《人力资源管理基础与实务》课件模块六 绩效管理

学习目标知识目标1.理解并掌握绩效与绩效管理的概念2.掌握绩效计划的制定程序3.掌握绩效考核的常用方法技能目标1.能设计或制定出某岗位的绩效考核标准及指标2.能合理运用各种方法对某岗位的绩效进行评价3.能采用合理的沟通技巧进行绩效沟通和绩效结果反馈典型工作任务：某公司绩效管理的典型工作任务1.根据企业的战略目标和发展规划,各部门在与员工进行充分沟通和协商的基础上,确定出本部门员工的绩效计划。其中,确定绩效目标,选择合适的考核指标、考核标准以及考核方法是最为重要的工作任务。2.各部门领导与员工进行持续的绩效沟通,了解员工的工作进展情况、潜在的问题和障碍、可能的解决措施等,并及时提供相应的支持与帮助。3.人力资源部对绩效考核的参与者进行培训,以提高他们的考核技能素质。4.人力资源部和各部门收集绩效考核信息,参照考核要素,对员工进行绩效考核,并对绩效考核的结果进行统计与分析。5.人力资源部和相关部门通过面谈的形式把绩效考核的结果反馈给员工。6.人力资源部和相关部门对绩效考核的结果进行合理运用,如绩效改进、职务调整、薪酬奖金、培训与开发、辞退等。讨论:1.你认为上述哪一项典型工作任务最重要,为什么?2.依据上述典型工作任务简要说明绩效管理与绩效考核有什么不同?3.上述典型工作任务,有哪些不需要学习你现在就可以胜任?有哪些是需要深入学习才能胜任?单元一绩效与绩效管理绩效的概念绩效（performance),又称工作表现、业绩、成效，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和结果。绩效=做了什么（实际效益）+能做什么（预期效益）绩效管理的概念主要有以下三种观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统。观点三：绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效管理流程绩效管理与绩效考核区别项目绩效管理绩效考核内容绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈以及结果运用是绩效管理一部分目的改善员工绩效和组织绩效,最终实现战略目标评定员工的绩效水平为薪酬分配、职务调整、个人发展等提供依据管理思想“以人为本”认为人是“经济人”战略性具备前瞻性不具备前瞻性管理者角色多重身份,如辅导员、合作伙伴、记录员、评价者等只是裁判员二者联系成功的绩效管理必须以有效的绩效考核为基础，通过绩效考核，为企业提供绩效管理改善的各种信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和效益，使企业获得持续的绩效改善。单元二绩效计划与绩效沟通（一）绩效计划的内容1.员工在本次绩效周期内主要的工作任务和职责是什么?应达到何种工作效果?2.如何判断员工是否取得了成功?衡量的指标和标准是什么?3.员工的各项工作目标的权重如何?4.员工在完成工作任务时可以拥有哪些权力?决策权限如何?5.员工在实现目标的过程中会遇到什么样的困难和障碍?6.管理者会为员工提供哪些支持和帮助?7.员工完成各项工作任务的时间要求如何?8.管理者将如何与员工进行充分沟通?9.员工工作的好坏对部门和公司有何影响?10.员工是否需要学习新技能或参与培训以确保完成工作任务等?（二）绩效计划的制订程序准备阶段沟通阶段确认阶段1.组织信息的准备2.部门或团队信息的准备3.个人信息的准备4.沟通方式的确定与准备1.要善于营造良好的沟通环境和氛围2.沟通双方在沟通过程中要保持平等关系3.员工的工作目标与组织的目标要有机地结合在一起4.管理者与员工应该一起做出决定1.对绩效计划进行审核和确定2.形成绩效计划协议书绩效计划制定是否已完成以下内容是否员工是否明白组织目标和企业年度经营计划?是否已经找到能够反映岗位贡献的量化指标?如果缺乏量化指标,是否能够找到可以反映岗位贡献的定性指标?上下级对目标是否有相同的理解?上下级是否对目标标值达成共识?数据信息的采集是否已落实到人?绩效考核的方法是否合理、明确?权重的设定是否能够反映最重要的指标?