高效团队建设培训教材00整理课件

高效团队建设1高效团队建设1销售经理的管理重点是？工作重点是什么？团队老员工负面消极,但销量还可以,如何对待?如何对待新人入职后的保护期阶段？什么是执行力？团队执行不好,有好的方法改进么?销售拒单率高后负面情绪如何对待?如何降低和把握销售代表风控?打造高效销售团队过程中存在的困惑？2销售经理的管理重点是？工作重点是什么？团队老员工负面消极,但课程目标1团队的概述2案例讨论6高效团队目标4高效团队凝聚力、执行力5高效团队成员与领导形态33课程目标1了解团队的特点及发展阶段了解高效团队成员与领导形态掌握提高团队凝聚力的方法掌握提高团队执行力的方法帮助提供建立高效销售团队管理思路帮助销售经理进行自我团队问题分析及寻找有效解决方法课程目标14了解团队的特点及发展阶段课程目标团队的概述2哪一个是团队？ABC5团队的概述2哪一个是团队？ABC5有人说：团队，就是一群有口才的人对着一群有耳朵的人说话；也有人说：团队，就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织；还有人说：团队，就是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标；没有领导的团队只是一盘散沙没有团队的领导只是孤胆英雄6有人说：团队，就是一群有口才的人对着一群有耳朵的人说话；也有一、认识团队

团队概念团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目标、业绩和方法而相互承担责任的人们组成的群体一、认识团队

团队概念团队就是由少数7引：团队的问题团队目标计划管理工作流程规章制度责任感技能信任队与时俱进及时有效沟通员工发展合作的氛围合理分工引：团队的问题团队目标计划管理工作流程规章制度责任8二、团队的形成发展过程——五个时期初创期沟通期工作期高效期衰退期9二、团队的形成发展过程——五个时期初创期9团队的形成发展过程——五个时期前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体或转变阶段1

形成初创期沟通期工作期高效期衰退期10团队的形成发展过程——五个时期前阶段阶段2

震荡阶段3

规范高效团队成员与领导形态3

团队成员的个性结构意志强烈者理性分析者情绪协调者务实实干者一、团队成员11高效团队成员与领导形态3团队成员的个性结构意志强烈高低高低能力（结果）态度（价值观）有态度没能力：团队中占？%有能力有态度：团队中占？%没态度没能力：团队中占？%.有能力没态度：团队中占？%.人员能力划分12高低高低能力（结果）态度（价值观）有态度没能力：有能力有态度针对团队人员能力的不同划分，如何进行合理化的区域分配？设定评价标准，对于不符合标准的人员进行辅导，或直接PASS有能力有态度人员A有潜力有客情区域A有能力没态度人员B有潜力无客情区域B有态度没能力人员C有客情无潜力区域C没态度没能力人员D无客情无潜力区域D13针对团队人员能力的不同划分，如何进行合理化的区域分配？设定评哪些场合适合用PPT？团队领导职能指导职能监督职能

协调职能管理职能

二、团队领导14哪些场合适合用PPT？团队领导职能指导职能监督职能确定工作内容明确短期目标和发展方向保证目标完整效果指导职能直接指导间接指导整体指导个别指导15确定工作内容指导职能直接指导整体指导15保证监督力度，提高工作效果减少监督实施，铸造自发型团队避免出现重复监督和过胜监督运用合理的监督技巧监督职能16保证监督力度，提高工作效果避免出现重复监督和过胜监督运用合理掌握有效的协调手段预知可能出现的问题，提前做好协调准备保证协调后的效果，避免不良影响纵向协调横向协调协调职能17掌握有效的协调手段纵向协调横向协调协调职能17

