的功能，理解战略、经营计划与预算的关系。3.理解预算体系的构成，理解预算管理的循环。4.掌握预算编制方法种类及其原理，明确三大类预算编制方法优缺点。5.能够运用预算编制表格及其原理，指导企业预算编制工作。6.理解责任中心定义和特点，掌握责任中心类型及其业绩评价。7.了解内部转移价格的定义及其确定方法。引言通过本章的学习，你应该能够：2引例：20世纪福克斯公司的“泰坦尼克号”超载了吗？

近年来最大的灾难影片《泰坦尼克号》终于在1998年面世了。《泰坦尼克号》一经上映便引起轰动。然而，在《泰坦尼克号》上映前，业内人士却在怀疑该片收入是否能弥补投入的巨额制作成本。因为，按照以往的经验，电影制作，尤其是大片制作的预算经常失去控制。这是由于电影行业不像其他行业那样考虑预算和盈利吗？为了按照预算执行、避免财务困境，电影制造商应该如何去做呢？引例：20世纪福克斯公司的“泰坦尼克号”超载了吗？近年来最3按照梅卡尼克，20世纪福克斯公司董事局主席的说法，制作《泰坦尼克号》使他们在预算管理方面学到了很多。“制作《泰坦尼克号》使我们得到了一些经验和教训……我们实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。按预算来制作电影就是一个计划执行的过程，我们在这一点上有很多收获。”梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效的成本控制。他指出：“你开始把这当成真正的商业活动……我们都知道《泰坦尼克号》的预算有些松。事先就知道我们的目标是有一定帮助的。”按照梅卡尼克，20世纪福克斯公司董事局主席的说法，制作《泰坦4本章主要内容预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一种对未来目标的价值量反映，同时也是企业控制成本和费用的一种有效手段。好的预算有利于企业收入的提升，成本费用的降低，利润的实现，从而有助于企业股东价值最大化目标的实现。本章首先介绍了预算、全面预算和预算管理的内涵，阐述了预算在企业中的地位与作用、预算体系的构成和预算管理的循环，其次说明了预算的编制方法与流程，最后探讨了责任会计的相关问题，包括责任中心的定义、类型及其业绩评价、内部转移价格的定义及其确定方法。本章主要内容预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一种对未来5第一节预算概述一、预算、全面预算与预算管理的内涵二、预算的功能三、预算体系的构成四、预算管理的循环第一节预算概述一、预算、全面预算与预算管理的内涵6一、预算、全面预算与预算管理的内涵（一）预算的内涵预算（budget）通常是企业为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。你得到的是你所期望得到的东西。得到超过你期望的东西，如果可能的话，也是极少发生的。HaroldS.Geneen，ITT的缔造者和前CEO

一、预算、全面预算与预算管理的内涵（一）预算的内涵你得到的是7（二）全面预算的内涵全面预算就是根据公司战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容。经营预算是明确所有的日常经营活动如销售、采购、生产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划，如销售预算、采购预算、生产预算等。（二）全面预算的内涵8资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资和筹资计划，如研究与开发预算、固定资产投资预算、银行借款预算等。财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等内容。资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开发）和将要9（三）预算管理的内涵预算管理是指公司围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个方面。预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，具有全面控制的约束力，不局限于事前控制和事后控制，也不局限于财务部门。它告诉我们，要将公司视为一个整体，在股东价值最大化目标的指导下从事生产经营活动。（三）预算管理的内涵10预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制手段，更是一种管理理念。它告诉我们，要实现股东价值最大化目标，就需要先制定“游戏规则”；使各部门明确自身在公司股东价值创造活动中的目标，就需要以是否增加股东价值作为进行经营决策和财务决策的标准。预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制手段，11二、预算的功能（一）确立目标预算是企业战略目标进一步的分解与细化，是企业预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。这样，就可以使各个部门从价值上了解本部门的经济活动与企业整体目标之间的关系。

二、预算的功能（一）确立目标12比如一个企业在利润目标确定的前提下，可以测算出需要降低的成本目标，进而可以测算出材料成本降低的目标，假设是在上年实际结果的基础上需要下降10%，此时可以通过会议讨论的形式将这10%材料成本下降的任务再分解落实到生产部门、技术部门和采购部门，如图5-1所示：比如一个企业在利润目标确定的前提下，可以测算出需要降低的成本13图5-1材料成本降低目标的分解与落实公司财务预算课件14（二）整合资源一个企业的资源有限是客观存在的现实，因此在实现企业战略目标的过程中，长期目标与短期目标之间、整体目标和部门目标之间、企业内部不同部门之间不可避免地存在冲突，企业需要站在整体的角度和战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、技术、物质、市场渠道等各种资源。实践证明，预算就是这样一种工具。通过预算，可以把企业各方面的工作纳入统一计划，促使内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡，在保证企业整体目标的前提下，组织各自的业务活动。（二）整合资源15图5-2预算与资源整合公司财务预算课件16（三）控制业务控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。尤其是通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工作，实现目标。

（三）控制业务17如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金可以拨付，会计核算可以进行；如果属于超预算或预算外，则需要重新进行审批（如图5-3所示）。这样就对经营活动起到了有效的控制作用，使企业股东价值最大化目标的实现具有了保障。如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金18图5-3预算与费用控制公司财务预算课件19（四）评价业绩以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的企业预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。实质上，预算系统具有“抑恶扬善”的功能，即抑制偏离企业创造股东价值目标的“恶”行，褒扬为实现企业创造股东价值目标而努力的“善”为。各项预算控制指标和预算控制标准为企业提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据。