该目标的实现是否对公司目标和部门目标的实现产生重要影响?目标的设定是否符合SMART原则?是否找到了克服困难或障碍的方法?管理者提供的支持是否已经到位或即将到位?完成各项工作的时间是否已经明确?员工的权限是否已经做出了调整?绩效计划制定的检验清单（三）绩效沟通绩效沟通的方法1.正式的绩效沟通主要方式有：书面报告、定期会谈、团队会议、咨询和进展回顾等。2.非正式的绩效沟通如：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会是的谈话、网上留言、QQ聊天等。一忌面无表情二忌不耐烦的动作三忌盛气凌人四忌随意打断下属五忌少问多讲六忌用“你”沟通七忌笼统反馈八忌对事不对人九忌指手画脚地训导十忌“泼冷水”绩效沟通十忌单元三绩效考核指标体系的设计绩效考核指标的概念所谓考核指标就是考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价，它解决的是需要评价什么的问题。

有效的绩效考核指标应具备的主要特征：1.与企业的发展战略相一致。2.内涵界定明确清晰，具有一定的可操作性，能够被衡量。3.具有一定的针对性。4.信度和效度比较高。5.员工易于接受。绩效考核指标的类型1.根据绩效考核的内容，可以把绩效考核指标分为工作业绩考核指标、工作能力考核指标以及工作态度考核指标三种类型。2.根据建立的基础，可以把绩效考核指标分为软指标和硬指标。3.根据绩效的特性，可以把绩效考核指标分为特质、行为、结果三类绩效评价指标。选择绩效考核指标的依据1.组织的战略目标.2.工作分析.3.业务流程.4.考核目的.5.取得考核所需信息的便利程度.选择绩效考核指标的方法1.工作分析法.2.问卷调查法.3.访谈法.4.经验总结法.指标类别考核指标工作绩效定量指标(1)销售计划完成率(2)销售增长率(3)销售费用(4)销售回款率定性指标(1)市场信息的收集情况(2)销售制度执行情况工作能力(1)专业知识(2)分析判断能力(3)沟通能力(4)团队协作能力工作态度(1)员工出勤率(2)责任感销售人员的考核指标表(部分)工作产出类型具体考核指标绩效考核标准市场拓展数量市场占有率市场拓展计划完成率市场占有率达到5%市场拓展计划完成率达到95%销售费用成本销售费用率销售费用率控制在20%一下顾客满意数量顾客满意度顾客投诉率顾客满意度调查问卷平均分数在85分以上顾客投诉率控制在5%以内销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在2000万~2200万元之间税前利润率达到30%~35%竞争对手总结质量全面性数据的价值总结包括已知竞争对手的所有的产品提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客等绩效考核指标与绩效考核标准样例设计绩效考核标准应注意的问题1.标准的难易度要适中.2.标准要具有一定的稳定性.3.标准要被大家所接受.4.标准要尽可能具体而且可以衡量.单元四绩效考核方法的选择0102030405060708目标管理法平衡积分卡KPI法360度绩效考核法行为锚定法关键事件法图尺度评价法排序法（一）排序法排序法又称分级法、排名法，是一种以员工比较为基础的绩效考核方法，它将员工按照工作业绩的好坏进行排序，以得出每个员工的相对等级或名次。排序法主要包括：直接排序法、交替排序法、配对排序法、强制分配法四种形式。（二）图尺度评价法（三）关键事件法（四）行为锚定法行为锚定法是通过一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性实例来对一个量化的尺度加以解释或锚定的方法。主要有以下几个主要步骤：1.获取关键事件.2.开发绩效维度.3.重新分配关键事件.4.确定个关键事件的评定等级.5.确立最终的行为锚定评价量表.（五）360度绩效考核法也称全视角反馈法，它是由被考核人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户以及被考核者个人担任评价者，从各自不同的角度对被考核者进行全方位的评价，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工作行为、提高工作绩效的目的。