在整个领导能力当中，管理职能是其基本要素，一个团队的高绩效，与管理的手段直接相关计划组织控制实施管理职能18计划组织控制实施管理职能18佰仟金融内部资料案例讨论我们经常会遇到这种情况，经理布置给SA任务，做好宣传、物料、客情等等工作，都会得到SA的回复，放心，马上办。可是，过了一段时间，当销售经理去检查结果的时候，发现销售代表还没有完成任务，这是为什么？19佰仟金融内部资料案例讨论我们经常会遇到这种情况，经理布置给S领导的形态1234支持高支持低指导授权低支持低指导教练高支持高指导指挥低支持高指导20领导的形态1234支持高支持授权低支持教练高支持高指领导风格01强制型领导02权威型领导03亲和型领导04民主型领导05榜样型领导06教练型领导21领导风格01强制型领导02权威型领导03亲和型领导04民主型01强制型领导口头禅：照我说的做（DowhatIsay）当领导问题员工、遇到自然灾害或企业面临重大变化时，强制型领导风格显示出其高效的一面。然而在大部分情况下，强制型领导抑制了组织的灵活变通，尤其会损害员工的工作积极性！02权威型领导口头禅：跟我来（Comewithme）权威型领导风格的最典型特征是，领导指出方向和目标，同时允许员工用自己的方式去实现。当企业迷失方向时，权威型领导风格最有效，而如果领导面对的是一支专家团队，其专业水平超过领导，这种方式无疑会面临问题！2201强制型领导口头禅：照我说的做（DowhatIsay03亲和型领导口头禅：员工至上（Peoplecomefirst）亲和型领导方式对增进团队和谐和提升员工士气方面有显著作用。当企业员工之间有裂痕，或者员工在有压力的环境下工作时，亲和型领导工作卓有成效。其问题主要表现在，由于亲和型领导只鼓励，很少给指令或者建议，员工常常会迷失方向，而团队中的低效或者错误行为长期存在得不到纠正！04民主型领导口头禅：你怎么看（Whatdoyouthink）民主型的领导风格并非我们想象的那么高效。由于在做决定时员工的意见总是能被听取，每一名员工的灵活性与责任感就能充分被调动起来，新的建议也层出不穷。但是其不好的一面是，无休无止的讨论和会议，员工有时会无所适从！2303亲和型领导口头禅：员工至上（Peoplecomefi05榜样型领导口头禅：现在，跟我一起做（DoasIdo,now）对于那些内驱力强有进取心的员工来说，老板制定一个高标准并亲自示范，对他们会产生极大的推动作用。如果团队优秀，能力强，这种方式会很快收到成效。但是，在大部分企业里，平庸员工占多数，他们常常会感觉不堪重负，很可能受不了这样一种高强度严要求的工作氛围，会发泄不满！06教练型领导口头禅：试试看（Trythis）这种风格聚焦于员工个人的成长而并非团队任务的完成。当员工已经深刻意识到自己的弱点并且渴望提升时，这种领导方式最有效。反过来，如果他们不想改变，就会遭到抗拒！2405榜样型领导口头禅：现在，跟我一起做（DoasIdo结论：强制型领导需要绝对的服从，权威型领导给大家提供愿景，亲和型领导打造情感纽带，榜样型领导期待卓越与自我引导，教练型领导则为未来培养人才!建议：对于一名领导来说，掌握越多的领导风格，工作越有效。尤其是当情境变化时，能够在权威型、亲和型、民主型、教练型这四种风格之间自由切换，组织管理的效果就会极大优化，企业才能更成功!25结论：建议：25管理者常犯的错误-八宗罪一、领导多于辅导二、权力大于权威三、集权多于授权四、奖励多于激励五、命令多于启发六、任务多于支持七、个体利益高于集体利益八、任命多于晋升26管理者常犯的错误-八宗罪一、领导多于辅导二、权力大于权威三、高效团队目标4团队目标通常表述为一个简短的目标的陈述，说明团队特殊的任务和职责，确定客户的需求、要解决的问题及进程的边界等。团队目标27高效团队目标4团队目标通常表述为一个简目标法则（ＳＭＡＲＴ）具体(Specific)可测量(Measurable)达成共识(Agreed)实事求是(Realistic)时限(Timebound)28目标法则（ＳＭＡＲＴ）具体(Specific)28团队领导的目标设定风格授权协商告知参与成员的承诺度29团队领导的目标设定风格授权协商告知参与成员的承诺度2误区一：要求没有量化例如：大家这一周一定要关注“百里挑一”活动的推广，所有人员都要引起重视!建议：1.在本周三之前，每个区域都需提交一张关于“百里挑一”活动的宣传海报；2.每个区域每天均需搜集三个关于“百里挑一”活动期间所遇到的问题，并思考相应的解决方案；3.每人每天打5个电话，了解区域内SA关于“百里挑一”活动的实际办单情况及进度；目标设定过程中容易陷入的三大误区30误区一：要求没有量化建议：目标设定过程中容易陷入的三大误区3误区二：没有强调时间节点例如：大家这一周一定要让区域内人员尽快熟悉“百里挑一”活动的内容，如有问题，请及时进行反馈!建议：1.在本周五之前，确保每个区域内所有人员都熟悉“百里挑一”活动的全部内容，并且在本周五上午，指定一名销售主管进行交叉抽样调查（每个区域各抽5名销售代表进行调查）；2.关于“百里挑一”活动大家如有疑问的，请及时与直接上级进行沟通，销售经理请于每天下午17:00把区域内当天出现的问题统一汇总后，进行区域内信息共享（微信或者邮件形式待定）；目标设定过程中容易陷入的三大误区31误区二：没有强调时间节点建议：目标设定过程中容易陷入的三大误误区三：没有过程的监督和结果的把控例如：关于“百里挑一”活动的要求，一定要及时传达到位，确保所有人都知悉!建议：1.在给出要求之后，要有相应的规范和监督（比如以什么形式宣导），也要有相应的奖惩措施（如执行有问题需要谁来承担何种责任）；2.要有相应的评判标准（例如什么叫传达到位？是了解产品知识还是会成功办单才行）；目标设定过程中容易陷入的三大误区32误区三：没有过程的监督和结果的把控建议：目标设定过程中容易陷案例分享哈尔滨团队，在十月和十一月，在城市经理赵总的任务分配下，设定了团队目标，并且将总体任务细分到每周和每天。同时，又将总体任务目标，细分给每个经理，经理将任务细分到每个店面和每名销售代表。最终在全体销售团队的努力下，每天都能完成任务目标，最终超过预期完成任务，十一月份获得了全国增长率第二的好成绩。33案例分享哈尔滨团队，在十月和十一月，在城市经理赵总的任务分配高效团队凝聚力、执行力534高效团队凝聚力、执行力534严格筛选团队成员1建立师徒传帮带机制2设置轮岗考察3建立分享-培训-学习模式4（一）建立人员培养机制一、团队凝聚力35严格筛选团队成员1建立师徒传帮带机制2设置轮岗考察3建立分享案例分享长春、吉林团队在成立之初，就严格的筛选入职销售人员，择优录取，对于入职新人，都委派优秀的销售代表一对一教授，并对优秀的人员，给与轮值组长或轮值主管的机会，并建立积极的业务分享模式，让优秀的经验得到推广。这也是长春销售业绩取得飞升的愿意之一。36案例分享长春、吉林团队在成立之初，就严格的筛选入职销售人员，心得分享每一个销售代表入职，都有其需求，可能是赚钱的需求、可能是未来职业规划的需求，作为团队经理应该了解每一个人的需求，根据其需求给与规划，尤其是职业规划，要给其设定目标，来激发他的前进动力。并且定期沟通其规划进展，辅助其更好的实现其职业规划。让SA看到自己一步一步的接近规划目标。职业规划才会对SA起到作用。增加其归属感和忠诚度。37心得分享每一个销售代表入职，都有其需求，可能是赚钱的需求、可（二）、团队的沟通“沟”者，构筑渠道“通”者，顺达之38（二）、团队的沟通“沟”者，构筑渠道“通”者，顺达之38狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”营销学院观点：相互沟通是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多跟同事、员工交流，也让同事、员工多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。39狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。营销案例讨论某天，培训师与某团队销售经理沟通团队管理方法，销售经理对其夸夸其谈，大讲自己如何给销售代表布置任务，销售代表如何遵从。销售代表如何爱戴他，他如何和销售代表沟通等等。后来培训师与其团队沟通，团队成员怨声载道，每次听不懂经理说什么，她们把经理说的一无是处。而销售经理却自我感觉良好，不知道团队对他有意见。请问这是为什么呢？如果你是销售经理，得知这样的情况，你会如何做？40案例讨论某天，培训师与某团队销售经理沟通团队管理方法，销售经沟通渠道面对面交流电话电子邮件文件、广告信件、备忘录弱强强弱内容丰富性内容明确性41沟通渠道面对面交流电话电子邮件文件、广告信件、备忘录弱强强弱沟通的基本原则(五大原则)——准确性原则：表达的意思要准确无误