（四）评价业绩20定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较，确保企业整体目标的实现，是企业管理的核心。当然，需要注意的是，应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励相挂钩，否则对其而言预算的执行既无动力，也无压力，其结果是流于形式。定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情21三、预算体系的构成一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种划分标准进行不同的分类，主要包括以下类型：（一）从预算层级角度区分从预算层级角度看，包括企业集团预算、子公司或事业部预算、部门预算和项目预算等。企业预算的层级是与企业的组织层级相对应的。在一个企业集团中，战略目标往往是自上而下逐层进行分解细化，包括企业集团目标、子公司或事业部目标、部门目标和项目目标；而预算也往往是由下往上逐层进行汇总编制的，先编制项目预算、部门预算，而后形成子公司或事业部预算，在此基础上形成企业集团整体预算。三、预算体系的构成一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种22（二）从预算内容角度区分从预算内容角度看，包括经营预算、资本预算和财务预算等。经营预算也称为业务预算，是反映与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动内容的预算，具体包括销售预算、采购预算和生产预算等，同时包括管理费用预算。资本预算也叫做特种决策预算，主要涉及投资和筹资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等，同时还包括与此相关的资金筹措预算。财务预算是从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，是指与财务状况、经营成果和企业现金收支有关的各项预算，因此也叫做总预算，主要是指预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等。（二）从预算内容角度区分23（三）从预算责任角度区分从企业预算责任角度区分，可将预算区分为投资中心预算、利润中心预算、成本中心预算和费用中心预算。成本中心只需对其发生的成本或费用负责，因此主要围绕所需承担的成本或费用降低目标而编制成本预算或费用预算，比如生产车间除了编制生产预算以外，还需要编制成本预算；利润中心不仅需要对其产生的收入负责，更需要对其承担的利润目标负责，因此不仅需要编制经营预算，而且还需要编制利润预算；投资中心不仅需要对所实现的利润目标和所运用的资产效率负责，而且还需要考虑所投入的资本及其投资回报效益。因此不仅需要编制经营预算，还需要编制资本预算，当然财务预算的编制也是顺理成章的事情。（三）从预算责任角度区分24（四）从预算时间角度区分从预算时间角度区分，预算可分为期间预算和项目预算。期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时期长短为标准，又可以分为长期、中期和短期预算项目预算是针对特定问题的未来活动预算，它是不受层级、不受时间限制的预算，例如可否实行合并的预算、新产品开发预算等。（四）从预算时间角度区分25四、预算管理的循环预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算控制（包括预算执行和预算分析）、预算考评（包括预算评价和预算激励）等环节，从而构成了一个完整的循环，如图5-4所示。图5-4预算控制系统四、预算管理的循环预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算控26（一）预算目标确定战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为预算总目标与各层级责任预算目标，在整个预算体系中，企业预算总目标居于最高统驭地位，它以企业战略目标为出发点，是企业战略规划的具体体现。企业在不同时期的战略取向不同，具体的战略规划也不相同，因此，预算目标亦不相同。（一）预算目标确定27（二）预算编制预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。预算编制是预算管理循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。预算编制的过程是一个参与、协调的过程。预算编制过程的参与，即允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们，这样一方面能够大大降低管理者与预算执行者之间的信息不对称，另一方面使预算执行者产生责任感并激发其创造性。（二）预算编制28（三）预算控制预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行结果的报告分析。预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键，因此它在预算管理循环中处于核心环节。预算的有效执行离不开预算协调、预算调整、预算监控以及仲裁，它们是预算执行过程中必不可少的环节，是预算有效运行的必要保证。（三）预算控制29（四）预算考评预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算管理循环的有效运行离不开激励：预算的编制和控制需要激励制度提供动力和压力，预算评价作用的发挥取决于预算执行结果与执行者的激励相挂钩，本次循环激励效果会影响下一循环预算目标的确定。（四）预算考评30中国企业通常存在的预算问题及其解决中国企业通常存在的预算问题表现在以下方面：1．预算的意识。认为预算与公司战略的关系不大，缺乏明确手段对公司战略目标和战略规划进行细化；认为预算仅仅是财务部门的事情，是为了控制别的部门费用的发生；认为由于市场因素变化无常因此预算编制可能流于形式。2．预算的组织。缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清。财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务部门和其他职能参与配合较少。预算部门与业务、职能部门间协作不畅，相互扯皮。3．预算的目标。预算目标的制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析；预算目标的制定与公司战略目标不一致，缺乏上下级的沟通协调。中国企业通常存在的预算问题及其解决中国企业通常存在的预算问题314．预算的编制。预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作为依据，完全是靠“拍脑袋”出来的，导致项目与项目、表与表之间缺乏逻辑性；缺乏足够的系统支持，预算编制完全手工操作，工作量大且效率不高。5．预算的控制。没有建立相应的预算反馈制度，重编制轻执行；没有以预算作为依据，支出审批时不能区分预算内和预算外不同情况，财务部门无法起到有效的监督作用；分析预算执行情况，仅做差异分析，而没有因素分析，难以明确预算差异产生的原因；预算随意调整或不做任何调整。6.预算的考评。缺乏有效的评价、考核和激励措施。没有将预算考评纳入经营管理者的考核体系，使预算失去硬约束。4．预算的编制。预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作32中国企业要有效解决以上问题，成功实施预算管理，关键取决于以下方面：1．高层持续重视与参与；2．预算模型符合企业实际情况；3．基础数据相对准确和完整；4．先进科学的信息系统的支持；5．全员的参与和认同；6．预算考评结果与经营管理者薪酬相挂钩。中国企业要有效解决以上问题，成功实施预算管理，关键取决于以下33第二节预算的编制一、预算的编制程序二、预算的编制方法三、预算的编制原理第二节预算的编制一、预算的编制程序34一、预算的编制程序预算编制的程序事实上就是预算体系的形成。预算编制程序视企业不同情况、不同预算模式分为自上而下、自下而上和上下结合三种类型，如表5-1所示：组织类型产品单一型企业集团集权型企业资本控股型企业集团分权型企业产业经营型企业集团集权与分权相结合企业管理控制模式战略规划型财务控制型战略控制型预算编制程序自上而下式自下而上式上下结合式优点防止本位主义，有利于实现整体目标有利于发挥部门的主观能动性既可以防止本位主义，又有利于发挥部门的主观能动性缺点不利于部门主观能动性的发挥可能导致严重的本位主义，影响到企业整体目标的实现过度的讨价还价可能削弱预算编制的战略性和严肃性，同时降低预算编制的效率一、预算的编制程序预算编制的程序事实上就是预算体系的形成。预35（一）自上而下式预算编制程序自上而下式预算编制程序是一种最传统的预算管理程序，其预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业外部环境和内部条件而提出，并向各分部或子公司下达执行。这种方式与战略规划型的母子控制模式相对应，属于集中型预算模式，比较适用于集权制企业。预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程——彼得·德鲁克

（一）自上而下式预算编制程序预算不是一场数字游戏，而是围绕战36（二）自下而上式预算编制程序自下而上式预算编制程序强调预算来自于各分部或子公司的预测，各分部或子公司才是预算编制的真正主体，企业总部对预算只具有最终审批权。自下而上式更多地适用于资本型的控股集团，也即财务控制型的母子管理关系，属于分散型预算模式，更多地适用于分权制企业。自下而上式特点是：预算来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。（二）自下而上式预算编制程序37（三）上下结合式预算编制程序