被考核者姓名:部门:职务:考核者姓名:考核者所属部门:考核者职务:考核区间:××××年×月至×年×月评价尺度及分数杰出(4分)优秀(3分)良好(2分)一般(1分)较差(0分)极差(-1分)评价项目评价得分上级评价同级评价下级评价自我评价权重%备注个人素质20分品德修养个人仪表仪容实事求是意志坚定谦虚好学工作态度20分热情度信用度责任感纪律性团队协作精神专业知识20分专业业务知识相关专业知识外语知识计算机应用知识新知识360度绩效考核法工作能力20分文字表达能力逻辑思维能力指导辅导能力人际交往能力组织协调能力工作成果20分工作目标的达成工作效率工作质量工作创新效能工作成本控制分数合计100%工作表现综合评价工作评价结论与建议:360度绩效考核法（六）KPI考核法KPI法即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,简称KPI）考核法。它是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的一种方法。可从以下四个方面深入理解KPI的具体含义：1.KPI来自于公司战略目标的分解.2.KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系.3.KPI着重对重点经营活动的衡量.4.KPI是管理者与员工沟通后的结果.指标类别关键绩效考核指标财务类(1)部门费用预算达成率(2)成本控制内部运营类(1)销售增长率(2)成品库存周转率(1)市场占有率客户类(2)品牌认知度(3)关键客户保有量(4)新客户开发率学习与发展类(1)关键员工流失率(2)业务人员培训率

市场部的KPI量表（七）平衡计分卡平衡计分卡（TheBalanceScore-Card，简称BSC），它是以企业的战略为基础，把企业的战略和使命转变为具体的目标和测评指标，实现了战略与绩效的有机结合。该方法从以下四个维度关注企业的绩效：1.财务方面：我们怎样满足股东的要求？2.客户方面：客户如何看待我们的公司？3.内部流程方面：我们必须擅长什么？4.学习和创新方面：我们能否继续提高并创造价值？单元五绩效反馈和结果运用绩效反馈的目的1.对被考核者的表现双方达成一致的看法.2.使员工认识到自己的优势和长处.3.指出员工有待改进的地方.4.制定绩效改进计划.5.协商下一个绩效管理周期的目标和考核标准.绩效面谈的内容和顺序面谈步骤面谈实施者主要内容暖场管理者放下其他工作;建立信任的氛围;慰问员工的辛劳;使员工放松心情进入主题管理者告知面谈的目的告知考核结果管理者说明考核的结果;肯定优良之处,指出不足请员工发表意见员工管理者专心倾听;鼓励员工发言;员工陈述自己的绩效并自我评价讨论沟通管理者与员工讨论考核结果与员工自我评价之间的差异,最终达成共识制定改进计划和下期绩效目标管理者与员工设定改进项目;商定下期绩效目标;双方达成一致,避免争议确认面谈内容管理者与员工确认讨论的结果;达成协议项目;双方签名结束面谈管理者表达谢意;期待员工的更好表现整理面谈记录管理者检查面谈的得与失;补充说明事项;依规定呈报备注:如果面谈没有达成共识,可以结束面谈并商定下次面谈的时间绩效反馈的注意事项1.绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次.2.鼓励员工积极参与绩效反馈过程.3.多问少讲.4.沟通的重心放在“我们”.5.反馈应具体明确，言之有理.6.赞扬与肯定员工的有效绩效.7.把反馈重点放在解决问题上，要对事不对人.8.尽量少批评，应侧重思想、经验的分享.9.制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度

的日期.绩效考核结果主要用于以下人力资源管理决策：1.用于员工薪酬的分配和调整.2.用于招聘的决策.3.用于职务调整和是否继续留用.4.用于员工的培训和开发.5.用于员工的职业生涯规划.6.用于人力资源的战略规划.7.用于正确处理