——完整性原则：表达的内容要全面完整

——及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷

——策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果42沟通的基本原则(五大原则)42团队沟通的技巧明确角色与换位思考沟通方法因对象而异积极倾听清楚、适宜的语言表达善用反馈技术恰当地使用费语言沟通选择适当的沟通气氛和时机43团队沟通的技巧明确角色与换位思考43项目介绍：每个小队排成一列，从队尾的人开始将一组组数字以最快的速度传到队伍的最前端，并记录下来，传输的过程必须严格遵守一定的规则，各小队之间采用竞赛的形式，竞赛分3~5轮，每轮的时间和分值各不相同，每组的单个数字按顺序也有不同的分值，比赛结束后，统计总成绩，最高的队伍胜出。沟通模拟项目：驿站传书44项目介绍：沟通模拟项目：驿站传书44（三）、团队冲突

组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。45（三）、团队冲突组织中的成员在交往中产生意见分歧，如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新46如何看待冲突传统观点人际关系相互作用冲突是不良或消极的冲突与竞争武断性合作性冲突处理策略迁就合作回避妥协47竞争武断性合作性冲突处理策略迁就合作回避妥协47案例讨论长春团队，建立之初，就定力下明确的办公室制度和销售制度，任何人不得逾越，在个别人员违反规则之后，给予了严厉的惩处，杀一儆百，整肃了长春团队，长春团队全身心投入到销售工作中，取得了销量全国前三的突出业绩。48案例讨论长春团队，建立之初，就定力下明确的办公室制度和销售制案例讨论某团队经理，手下几名中层管理者，不服从其管理，且相互之间拉帮结派，会上会下相互攻击，且顶撞上级，如果你是团队管理者，你会如何做？49案例讨论某团队经理，手下几名中层管理者，不服从其管理，且相互（四）、团队激励自我实现尊重需求情感需求安全需求生理需求（高到低由）求需大五洛斯马找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。50（四）、团队激励（高到低由）求需大五洛斯马找出可鼓励成员为组

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激励策略应用高明的薪酬设计多给下属支持鼓励用压力激发下属的潜能用信任和尊重去感动员工52激励策略52案例讨论某销售团队销售经理为了激励团队的业绩提升，风控防范，每月都设置销售奖和风控奖，个人出钱，奖励优秀的销售代表。同时让每月优秀的销售代表在会议上做分享，并且将文字稿也分享给团队所有人。团队专业度因此非常高，也取得了非常好的销量。53案例讨论某销售团队销售经理为了激励团队的业绩提升，风控防范，二、团队执行力54二、团队执行力54

（一）执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程55（一）执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心