顾名思义，上下结合式博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。上下结合式预算编制程序与战略控制型母子管理关系相对应，它是现代企业预算管理最为可取的一种方式。一方面是因为通过上下结合达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行；另一方面是通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的各种不足。（三）上下结合式预算编制程序38二、预算的编制方法预算编制可以采用多种方法，不同类型的预算编制方法各有利弊，企业可以根据实际情况和实际需要加以选择，如表5-2所示。划分依据编制方法优点缺点按其业务量基础的数量特征不同固定预算容易操作，工作量小第一，过于机械呆板；第二，可比性差。弹性预算第一，预算范围宽；第一，很难正确划分变动成本和固定成本；第二，可比性强。第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。二、预算的编制方法预算编制可以采用多种方法，不同类型的预算编39划分依据编制方法优点缺点按其出发点的特征不同增量预算容易理解，便于操作第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。第三，不利于企业未来的发展。零基预算（1）不受现有费用项目限制；带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。（2）能够调动各方面降低费用的积极性；（3）有助于企业未来发展。划分依据编制方法优点缺点按其出发点的特征不同增量预算容易理解40划分依据编制方法优点缺点按其预算期的时间特征不同定期预算使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。第一、盲目性；第二、滞后性；第三、间断性。滚动预算（1）透明度高；预算工作量较大（2）及时性强；（3）连续性、完整性和稳定性突出。划分依据编制方法优点缺点按其预算期的时间特征不同定期预算使预41（一）固定预算方法与弹性预算方法根据预算编制所依据的业务量的数量特征，可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类。固定预算也叫静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的方法。它是不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变化而编制的预算，是最基本的预算编制方法。（一）固定预算方法与弹性预算方法42弹性预算又称变动预算或滑动预算，是指在编制预算时，考虑到计划期间业务量可能发生的变化，以业务量、成本和利润之间的逻辑关系，按照多个业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适用性。弹性预算又称变动预算或滑动预算，是指在编制预算时，考虑到计划43(二)增量预算方法与零基预算方法成本费用预算根据预算编制的出发点特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。增量预算方法是以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。(二)增量预算方法与零基预算方法44增量预算的基本原理如图5－5所示：增量预算的基本原理如图5－5所示：45零基预算方法是指对任何一个预算期、任何一种预算费用项目的开支都不是从原有的基础出发，即根本不考虑基期的费用开支水平，而是一切以零为起点，从零开始考虑各费用项目的必要性和合理性，从而确定预算收支，编制预算。零基预算的基本原理如图5－6所示：零基预算方法是指对任何一个预算期、任何一种预算费用项目的开支46零基预算方法打破了传统的预算编制观念，不再以历史资料为基础进行调整，而是一切以零为基础，以各项成本费用是否必要和合理为出发点。公司财务预算课件47（三）定期预算方法与滚动预算方法预算编制方法根据预算编制的出发点特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。定期预算方法是在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。滚动预算方法也称为连续预算或永续预算，是在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。（三）定期预算方法与滚动预算方法48下面以爱立信公司为例简单介绍下定期预算和滚动预算在企业中的运用：多年来，爱立信都一直在运用传统的定期预算编制方法，即从5月份开始做计划，8月份形成初步方案，10月或11月份形成正式方案，12月份将正式方案提交董事会。到了20世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种传统预算方法已经不能适应快速发展的电讯市场了，解决问题的办法就是打破预算和预测的年度周期，爱立信改革的第一步就是进行“滚动预算”，主要是针对特定的市场，如移动电话市场，预测各项财务指标。下面以爱立信公司为例简单介绍下定期预算和滚动预算在企业中的运49爱立信采用的是混合滚动方式，即预算期头三个月逐月编制详细预算，其余月份分别按季度编制粗略预算，如图5－7所示。这种滚动方法使公司获得了更多的灵活性，而且由于数字经常更新，使生产与计划管理流程有了更大的互动性，也使员工有了较多的参与性，而以前一年只有一次。爱立信采用的是混合滚动方式，即预算期头三个月逐月编制详细预算50公司财务预算课件51三、预算的编制原理与全面预算内容相对应，全面预算的编制表格需要按经营预算、资本预算和财务预算三大类型进行相应设计。具体而言，与经营预算内容相对应，经营预算的编制表格需要按销售预算、采购预算、生产预算和其他预算进行相应设计；与资本预算内容相对应，资本预算的编制表格需要按投资预算和筹资预算进行相应设计。财务预算是在经营预算和资本预算的基础上编制而成的。它们之间的联系如图5－8：三、预算的编制原理与全面预算内容相对应，全面预算的编制表格需52公司财务预算课件53（一）经营预算表格1.销售收入预算销售收入预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入而编制的一种日常业务预算。2.销售回款预算销售回款预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入现金回款而编制的一种日常业务预算。（一）经营预算表格543.销售费用预算销售费用预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售费用而编制的一种日常业务预算。4.生产量预算生产量预算是指为规划一定预算期内预计生产量水平而编制的一种日常业务预算。5.直接材料预算直接材料预算是指为规划一定预算期因组织生产活动预计发生的直接材料需要量而编制的一种日常业务预算。3.销售费用预算556.直接人工预算直接材料预算是指为规划一定预算期因组织生产活动预计发生的人工成本水平而编制的一种日常业务预算。7.制造费用预算制造费用是指为规划一定预算期除直接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生产费用水平而编制的一种日常业务预算。当以变动成本法为基础编制制造费用预算时，可按变动性制造费用和固定性制造费用两部门内容分别编制。8.产品成本预算产品成本预算是指为规划一定预算期内生产成本和销售成本等内容而编制的一种日常业务预算。6.直接人工预算569.材料采购预算材料采购预算是指为规划一定预算期内因组织材料采购活动预计发生的采购数量和采购成本等内容而编制的一种日常业务预算。10.管理费用预算管理费用预算是指为规划一定预算期内因管理企业预计发生的各项费用水平而编制的一种日常业务预算。9.材料采购预算57（二）资本预算表格1.投资预算投资预算是与项目投资决策密切相关的特种决策预算2.银行借款预算银行借款预算是反映预算期公司通过银行筹措资金的特种决策预算。3.财务费用预算财务费用是指反映预算期银行借款预算是反映企业通过银行渠道获得贷款资金的筹资决策预算。

（二）资本预算表格58（三）财务预算表格1.现金收支预算现金收支预算亦称现金预算，它是以经营预算和资本预算为基础所编制的反映现金收支情况的预算2.预计利润表预计利润表用于综合反映企业整个预算期间所取得的经营成果。预计利润表是财务预算中的一个重要环节，也是编制预计资产负债表的基础。构成预计利润表的收支项目主要来自两个方面：一是企业生产经营管理活动的收支；二是企业财务活动的收支。除了这两个主要的方面以外，还要包括一些营业外的收支。（三）财务预算表格593.预计资产负债表预计资产负债表用于总括反映企业未来预算期期末财务状况，是为企业在预算期末预计的财务状况而编制的预算。企业管理当局可以据此了解企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基础上，根据经营预算、资本预算和现金收支预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。预计资产负债表的内容、格式与实际的资产负债表相同，预计资产负债表是根据预算期的经营预算和资本预算编制的，当然也需要参考预计利润表和现金收支预算。3.预计资产负债表60第三节责任会计一、责任中心及其主要特点二、内部转移价格你评价什么，你就得到什么。——罗伯特·S·卡普兰第三节责任会计你评价什么，你就得到什么。61一、责任中心及其主要特点责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部（责任）单位。按权责范围及业务活动的特点不同，责任中心可以划分为成本中心、利润中心和投资中心。一、责任中心及其主要特点责任中心就是承担一定经济责任，并享有62（一）成本中心成本中心（costcenter）是对成本和费用承担责任的责任中心，它不会形成可以用货币计量的收入，因而不需要对收入、利润或投资负责。成本中心一般包括负责产品生产、劳务提供部门以及给与一定费用指标的管理部门，如企业中的生产车间、行政管理部门等。按照成本中心控制对象的特点，可将成本中心分为技术性成本中心和酌量性成本中心。前者又称标准成本中心，是指把生产实物产品而发生的各种技术性成本作为控制对象的成本中心。后者又叫费用中心，是指把为组织生产经营而发生的酌量性成本或经营费用作为控制对象的成本中心。（一）成本中心63成本中心相对于其他责任中心有其自身的特点，主要表现在：1.成本中心只考评成本费用。成本中心一般不具备经营权和销售权，其经济活动的结果不会形成可以用货币计量的收入，有的成本中心可能有少量的收入，但整体上讲，其产出与投入之间不存在紧密的对应关系，因而，这些收入不作为主要的考核内容，也不必计算这些货币收入。概括地讲，成本中心只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出。成本中心相对于其他责任中心有其自身的特点，主要表现在：642.成本中心只对可控成本承担责任。成本费用依其责任主体是否可控制分为可控成本与不可控成本。凡是责任中心能够控制其发生及其数量的成本称为可控成本；凡是责任中心不能控制其发生及其数量的成本称为不可控成本。具体来说，可控成本必须同时具备以下四个条件：一是可以预计。即成本中心能够事先知道将发生哪些成本以及在何时发生；二是可以计量。即成本中心能够对发生的成本进行计量；三是可以施加影响。即成本中心能够通过自身的行为来控制成本的发生的时间和金额；四是可以落实责任。即成本中心能够将有关成本的控制责任分解落实，并进行考核评价。凡不能同时具备上述四个条件的成本通常为不可控成本。2.成本中心只对可控成本承担责任。成本费用依其责任主体是否可653.成本中心只对责任成本进行考评。属于某成本中心的各项可控成本之和即构成该成本中心的责任成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据，不可控成本核算只有参考意义。在确定责任中心的成本责任时，应尽可能使责任中心发生的成本为可控成本。成本中心的考评指标主要采用相对指标和比较指标，包括成本（费用）变动额和变动率两个指标，其计算公式是：3.成本中心只对责任成本进行考评。属于某成本中心的各项可控成66（二）利润中心利润中心（profitcenter）是指对利润负责的责任中心。利润中心被同时赋予生产和销售职能，其自主权也得以显著增加，该中心的管理人员能够决定生产什么、如何生产、成本的高低、价格的高低、销售的办法等。由于利润是收入与成本费用之间的差额，因此利润中心既要对成本负责，又要对收入负责。与成本中心相比，利润中心往往具有较大的权力与责任，通常处于企业内部的较高层次，如分公司、分厂、分店等。当然，利润中心没有权力决定该中心资产投资的水平。（二）利润中心67利润中心有两种形式：1.自然利润中心。这种利润中心虽然是企业内部的一个责任单位，但它既可向企业内部其他单位提供产品或劳务，又可像一个独立经营的企业那样，直接向企业外界市场销售产品或提供劳务。2.人为利润中心。这种利润中心仅对本企业内部各单位提供产品或劳务，不直接对外销售，取得的是企业“内部销售收入”。成为人为利润中心的条件，一是能够为其他责任中心提供产品或劳务，二是能够为该中心的产品或劳务确定合理的内部转移价格。利润中心有两种形式：68（三）投资中心投资中心（investmentcenter）是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心必定同时也是利润中心。它与利润中心的区别主要有两点：一是权力不同，利润中心没有投资决策权，它只是在企业投资形成后进行具体的经营；而投资中心则不仅在产品生产和销售商享有较大的自主权，而且能够相对独立地运用所掌握的资产，有权处置固定资产，改变现有的生产能力。二是考核办法不同，考核利润中心业绩时，只考虑绝对指标，即不联系投资多少或占用资产的多少，不进行投入产出的比较；相反，考核投资中心业绩时，必须将所获的利润与所占用的资产进行比较。（三）投资中心69根据投资中心生产经营活动的特点，通常以投资利润率和剩余收益作为评价和考核投资中心经营成果的主要指标。1.投资利润率。投资利润率（returnoninvestment,ROI）是指经营利润与经营资产之比，其基本公式如下：根据投资中心生产经营活动的特点，通常以投资利润率和剩余收益作70投资利润率的优点在于：一是能反映投资中心的综合获利能力，提高投资利润率应该通过扩大销售收入、降低成本费用、加速资产周转、减少资产投入等途径；二是具有横向可比性，因为剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素；三是投资利润率可以作为评价投资方案的依据，有利于资源的优化配置；四是促使投资中心提高资产效率，减少不合理资产占用现象。投资利润率最大的缺点在于会导致投资中心产生本位主义，就是只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资机会。投资利润率的优点在于：一是能反映投资中心的综合获利能力，提高712.剩余收益。剩余收益（residualincome）是一个绝对指标，是指投资中心获得的利润和扣减其规定的投资收益后的余额。其计算公式如下：2.剩余收益。72以“剩余收益”作为评价和考核经营成果的尺度，与投资利润率相比有两个明显的优点：（1）可以从绝对额的角度进行分析，消除利用投资利润率进行业绩评价所带来的错误信号。投资利润率可能会掩盖某些投资中心的实际业绩，并使人们忽视对业绩进行绝对金额的评价。（2）避免了投资中心狭隘的本位主义倾向，使部门目标和企业整体目标趋于一致。剩余收益指标避免了投资中心单纯追求投资利润率而放弃一些对企业整体有利的投资机会。以剩余收益作为衡量投资中心工作成果的尺度，投资中心将会尽量提高剩余收益，也就是说只要有利于增加剩余收益绝对额，投资行为就是可取得，这样就使部门目标和企业整体目标趋于一致。以“剩余收益”作为评价和考核经营成果的尺度，与投资利润率相比73二、内部转移价格制定转移价格的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩考核；作为一种价格引导下级部门采取明智的经营决策，从而确保企业整体利益最大化。但这两个目的在通常情况下是相互矛盾的，很难找到理想的转移价格来兼顾业绩考核和进行经营决策，而只能根据企业的具体情况折中，并选择基本满意的解决办法。二、内部转移价格制定转移价格的目的有两个：防止成本转移带来的74（一）市场价格市场价格是根据产品或劳务的市场价格作为基础的价格。采用市场价格，一般假定各责任中心处于独立自主的状态，可以自由决定从外部或内部进行购销，同时产品或劳务有客观的市价可采用。以正常的市场价格作为内部转移价格有一个显著的优点，就是供需双方的部门都能按照市场价格买进或卖出它们所供和所需的产品，可以节省谈判成本。直接以市场价格作为内部转移价格的主要困难在于，部门间提供的中间产品常常很难确定它们的市场价格，而且市场价格往往变动较大，或市场价格没有代表性。（一）市场价格75（二）协商价格协商价格也可称为议价，使企业内部各责任中心以正常的市场价格为基础，通过定期共同协商所确定的为双方所接受的价格。采用协商价格的前提是责任中心转移的产品应有在非竞争市场买卖的可能性，在这种市场内买卖双方有权自行决定是否买卖这种中间产品。协商价格的上限是市价，下限是单位变动成本，具体价格应由各相关责任中心在这一范围内协商议定。当产品或劳务没有适当的市价时，也只能采取议价方式来确定。通过各相关责任中心的讨价还价，形成企业内部的模拟“公允价值”，作为计价的基础。（二）协商价格76（三）双重价格双重价格是指针对责任中心各方面分别采用不同的内部转移价格所制定的价格。如对产品（半成品）的供应方，可按协商的市场价格计价；对使用方则按供应方的产品（半成品）的单位变动成本计价。其差额最终进行会计调整。之所以这样的区别对待，是为了使产品（半成品）接受单位能正确地进行经营决策，避免因内部定价高于外界市场价格，接受单位向外界进货，而不从内部“购买”，使企业内部产品“半成品”供应单位的部分生产能力由此而闲置起来，无法充分利用的情况出现，对企业整体盈利能力造成不良的影响；同时也有利于提高供应单位在生产经营中充分发挥主动性、积极性。（三）双重价格77这一方法可以既可较好满足供应方和使用方的不同需要，也能激励双方在经营上充分发挥主动性和积极性。这种方法只有在任何单一内部转移价格均无法达到目标一致性及激励目的，中间产品有外部市场，生产（供应）单位生产能力不受限制且变动成本低于市场价格的情况下，才会行之有效，并对企业有利。公司财务预算课件78（四）成本转移价格成本转移价格就是以产品或劳务的成本为基础制定的内部转移价格。由于成本的概念不同，成本转移价格也有多种不同的形式：1.完全成本（实际成本）。其成本资料时根据财务报告的要求编制的，具有现成可用的特点，因此不必为制定转移价格而增加任何费用。但是以完全成本作为转移价格，将使产品（半成品）的“销售”单位得不到任何利润。所有利润都将表现在“购买”单位的帐上。同时，由于“销售”部门的成本已完全地转移给“购买”部门，因此对提供部门经理而言缺乏降低成本的动力。而对“购买”单位来说，由于提供部门的成本无论高低都将会转移给它，因此它就要承担不受它控制而由其他部门造成的工作效率上的责任。（四）成本转移价格792.标准（预算）成本。为了弥补采用完全成本的缺陷，人们认为可以采用某种形式的“标准（预算）成本”。“标准（预算）成本”可以极大地减少低效率问题，有利于明确经济责任，便于正确评价各自得工作成果。但是，无论是以实际完全成本还是以“标准（预算）成本”作为转移价格，它们对短期决策来说，都会遇到这一问题：“销售”单位的固定成本在“购买”单位将作为变动成本处理，由此决定了它们不能很好地解决“目标一致性”问题。2.标准（预算）成本。为了弥补采用完全成本的缺陷，人们认为可803.变动成本。它是以产品（半成品）或劳务的变动成本作为内部转移价格，这种方式能够揭示成本与产量的关系，便于考核各责任中心的业绩，也利于经营决策。不足之处是产品（半成品）或劳务中不包含固定成本，不能反映生产率变化对固定成本的影响，不利于调动各责任中心提高产量的积极性。3.变动成本。它是以产品（半成品）或劳务的变动成本作为内部转81复习思考题1.预算具有哪些基本功能？2.什么是零基预算？什么是增量预算？它们各自的优缺点是什么？3.预算体系包括哪些方面？预算循环又包括哪些环节？4.什么是利润中心？如何区分利润中心业绩和利润中心管理者业绩？5.如何评价投资中心的业绩？7.内部转移价格具有哪些类型？各自有什么优缺点？复习思考题82预算第一节预算概述第二节预算的编制第三节责任会计预算第一节预算概述83引言通过本章的学习，你应该能够：1.理解预算、全面预算和预算管理的内涵，明确三者之间的联系与区别。2.了解预算的功能，理解战略、经营计划与预算的关系。3.理解预算体系的构成，理解预算管理的循环。4.掌握预算编制方法种类及其原理，明确三大类预算编制方法优缺点。5.能够运用预算编制表格及其原理，指导企业预算编制工作。6.理解责任中心定义和特点，掌握责任中心类型及其业绩评价。7.了解内部转移价格的定义及其确定方法。引言通过本章的学习，你应该能够：84引例：20世纪福克斯公司的“泰坦尼克号”超载了吗？