执行力的三个核心流程运营流程战略流程三结合示意图人员流程执行力56执行力的三个核心流程运营流程战略流程人员流程执56案例分享一怪：怪活动例如：SA喜欢各种活动，喜欢人山人海到店的客户，喜欢那些不需要任何努力和销售技巧，业绩就蹭蹭往上涨的门店！经常会听到SA说：XX公司活动很多、力度大、客户多，所以业绩做得好，我们公司没有活动或者活动力度太小，所以业绩做不起来!启示：每个公司都需要一定的活动支持来提升品牌的影响力或者关注度，也可以作为一种回馈新老客户的有效方式，是艰难销售过程中的一剂良药！但频繁的促销活动就像一剂毒药，长期服用就等于慢性自杀。因为促销活动除了对品牌本身会产生负面的影响以外，久而久之，也会让员工变得懒惰，只会以活动吸引顾客，没有活动就不会做业绩！SA团队执行过程中常有的“三怪”57案例分享一怪：怪活动启示：SA团队执行过程中常有的“三怪”5案例分享二怪：怪顾客例如：大多数SA不去做任何动作吸引顾客进店，大多数都是坐在店里等待客户上门，如果没有客户进店，就会来一句：今天人怎么这么少？启示：我们都会说：只有打下来的江山，没有等出来的辉煌！也就是我们要思考如何引导SA更多地挖掘客户需求、找寻目标客户、维护客情、调整心态等。而不是让客户待在店里“守株待兔”，“碌碌无为”！SA团队执行过程中常有的“三怪”58案例分享二怪：怪顾客启示：SA团队执行过程中常有的“三怪”5案例讨论三怪：怪天气/时间我们经常会听到SA抱怨：今天下雨了/太热了/太冷了......人少，所以业绩不好；或者是：今天不是周末/不是节假日......人少，所以业绩不好；但是到了节假日或者天气状况都非常良好的情况下，又会归咎于别的原因！启示：在遇到问题的时候，大多数人的第一反应就是排己性，就是会把不好的原因归咎于自己以外的人或事，而很少会有人从自己身上去找原因！正因如此，多数人的成长会显得迟缓，甚至没有成长！作为一名优秀的SA，要学会思考如何在逆境中找到解决苦难的办法、如何在不利的因素里发现有利的契机，从而完善自我！SA团队执行过程中常有的“三怪”59案例讨论三怪：怪天气/时间启示：SA团队执行过程中常有的“三三讲讲平衡——没有授权和控权便没有领导领导者被领导者领导环境工作目标授权控权决策执行（二）执行的三讲四化方法论60三讲讲平衡领被领导环境工作目标授权控权决策执行（二讲平衡——在授权与控制之间寻找一个最佳点——两个维度，两种倾向高授权高控权高授权低控权低授权高控权低授权低控权高授权高控权授控适度最低点三讲61讲平衡高高高授权低授权低授权高授权授控最低点三讲61

讲结果——团队的根本目的是什么？——计划、组织、领导、控制的方向在哪里？——员工考核又考核什么？——一切围着利润的增长讲危机——危机意识：温水青蛙——及时采取防范行动——突破危机转折点：危机公关62讲危机62

把复杂的过程简单化把简单化的东西量化——把简单化的东西量化从而达到可衡量性

其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化四化63其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东

把量化的因素流程化——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急把流程化的因素框架化——框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作6464

沃尔玛对营业员的服务态度要求演化案例分析——沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？

十步原则露出八颗牙齿

微笑服务

编入工作流程

写进员工手册什么化？什么化？什么化？什么化？65沃尔玛对营业员的服务态度要求演化案例分析——沃尔玛66执行力模拟项目：效益解码项目介绍:桌面上反扣了26张扑克牌，包括全部红桃和黑桃，我们的任务是在规定的时间内将所有牌按照红A、黑A、红2、黑2...的顺序亮开，一直翻到黑桃K，同时严格遵守规则。6666执行力模拟项目：效益解码项目介绍:桌面上反扣了26张扑克团队领导者知识传授者协调推进者责任承担者文化传播者管理者的角色定位67团队领导者知识传授者协调推进者责任承担者文化传播者管理者的角案例讨论668案例讨论668第一问：销售经理的管理重点是？工作重点是？管理重点：1.人员管理2.市场管理（客情，促销活动）工作重点：1.销售业绩2.风控3.执行公司制度4.与人事招聘储备5.指标制度，让SA制定每月每周每日的工作事项6.问题反馈处理及对销售代表的支持7.新人培养8.竞争对手资料采集延伸：管理重点是过程的监控，工作重点是结果的监控69第一问：销售经理的管理重点是？工作重点是？管理重点：工作重点第二问：如何对待新人入职后的保护期阶段？1、入职时间的安排2、门店导师的分配：基础知识、工作职责、办单技巧等方面的学习3、销售经理培训：让其了解企业文化价值观、发展战略、团队里人员介绍、公司薪酬制度、并安排专人指导并会后续跟进，此外还需做到过程的监督及结果的追踪跟进70第二问：如何对待新人入职后的保护期阶段？1、入职时间的安排7第三问：团队老员工负面消极,但销量还可以,你如何对待?1.认可其能力2.了解员工想法，是何问题导致消极3.了解员工生活工作环境4.是否有困难5.陈述团队的影响力，明确他的位置他是否能影响到团队，团体如何能正面影响他6.树立榜样71第三问：团队老员工负面消极,但销量还可以,你如何对待?1.认第四问：销售拒单率高后负面情绪如何对待?（对商户的负面情绪如何对待?）SA：做单质量上严格把控，帮助进行原因分析，提出改进建议，辅导实施，实施改进过程中的效果监督跟踪商户：给予销售数据上的支持及安抚性沟通总结：我们提供商家销售机会，而不是结果72第四问：销售拒单率高后负面情绪如何对待?SA：做单质量上严格第五问：如何降低和把握销售代表风控?前期：培训时了解产品、城市及审核原件的要点中期：帮助重点关注SA进行原因分析，提出改进建议，辅导实施，实施改进过程的效果监督跟踪后期：加强风控培训73第五问：如何降低和把握销售代表风控?前期：培训时了解产品、城第六问：团队执行不好,你的方法?1.知根源，倾听个人观点，多方面了解，不以主观断定2.因人而异，因何不同，之前发生过什么，不直接打击3.以身作则4.持续追踪，督促重视SA5.制定团队标准制度6.氛围影响74第六问：团队执行不好,你的方法?1.知根源，倾听个人观点，多讨论一：如何配合公司盈利的方向，来进行销售代表的训练和管理？有哪些要点？讨论三：如何让团队拥有和竞争对手相比较更为领先的竞争力？当一个团队业绩达到瓶颈时如何有效突破？讨论二：如何提升员工满意度？如何让员工的工作不只是挣钱那么简单？讨论四：对团队成员晋升的要求和标准是什么？如何保证在能力达到的前提下晋升到适合的岗位？集体讨论75讨论一：如何配合公司盈利的方向，来进行销售代表的训练和管理？最重要的八个字是：你的心情我能体会—理解的力量最重要的七个字是：我相信你没问题—信任的力量最重要的六个字是：我们一起努力—团队的力量最重要的五个字是：你是最棒的—信念的力量最重要的四个字是：善于思考—智慧的力量最重要的三个字是：你真棒—赞美的力量最重要的两个字是：加油—坚持的力量最重要的一个字是：家—爱的力量76最重要的八个字是：你的心情我能体会—理解的力量最重要的七个字管理不在于“知”，而在于“行”。