近年来最大的灾难影片《泰坦尼克号》终于在1998年面世了。《泰坦尼克号》一经上映便引起轰动。然而，在《泰坦尼克号》上映前，业内人士却在怀疑该片收入是否能弥补投入的巨额制作成本。因为，按照以往的经验，电影制作，尤其是大片制作的预算经常失去控制。这是由于电影行业不像其他行业那样考虑预算和盈利吗？为了按照预算执行、避免财务困境，电影制造商应该如何去做呢？引例：20世纪福克斯公司的“泰坦尼克号”超载了吗？近年来最85按照梅卡尼克，20世纪福克斯公司董事局主席的说法，制作《泰坦尼克号》使他们在预算管理方面学到了很多。“制作《泰坦尼克号》使我们得到了一些经验和教训……我们实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。按预算来制作电影就是一个计划执行的过程，我们在这一点上有很多收获。”梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效的成本控制。他指出：“你开始把这当成真正的商业活动……我们都知道《泰坦尼克号》的预算有些松。事先就知道我们的目标是有一定帮助的。”按照梅卡尼克，20世纪福克斯公司董事局主席的说法，制作《泰坦86本章主要内容预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一种对未来目标的价值量反映，同时也是企业控制成本和费用的一种有效手段。好的预算有利于企业收入的提升，成本费用的降低，利润的实现，从而有助于企业股东价值最大化目标的实现。本章首先介绍了预算、全面预算和预算管理的内涵，阐述了预算在企业中的地位与作用、预算体系的构成和预算管理的循环，其次说明了预算的编制方法与流程，最后探讨了责任会计的相关问题，包括责任中心的定义、类型及其业绩评价、内部转移价格的定义及其确定方法。本章主要内容预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一种对未来87第一节预算概述一、预算、全面预算与预算管理的内涵二、预算的功能三、预算体系的构成四、预算管理的循环第一节预算概述一、预算、全面预算与预算管理的内涵88一、预算、全面预算与预算管理的内涵（一）预算的内涵预算（budget）通常是企业为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。你得到的是你所期望得到的东西。得到超过你期望的东西，如果可能的话，也是极少发生的。HaroldS.Geneen，ITT的缔造者和前CEO

一、预算、全面预算与预算管理的内涵（一）预算的内涵你得到的是89（二）全面预算的内涵全面预算就是根据公司战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容。经营预算是明确所有的日常经营活动如销售、采购、生产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划，如销售预算、采购预算、生产预算等。（二）全面预算的内涵90资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资和筹资计划，如研究与开发预算、固定资产投资预算、银行借款预算等。财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等内容。资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开发）和将要91（三）预算管理的内涵预算管理是指公司围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个方面。预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，具有全面控制的约束力，不局限于事前控制和事后控制，也不局限于财务部门。它告诉我们，要将公司视为一个整体，在股东价值最大化目标的指导下从事生产经营活动。（三）预算管理的内涵92预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制手段，更是一种管理理念。它告诉我们，要实现股东价值最大化目标，就需要先制定“游戏规则”；使各部门明确自身在公司股东价值创造活动中的目标，就需要以是否增加股东价值作为进行经营决策和财务决策的标准。预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制手段，93二、预算的功能（一）确立目标预算是企业战略目标进一步的分解与细化，是企业预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。这样，就可以使各个部门从价值上了解本部门的经济活动与企业整体目标之间的关系。

二、预算的功能（一）确立目标94比如一个企业在利润目标确定的前提下，可以测算出需要降低的成本目标，进而可以测算出材料成本降低的目标，假设是在上年实际结果的基础上需要下降10%，此时可以通过会议讨论的形式将这10%材料成本下降的任务再分解落实到生产部门、技术部门和采购部门，如图5-1所示：比如一个企业在利润目标确定的前提下，可以测算出需要降低的成本95图5-1材料成本降低目标的分解与落实公司财务预算课件96（二）整合资源一个企业的资源有限是客观存在的现实，因此在实现企业战略目标的过程中，长期目标与短期目标之间、整体目标和部门目标之间、企业内部不同部门之间不可避免地存在冲突，企业需要站在整体的角度和战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、技术、物质、市场渠道等各种资源。实践证明，预算就是这样一种工具。通过预算，可以把企业各方面的工作纳入统一计划，促使内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡，在保证企业整体目标的前提下，组织各自的业务活动。（二）整合资源97图5-2预算与资源整合公司财务预算课件98（三）控制业务控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。尤其是通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工作，实现目标。

（三）控制业务99如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金可以拨付，会计核算可以进行；如果属于超预算或预算外，则需要重新进行审批（如图5-3所示）。这样就对经营活动起到了有效的控制作用，使企业股东价值最大化目标的实现具有了保障。如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金100图5-3预算与费用控制公司财务预算课件101（四）评价业绩以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的企业预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。实质上，预算系统具有“抑恶扬善”的功能，即抑制偏离企业创造股东价值目标的“恶”行，褒扬为实现企业创造股东价值目标而努力的“善”为。各项预算控制指标和预算控制标准为企业提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据。