——德鲁克(1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！)

——PeterFerdinandDruckerManagementisnotknowledgeButintheline.77管理不在于“知”，而在于“行”。高效团队建设培训教材00整理)课件78

END&THANKS!79END&THANKS!79高效团队建设80高效团队建设1销售经理的管理重点是？工作重点是什么？团队老员工负面消极,但销量还可以,如何对待?如何对待新人入职后的保护期阶段？什么是执行力？团队执行不好,有好的方法改进么?销售拒单率高后负面情绪如何对待?如何降低和把握销售代表风控?打造高效销售团队过程中存在的困惑？81销售经理的管理重点是？工作重点是什么？团队老员工负面消极,但课程目标1团队的概述2案例讨论6高效团队目标4高效团队凝聚力、执行力5高效团队成员与领导形态382课程目标1了解团队的特点及发展阶段了解高效团队成员与领导形态掌握提高团队凝聚力的方法掌握提高团队执行力的方法帮助提供建立高效销售团队管理思路帮助销售经理进行自我团队问题分析及寻找有效解决方法课程目标183了解团队的特点及发展阶段课程目标团队的概述2哪一个是团队？ABC84团队的概述2哪一个是团队？ABC5有人说：团队，就是一群有口才的人对着一群有耳朵的人说话；也有人说：团队，就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织；还有人说：团队，就是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标；没有领导的团队只是一盘散沙没有团队的领导只是孤胆英雄85有人说：团队，就是一群有口才的人对着一群有耳朵的人说话；也有一、认识团队

团队概念团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目标、业绩和方法而相互承担责任的人们组成的群体一、认识团队

团队概念团队就是由少数86引：团队的问题团队目标计划管理工作流程规章制度责任感技能信任队与时俱进及时有效沟通员工发展合作的氛围合理分工引：团队的问题团队目标计划管理工作流程规章制度责任87二、团队的形成发展过程——五个时期初创期沟通期工作期高效期衰退期88二、团队的形成发展过程——五个时期初创期9团队的形成发展过程——五个时期前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体或转变阶段1

形成初创期沟通期工作期高效期衰退期89团队的形成发展过程——五个时期前阶段阶段2

震荡阶段3

规范高效团队成员与领导形态3

团队成员的个性结构意志强烈者理性分析者情绪协调者务实实干者一、团队成员90高效团队成员与领导形态3团队成员的个性结构意志强烈高低高低能力（结果）态度（价值观）有态度没能力：团队中占？%有能力有态度：团队中占？%没态度没能力：团队中占？%.有能力没态度：团队中占？%.人员能力划分91高低高低能力（结果）态度（价值观）有态度没能力：有能力有态度针对团队人员能力的不同划分，如何进行合理化的区域分配？设定评价标准，对于不符合标准的人员进行辅导，或直接PASS有能力有态度人员A有潜力有客情区域A有能力没态度人员B有潜力无客情区域B有态度没能力人员C有客情无潜力区域C没态度没能力人员D无客情无潜力区域D92针对团队人员能力的不同划分，如何进行合理化的区域分配？设定评哪些场合适合用PPT？团队领导职能指导职能监督职能