（四）评价业绩102定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较，确保企业整体目标的实现，是企业管理的核心。当然，需要注意的是，应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励相挂钩，否则对其而言预算的执行既无动力，也无压力，其结果是流于形式。定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情103三、预算体系的构成一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种划分标准进行不同的分类，主要包括以下类型：（一）从预算层级角度区分从预算层级角度看，包括企业集团预算、子公司或事业部预算、部门预算和项目预算等。企业预算的层级是与企业的组织层级相对应的。在一个企业集团中，战略目标往往是自上而下逐层进行分解细化，包括企业集团目标、子公司或事业部目标、部门目标和项目目标；而预算也往往是由下往上逐层进行汇总编制的，先编制项目预算、部门预算，而后形成子公司或事业部预算，在此基础上形成企业集团整体预算。三、预算体系的构成一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种104（二）从预算内容角度区分从预算内容角度看，包括经营预算、资本预算和财务预算等。经营预算也称为业务预算，是反映与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动内容的预算，具体包括销售预算、采购预算和生产预算等，同时包括管理费用预算。资本预算也叫做特种决策预算，主要涉及投资和筹资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等，同时还包括与此相关的资金筹措预算。财务预算是从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，是指与财务状况、经营成果和企业现金收支有关的各项预算，因此也叫做总预算，主要是指预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等。（二）从预算内容角度区分105（三）从预算责任角度区分从企业预算责任角度区分，可将预算区分为投资中心预算、利润中心预算、成本中心预算和费用中心预算。成本中心只需对其发生的成本或费用负责，因此主要围绕所需承担的成本或费用降低目标而编制成本预算或费用预算，比如生产车间除了编制生产预算以外，还需要编制成本预算；利润中心不仅需要对其产生的收入负责，更需要对其承担的利润目标负责，因此不仅需要编制经营预算，而且还需要编制利润预算；投资中心不仅需要对所实现的利润目标和所运用的资产效率负责，而且还需要考虑所投入的资本及其投资回报效益。因此不仅需要编制经营预算，还需要编制资本预算，当然财务预算的编制也是顺理成章的事情。（三）从预算责任角度区分106（四）从预算时间角度区分从预算时间角度区分，预算可分为期间预算和项目预算。期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时期长短为标准，又可以分为长期、中期和短期预算项目预算是针对特定问题的未来活动预算，它是不受层级、不受时间限制的预算，例如可否实行合并的预算、新产品开发预算等。（四）从预算时间角度区分107四、预算管理的循环预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算控制（包括预算执行和预算分析）、预算考评（包括预算评价和预算激励）等环节，从而构成了一个完整的循环，如图5-4所示。图5-4预算控制系统四、预算管理的循环预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算控108（一）预算目标确定战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为预算总目标与各层级责任预算目标，在整个预算体系中，企业预算总目标居于最高统驭地位，它以企业战略目标为出发点，是企业战略规划的具体体现。企业在不同时期的战略取向不同，具体的战略规划也不相同，因此，预算目标亦不相同。（一）预算目标确定109（二）预算编制预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。预算编制是预算管理循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。预算编制的过程是一个参与、协调的过程。预算编制过程的参与，即允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们，这样一方面能够大大降低管理者与预算执行者之间的信息不对称，另一方面使预算执行者产生责任感并激发其创造性。（二）预算编制110（三）预算控制预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行结果的报告分析。预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键，因此它在预算管理循环中处于核心环节。预算的有效执行离不开预算协调、预算调整、预算监控以及仲裁，它们是预算执行过程中必不可少的环节，是预算有效运行的必要保证。（三）预算控制111（四）预算考评预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算管理循环的有效运行离不开激励：预算的编制和控制需要激励制度提供动力和压力，预算评价作用的发挥取决于预算执行结果与执行者的激励相挂钩，本次循环激励效果会影响下一循环预算目标的确定。（四）预算考评112中国企业通常存在的预算问题及其解决中国企业通常存在的预算问题表现在以下方面：1．预算的意识。认为预算与公司战略的关系不大，缺乏明确手段对公司战略目标和战略规划进行细化；认为预算仅仅是财务部门的事情，是为了控制别的部门费用的发生；认为由于市场因素变化无常因此预算编制可能流于形式。2．预算的组织。缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清。财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务部门和其他职能参与配合较少。预算部门与业务、职能部门间协作不畅，相互扯皮。3．预算的目标。预算目标的制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析；预算目标的制定与公司战略目标不一致，缺乏上下级的沟通协调。中国企业通常存在的预算问题及其解决中国企业通常存在的预算问题1134．预算的编制。预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作为依据，完全是靠“拍脑袋”出来的，导致项目与项目、表与表之间缺乏逻辑性；缺乏足够的系统支持，预算编制完全手工操作，工作量大且效率不高。5．预算的控制。没有建立相应的预算反馈制度，重编制轻执行；没有以预算作为依据，支出审批时不能区分预算内和预算外不同情况，财务部门无法起到有效的监督作用；分析预算执行情况，仅做差异分析，而没有因素分析，难以明确预算差异产生的原因；预算随意调整或不做任何调整。6.预算的考评。缺乏有效的评价、考核和激励措施。没有将预算考评纳入经营管理者的考核体系，使预算失去硬约束。4．预算的编制。预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作114中国企业要有效解决以上问题，成功实施预算管理，关键取决于以下方面：1．高层持续重视与参与；2．预算模型符合企业实际情况；3．基础数据相对准确和完整；4．先进科学的信息系统的支持；5．全员的参与和认同；6．预算考评结果与经营管理者薪酬相挂钩。中国企业要有效解决以上问题，成功实施预算管理，关键取决于以下115第二节预算的编制一、预算的编制程序二、预算的编制方法三、预算的编制原理第二节预算的编制一、预算的编制程序116一、预算的编制程序预算编制的程序事实上就是预算体系的形成。预算编制程序视企业不同情况、不同预算模式分为自上而下、自下而上和上下结合三种类型，如表5-1所示：组织类型产品单一型企业集团集权型企业资本控股型企业集团分权型企业产业经营型企业集团集权与分权相结合企业管理控制模式战略规划型财务控制型战略控制型预算编制程序自上而下式自下而上式上下结合式优点防止本位主义，有利于实现整体目标有利于发挥部门的主观能动性既可以防止本位主义，又有利于发挥部门的主观能动性缺点不利于部门主观能动性的发挥可能导致严重的本位主义，影响到企业整体目标的实现过度的讨价还价可能削弱预算编制的战略性和严肃性，同时降低预算编制的效率一、预算的编制程序预算编制的程序事实上就是预算体系的形成。预117（一）自上而下式预算编制程序自上而下式预算编制程序是一种最传统的预算管理程序，其预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业外部环境和内部条件而提出，并向各分部或子公司下达执行。这种方式与战略规划型的母子控制模式相对应，属于集中型预算模式，比较适用于集权制企业。预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程——彼得·德鲁克

（一）自上而下式预算编制程序预算不是一场数字游戏，而是围绕战118（二）自下而上式预算编制程序自下而上式预算编制程序强调预算来自于各分部或子公司的预测，各分部或子公司才是预算编制的真正主体，企业总部对预算只具有最终审批权。自下而上式更多地适用于资本型的控股集团，也即财务控制型的母子管理关系，属于分散型预算模式，更多地适用于分权制企业。自下而上式特点是：预算来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。（二）自下而上式预算编制程序119（三）上下结合式预算编制程序