协调职能管理职能

二、团队领导93哪些场合适合用PPT？团队领导职能指导职能监督职能确定工作内容明确短期目标和发展方向保证目标完整效果指导职能直接指导间接指导整体指导个别指导94确定工作内容指导职能直接指导整体指导15保证监督力度，提高工作效果减少监督实施，铸造自发型团队避免出现重复监督和过胜监督运用合理的监督技巧监督职能95保证监督力度，提高工作效果避免出现重复监督和过胜监督运用合理掌握有效的协调手段预知可能出现的问题，提前做好协调准备保证协调后的效果，避免不良影响纵向协调横向协调协调职能96掌握有效的协调手段纵向协调横向协调协调职能17

在整个领导能力当中，管理职能是其基本要素，一个团队的高绩效，与管理的手段直接相关计划组织控制实施管理职能97计划组织控制实施管理职能18佰仟金融内部资料案例讨论我们经常会遇到这种情况，经理布置给SA任务，做好宣传、物料、客情等等工作，都会得到SA的回复，放心，马上办。可是，过了一段时间，当销售经理去检查结果的时候，发现销售代表还没有完成任务，这是为什么？98佰仟金融内部资料案例讨论我们经常会遇到这种情况，经理布置给S领导的形态1234支持高支持低指导授权低支持低指导教练高支持高指导指挥低支持高指导99领导的形态1234支持高支持授权低支持教练高支持高指领导风格01强制型领导02权威型领导03亲和型领导04民主型领导05榜样型领导06教练型领导100领导风格01强制型领导02权威型领导03亲和型领导04民主型01强制型领导口头禅：照我说的做（DowhatIsay）当领导问题员工、遇到自然灾害或企业面临重大变化时，强制型领导风格显示出其高效的一面。然而在大部分情况下，强制型领导抑制了组织的灵活变通，尤其会损害员工的工作积极性！02权威型领导口头禅：跟我来（Comewithme）权威型领导风格的最典型特征是，领导指出方向和目标，同时允许员工用自己的方式去实现。当企业迷失方向时，权威型领导风格最有效，而如果领导面对的是一支专家团队，其专业水平超过领导，这种方式无疑会面临问题！10101强制型领导口头禅：照我说的做（DowhatIsay03亲和型领导口头禅：员工至上（Peoplecomefirst）亲和型领导方式对增进团队和谐和提升员工士气方面有显著作用。当企业员工之间有裂痕，或者员工在有压力的环境下工作时，亲和型领导工作卓有成效。其问题主要表现在，由于亲和型领导只鼓励，很少给指令或者建议，员工常常会迷失方向，而团队中的低效或者错误行为长期存在得不到纠正！04民主型领导口头禅：你怎么看（Whatdoyouthink）民主型的领导风格并非我们想象的那么高效。由于在做决定时员工的意见总是能被听取，每一名员工的灵活性与责任感就能充分被调动起来，新的建议也层出不穷。但是其不好的一面是，无休无止的讨论和会议，员工有时会无所适从！10203亲和型领导口头禅：员工至上（Peoplecomefi05榜样型领导口头禅：现在，跟我一起做（DoasIdo,now）对于那些内驱力强有进取心的员工来说，老板制定一个高标准并亲自示范，对他们会产生极大的推动作用。如果团队优秀，能力强，这种方式会很快收到成效。但是，在大部分企业里，平庸员工占多数，他们常常会感觉不堪重负，很可能受不了这样一种高强度严要求的工作氛围，会发泄不满！06教练型领导口头禅：试试看（Trythis）这种风格聚焦于员工个人的成长而并非团队任务的完成。当员工已经深刻意识到自己的弱点并且渴望提升时，这种领导方式最有效。反过来，如果他们不想改变，就会遭到抗拒！10305榜样型领导口头禅：现在，跟我一起做（DoasIdo结论：强制型领导需要绝对的服从，权威型领导给大家提供愿景，亲和型领导打造情感纽带，榜样型领导期待卓越与自我引导，教练型领导则为未来培养人才!建议：对于一名领导来说，掌握越多的领导风格，工作越有效。尤其是当情境变化时，能够在权威型、亲和型、民主型、教练型这四种风格之间自由切换，组织管理的效果就会极大优化，企业才能更成功!104结论：建议：25管理者常犯的错误-八宗罪一、领导多于辅导二、权力大于权威三、集权多于授权四、奖励多于激励五、命令多于启发六、任务多于支持七、个体利益高于集体利益八、任命多于晋升105管理者常犯的错误-八宗罪一、领导多于辅导二、权力大于权威三、高效团队目标4团队目标通常表述为一个简短的目标的陈述，说明团队特殊的任务和职责，确定客户的需求、要解决的问题及进程的边界等。团队目标106高效团队目标4团队目标通常表述为一个简目标法则（ＳＭＡＲＴ）具体(Specific)可测量(Measurable)达成共识(Agreed)实事求是(Realistic)时限(Timebound)107目标法则（ＳＭＡＲＴ）具体(Specific)28团队领导的目标设定风格授权协商告知参与成员的承诺度108团队领导的目标设定风格授权协商告知参与成员的承诺度2误区一：要求没有量化例如：大家这一周一定要关注“百里挑一”活动的推广，所有人员都要引起重视!