顾名思义，上下结合式博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。上下结合式预算编制程序与战略控制型母子管理关系相对应，它是现代企业预算管理最为可取的一种方式。一方面是因为通过上下结合达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行；另一方面是通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的各种不足。（三）上下结合式预算编制程序120二、预算的编制方法预算编制可以采用多种方法，不同类型的预算编制方法各有利弊，企业可以根据实际情况和实际需要加以选择，如表5-2所示。划分依据编制方法优点缺点按其业务量基础的数量特征不同固定预算容易操作，工作量小第一，过于机械呆板；第二，可比性差。弹性预算第一，预算范围宽；第一，很难正确划分变动成本和固定成本；第二，可比性强。第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。二、预算的编制方法预算编制可以采用多种方法，不同类型的预算编121划分依据编制方法优点缺点按其出发点的特征不同增量预算容易理解，便于操作第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。第三，不利于企业未来的发展。零基预算（1）不受现有费用项目限制；带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。（2）能够调动各方面降低费用的积极性；（3）有助于企业未来发展。划分依据编制方法优点缺点按其出发点的特征不同增量预算容易理解122划分依据编制方法优点缺点按其预算期的时间特征不同定期预算使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。第一、盲目性；第二、滞后性；第三、间断性。滚动预算（1）透明度高；预算工作量较大（2）及时性强；（3）连续性、完整性和稳定性突出。划分依据编制方法优点缺点按其预算期的时间特征不同定期预算使预123（一）固定预算方法与弹性预算方法根据预算编制所依据的业务量的数量特征，可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类。固定预算也叫静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的方法。它是不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变化而编制的预算，是最基本的预算编制方法。（一）固定预算方法与弹性预算方法124弹性预算又称变动预算或滑动预算，是指在编制预算时，考虑到计划期间业务量可能发生的变化，以业务量、成本和利润之间的逻辑关系，按照多个业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适用性。弹性预算又称变动预算或滑动预算，是指在编制预算时，考虑到计划125(二)增量预算方法与零基预算方法成本费用预算根据预算编制的出发点特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。增量预算方法是以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。(二)增量预算方法与零基预算方法126增量预算的基本原理如图5－5所示：增量预算的基本原理如图5－5所示：127零基预算方法是指对任何一个预算期、任何一种预算费用项目的开支都不是从原有的基础出发，即根本不考虑基期的费用开支水平，而是一切以零为起点，从零开始考虑各费用项目的必要性和合理性，从而确定预算收支，编制预算。零基预算的基本原理如图5－6所示：零基预算方法是指对任何一个预算期、任何一种预算费用项目的开支128零基预算方法打破了传统的预算编制观念，不再以历史资料为基础进行调整，而是一切以零为基础，以各项成本费用是否必要和合理为出发点。公司财务预算课件129（三）定期预算方法与滚动预算方法预算编制方法根据预算编制的出发点特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。定期预算方法是在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。滚动预算方法也称为连续预算或永续预算，是在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。（三）定期预算方法与滚动预算方法130下面以爱立信公司为例简单介绍下定期预算和滚动预算在企业中的运用：多年来，爱立信都一直在运用传统的定期预算编制方法，即从5月份开始做计划，8月份形成初步方案，10月或11月份形成正式方案，12月份将正式方案提交董事会。到了20世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种传统预算方法已经不能适应快速发展的电讯市场了，解决问题的办法就是打破预算和预测的年度周期，爱立信改革的第一步就是进行“滚动预算”，主要是针对特定的市场，如移动电话市场，预测各项财务指标。下面以爱立信公司为例简单介绍下定期预算和滚动预算在企业中的运131爱立信采用的是混合滚动方式，即预算期头三个月逐月编制详细预算，其余月份分别按季度编制粗略预算，如图5－7所示。这种滚动方法使公司获得了更多的灵活性，而且由于数字经常更新，使生产与计划管理流程有了更大的互动性，也使员工有了较多的参与性，而以前一年只有一次。爱立信采用的是混合滚动方式，即预算期头三个月逐月编制详细预算132公司财务预算课件133三、预算的编制原理与全面预算内容相对应，全面预算的编制表格需要按经营预算、资本预算和财务预算三大类型进行相应设计。具体而言，与经营预算内容相对应，经营预算的编制表格需要按销售预算、采购预算、生产预算和其他预算进行相应设计；与资本预算内容相对应，资本预算的编制表格需要按投资预算和筹资预算进行相应设计。财务预算是在经营预算和资本预算的基础上编制而成的。它们之间的联系如图5－8：三、预算的编制原理与全面预算内容相对应，全面预算的编制表格需134公司财务预算课件135（一）经营预算表格1.销售收入预算销售收入预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入而编制的一种日常业务预算。2.销售回款预算销售回款预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入现金回款而编制的一种日常业务预算。（一）经营预算表格1363.销售费用预算销售费用预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售费用而编制的一种日常业务预算。4.生产量预算生产量预算是指为规划一定预算期内预计生产量水平而编制的一种日常业务预算。5.直接材料预算直接材料预算是指为规划一定预算期因组织生产活动预计发生的直接材料需要量而编制的一种日常业务预算。3.销售费用预算1376.直接人工预算直接材料预算是指为规划一定预算期因组织生产活动预计发生的人工成本水平而编制的一种日常业务预算。7.制造费用预算制造费用是指为规划一定预算期除直接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生产费用水平而编制的一种日常业务预算。当以变动成本法为基础编制制造费用预算时，可按变动性制造费用和固定性制造费用两部门内容分别编制。8.产品成本预算产品成本预算是指为规划一定预算期内生产成本和销售成本等内容而编制的一种日常业务预算。6.直接人工预算1389.材料采购预算材料采购预算是指为规划一定预算期内因组织材料采购活动预计发生的采购数量和采购成本等内容而编制的一种日常业务预算。10.管理费用预算管理费用预算是指为规划一定预算期内因管理企业预计发生的各项费用水平而编制的一种日常业务预算。9.材料采购预算139（二）资本预算表格1.投资预算投资预算是与项目投资决策密切相关的特种决策预算2.银行借款预算银行借款预算是反映预算期公司通过银行筹措资金的特种决策预算。3.财务费用预算财务费用是指反映预算期银行借款预算是反映企业通过银行渠道获得贷款资金的筹资决策预算。

（二）资本预算表格140（三）财务预算表格1.现金收支预算现金收支预算亦称现金预算，它是以经营预算和资本预算为基础所编制的反映现金收支情况的预算2.预计利润表预计利润表用于综合反映企业整个预算期间所取得的经营成果。预计利润表是财务预算中的一个重要环节，也是编制预计资产负债表的基础。构成预计利润表的收支项目主要来自两个方面：一是企业生产经营管理活动的收支；二是企业财务活动的收支。除了这两个主要的方面以外，还要包括一些营业外的收支。（三）财务预算表格1413.预计资产负债表预计资产负债表用于总括反映企业未来预算期期末财务状况，是为企业在预算期末预计的财务状况而编制的预算。企业管理当局可以据此了解企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基础上，根据经营预算、资本预算和现金收支预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。预计资产负债表的内容、格式与实际的资产负债表相同，预计资产负债表是根据预算期的经营预算和资本预算编制的，当然也需要参考预计利润表和现金收支预算。3.预计资产负债表142第三节责任会计一、责任中心及其主要特点二、内部转移价格你评价什么，你就得到什么。