建议：1.在本周三之前，每个区域都需提交一张关于“百里挑一”活动的宣传海报；2.每个区域每天均需搜集三个关于“百里挑一”活动期间所遇到的问题，并思考相应的解决方案；3.每人每天打5个电话，了解区域内SA关于“百里挑一”活动的实际办单情况及进度；目标设定过程中容易陷入的三大误区109误区一：要求没有量化建议：目标设定过程中容易陷入的三大误区3误区二：没有强调时间节点例如：大家这一周一定要让区域内人员尽快熟悉“百里挑一”活动的内容，如有问题，请及时进行反馈!建议：1.在本周五之前，确保每个区域内所有人员都熟悉“百里挑一”活动的全部内容，并且在本周五上午，指定一名销售主管进行交叉抽样调查（每个区域各抽5名销售代表进行调查）；2.关于“百里挑一”活动大家如有疑问的，请及时与直接上级进行沟通，销售经理请于每天下午17:00把区域内当天出现的问题统一汇总后，进行区域内信息共享（微信或者邮件形式待定）；目标设定过程中容易陷入的三大误区110误区二：没有强调时间节点建议：目标设定过程中容易陷入的三大误误区三：没有过程的监督和结果的把控例如：关于“百里挑一”活动的要求，一定要及时传达到位，确保所有人都知悉!建议：1.在给出要求之后，要有相应的规范和监督（比如以什么形式宣导），也要有相应的奖惩措施（如执行有问题需要谁来承担何种责任）；2.要有相应的评判标准（例如什么叫传达到位？是了解产品知识还是会成功办单才行）；目标设定过程中容易陷入的三大误区111误区三：没有过程的监督和结果的把控建议：目标设定过程中容易陷案例分享哈尔滨团队，在十月和十一月，在城市经理赵总的任务分配下，设定了团队目标，并且将总体任务细分到每周和每天。同时，又将总体任务目标，细分给每个经理，经理将任务细分到每个店面和每名销售代表。最终在全体销售团队的努力下，每天都能完成任务目标，最终超过预期完成任务，十一月份获得了全国增长率第二的好成绩。112案例分享哈尔滨团队，在十月和十一月，在城市经理赵总的任务分配高效团队凝聚力、执行力5113高效团队凝聚力、执行力534严格筛选团队成员1建立师徒传帮带机制2设置轮岗考察3建立分享-培训-学习模式4（一）建立人员培养机制一、团队凝聚力114严格筛选团队成员1建立师徒传帮带机制2设置轮岗考察3建立分享案例分享长春、吉林团队在成立之初，就严格的筛选入职销售人员，择优录取，对于入职新人，都委派优秀的销售代表一对一教授，并对优秀的人员，给与轮值组长或轮值主管的机会，并建立积极的业务分享模式，让优秀的经验得到推广。这也是长春销售业绩取得飞升的愿意之一。115案例分享长春、吉林团队在成立之初，就严格的筛选入职销售人员，心得分享每一个销售代表入职，都有其需求，可能是赚钱的需求、可能是未来职业规划的需求，作为团队经理应该了解每一个人的需求，根据其需求给与规划，尤其是职业规划，要给其设定目标，来激发他的前进动力。并且定期沟通其规划进展，辅助其更好的实现其职业规划。让SA看到自己一步一步的接近规划目标。职业规划才会对SA起到作用。增加其归属感和忠诚度。116心得分享每一个销售代表入职，都有其需求，可能是赚钱的需求、可（二）、团队的沟通“沟”者，构筑渠道“通”者，顺达之117（二）、团队的沟通“沟”者，构筑渠道“通”者，顺达之38狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”营销学院观点：相互沟通是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多跟同事、员工交流，也让同事、员工多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。118狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。营销案例讨论某天，培训师与某团队销售经理沟通团队管理方法，销售经理对其夸夸其谈，大讲自己如何给销售代表布置任务，销售代表如何遵从。销售代表如何爱戴他，他如何和销售代表沟通等等。后来培训师与其团队沟通，团队成员怨声载道，每次听不懂经理说什么，她们把经理说的一无是处。而销售经理却自我感觉良好，不知道团队对他有意见。请问这是为什么呢？如果你是销售经理，得知这样的情况，你会如何做？119案例讨论某天，培训师与某团队销售经理沟通团队管理方法，销售经沟通渠道面对面交流电话电子邮件文件、广告信件、备忘录弱强强弱内容丰富性内容明确性120沟通渠道面对面交流电话电子邮件文件、广告信件、备忘录弱强强弱沟通的基本原则(五大原则)——准确性原则：表达的意思要准确无误

——完整性原则：表达的内容要全面完整

——及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷

——策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果121沟通的基本原则(五大原则)42团队沟通的技巧明确角色与换位思考沟通方法因对象而异积极倾听清楚、适宜的语言表达善用反馈技术恰当地使用费语言沟通选择适当的沟通气氛和时机122团队沟通的技巧明确角色与换位思考43项目介绍：每个小队排成一列，从队尾的人开始将一组组数字以最快的速度传到队伍的最前端，并记录下来，传输的过程必须严格遵守一定的规则，各小队之间采用竞赛的形式，竞赛分3~5轮，每轮的时间和分值各不相同，每组的单个数字按顺序也有不同的分值，比赛结束后，统计总成绩，最高的队伍胜出。沟通模拟项目：驿站传书123项目介绍：沟通模拟项目：驿站传书44（三）、团队冲突

组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。124（三）、团队冲突组织中的成员在交往中产生意见分歧，如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新125如何看待冲突传统观点人际关系相互作用冲突是不良或消极的冲突与竞争武断性合作性冲突处理策略迁就合作回避妥协126竞争武断性合作性冲突处理策略迁就合作回避妥协47案例讨论长春团队，建立之初，就定力下明确的办公室制度和销售制度，任何人不得逾越，在个别人员违反规则之后，给予了严厉的惩处，杀一儆百，整肃了长春团队，长春团队全身心投入到销售工作中，取得了销量全国前三的突出业绩。127案例讨论长春团队，建立之初，就定力下明确的办公室制度和销售制案例讨论某团队经理，手下几名中层管理者，不服从其管理，且相互之间拉帮结派，会上会下相互攻击，且顶撞上级，如果你是团队管理者，你会如何做？128案例讨论某团队经理，手下几名中层管理者，不服从其管理，且相互（四）、团队激励自我实现尊重需求情感需求安全需求生理需求（高到低由）求需大五洛斯马找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。129（四）、团队激励（高到低由）求需大五洛斯马找出可鼓励成员为组

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激励策略应用高明的薪酬设计多给下属支持鼓励用压力激发下属的潜能用信任和尊重去感动员工131激励策略52案例讨论某销售团队销售经理为了激励团队的业绩提升，风控防范，每月都设置销售奖和风控奖，个人出钱，奖励优秀的销售代表。同时让每月优秀的销售代表在会议上做分享，并且将文字稿也分享给团队所有人。团队专业度因此非常高，也取得了非常好的销量。132案例讨论某销售团队销售经理为了激励团队的业绩提升，风控防范，二、团队执行力133二、团队执行力54

（一）执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程134（一）执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心

执行力的三个核心流程运营流程战略流程三结合示意图人员流程执行力135执行力的三个核心流程运营流程战略流程人员流程执56案例分享一怪：怪活动例如：SA喜欢各种活动，喜欢人山人海到店的客户，喜欢那些不需要任何努力和销售技巧，业绩就蹭蹭往上涨的门店！经常会听到SA说：XX公司活动很多、力度大、客户多，所以业绩做得好，我们公司没有活动或者活动力度太小，所以业绩做不起来!启示：每个公司都需要一定的活动支持来提升品牌的影响力或者关注度，也可以作为一种回馈新老客户的有效方式，是艰难销售过程中的一剂良药！但频繁的促销活动就像一剂毒药，长期服用就等于慢性自杀。因为促销活动除了对品牌本身会产生负面的影响以外，久而久之，也会让员工变得懒惰，只会以活动吸引顾客，没有活动就不会做业绩！SA团队执行过程中常有的“三怪”136案例分享一怪：怪活动启示：SA团队执行过程中常有的“三怪”5案例分享二怪：怪顾客例如：大多数SA不去做任何动作吸引顾客进店，大多数都是坐在店里等待客户上门，如果没有客户进店，就会来一句：今天人怎么这么少？启示：我们都会说：只有打下来的江山，没有等出来的辉煌！也就是我们要思考如何引导SA更多地挖掘客户需求、找寻目标客户、维护客情、调整心态等。而不是让客户待在店里“守株待兔”，“碌碌无为”！SA团队执行过程中常有的“三怪”137案例分享二怪：怪顾客启示：SA团队执行过程中常有的“三怪”5案例讨论三怪：怪天气/时间我们经常会听到SA抱怨：今天下雨了/太热了/太冷了......人少，所以业绩不好；或者是：今天不是周末/不是节假日......人少，所以业绩不好；但是到了节假日或者天气状况都非常良好的情况下，又会归咎于别的原因！启示：在遇到问题的时候，大多数人的第一反应就是排己性，就是会把不好的原因归咎于自己以外的人或事，而很少会有人从自己身上去找原因！正因如此，多数人的成长会显得迟缓，甚至没有成长！作为一名优秀的SA，要学会思考如何在逆境中找到解决苦难的办法、如何在不利的因素里发现有利的契机，从而完善自我！SA团队执行过程中常有的“三怪”138案例讨论三怪：怪天气/时间启示：SA团队执行过程中常有的“三三讲讲平衡——没有授权和控权便没有领导领导者被领导者领导环境工作目标授权控权决策执行（二）执行的三讲四化方法论139三讲讲平衡领被领导环境工作目标授权控权决策执行（二讲平衡——在授权与控制之间寻找一个最佳点——两个维度，两种倾向高授权高控权高授权低控权低授权高控权低授权低控权高授权高控权授控适度最低点三讲140讲平衡高高高授权低授权低授权高授权授控最低点三讲61

讲结果——团队的根本目的是什么？——计划、组织、领导、控制的方向在哪里？——员工考核又考核什么？——一切围着利润的增长讲危机——危机意识：温水青蛙——及时采取防范行动——突破危机转折点：危机公关141讲危机62

把复杂的过程简单化把简单化的东西量化——把简单化的东西量化从而达到可衡量性

其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化四化142其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东

把量化的因素流程化——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急把流程化的因素框架化——框架化