项目管理职业资质认证pmp全真模拟试题一

日期：C考点：组织结构特点（2.1.3）分分析B.考点：收尾过程组（3.7）分析：收尾过程组……包含（但不限于）以下工作获得客户或发起人的验收角职组发起确定目署章程、验收成果、分配资职能经PMB、启动/概念形成阶特征（2.4.1）P40C.复杂考点：组织结构特点（2.1.3） 考点：项目的特点（一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送业务对现有产品线或服务线的改进（如实施6δ以降低缺陷率C.考点：项目管理与运营管理（1.5）分析：项目（连同团队） 判考点：制定项目管理计划和制 的工具 判（4.2.2.1&7.3.2.3）P76&B确定项目目考点：项目干系人：发起人（2.2.1）计划—主要是项目经理的职整合—项目经理的主要工C、资源分解结考点：估算活动资源输出—资源分解结构（6.4.3.2）资源类型包括：技能 A结束采购工具--记录管理系统（12.4.2.3）B．根据需要尽快实施被批准的变更，但保留原有的进度基考点：整体变更控制流程 版本管理（软件开发项目中常用）拓展：[答题技巧]一般过 变更控制流 记 记提出变客户（干系客户（干系人 PM&项目管理团了解变评估影N需评估影N需要变YY提交变更申NN管理计划更判断是Y信息信息发总结经验更执行变考点：注意这题重点的是质量测量指标和过程测量指标的区别。过程测量指标是过程改进计划中内容（参见8.1.3.2），B．创造活考点：分析A分，但这应该发生在WBS 考点：整体变更控制流程A.尽量减小资源负荷的变A．为公司项目提供适当的监考点：PMO的职责（1.4.4） 损失成考点：质量规划工具:质量成本（8.1.2.2）图8-5D．所有里程碑，包括强制的和可考点：定义活动输出：里程 C寻找原考点：质量控制工具—控制图（8.1.2.3）分析：失控情况包括A.提供更明确的产品定义和产品特考点：收集需求工具:引导式研讨会-质量功能展(5.2.2.3)分析：在制造行业，使用“质量功能展开（QFD）”拓展：软件开业——联合应用开发——B.总价加经济价格调整合考点：规划采购输入：合同类型（12.1.1.9）期利益（Win-WIin）。如果卖方履约要相当长的周期，就胀、汇率波动等），D.估算、风险管理及项目注：生命周期成本（lifecyclecost，LCC）：是指在产品经D.在这个强矩阵中，权力平衡倾向于项目经考点：组织结构特点（2.1.3）P24图2-4往往 直接给予支紧密矩阵：多项目组织集中办D.建立项 系考点：指导与管理项目工作（4.3）分析：项目系统（选项D）在规划过程组中制定，而不开展活动来实现项目要求—使用B．与职能经理协商，确保项目能获得可胜任工作的员工考点：组建项目团队工具：谈判（9.2.2.2A项目干系人识考点：识别干系人引言分析：识别干系人是识别所有受项目影响的或组织，并记或行业标准（如和产品标准）D.评估“三重约束”的其他组成部考点：整体变更控制流程分析：变更流开始→明确变更内容（外部正式提出）→准备或接受变更申请（记录）→工作层面评估变更影响（全面度）→B．风险分解结考点：风险分解结构（11.1.3.1）C．项目风A可接受的临界考点：风险管理（引言） 风险承受力。如果风险给项目造成的 在可承受范围之内风险应对：回避（彻底消除）、转移（财务风险C.项目管理信息考点：指导与管理项目工作工具（4.3.2分析：四项均可提升效率，但请注意——“工具”B考点：识别干系人(13.1) C是什么原A．制定项目章考点：制定项目章程输入（4.1.1）D.质考点：范围管理/变更控制流程人际关系技巧 D.成本加激励费用合考点：规划采购输入：合同类型（12.1.1.9）分析： 费用:成本+ 工料合同：开口合同（单价×数量），A．要求变更请考点：整体变更控制流程D．变更管理计划和风险登记考点：整体变更控制流程分析：B．强考点 管理（9.4.2.3）分析：项目经理直接命令，这是使用了强制 处理方B．团队组考点：创建工作分解结构工具-分解（5.3.2.1）其它三项都是利用WBS 汇报客户的业务。。考点：职业道 镜分析：还 C.确保变更已用文件记录，并遵循正式的变更流考点：实施整体变更控制（4.5引言）P94 开始→明确变更内容（外部正式提出）→准备或接受变更申 记录）→工作层面评估变更影响（全 度A确认范围过考点：确认范围（5.5）vsC配置管考点：整体变更控制-配置管理分析：项目管理系统配置管理系统C.考点：整体变更控制流程 开始→明确变更内容→接受变更申请 面评估变更影响(全 度)→提交CCB裁决A确认范考点：结束项目或阶段（4.6） A．开展客户满意考点：收尾过程组（3.7）质量是一系列内在特性满足要求的程度A问 问卷：通过设 问题，向受访者快速收集信息。适宜 方法。便于统计分析48．B考点：整体变更控制流程（4.5）P94开始——明确变更内容（外部提出）—— B．德尔菲技术，头脑风暴和访考点：识别风险的工具与技术（识别风险工文档：对项目文档，包括：合同条款、息进行结构化。假设分析：SWOT分析：从优势、劣势、机会和发，对项目进行A工作分解结构考点：WBS词典（5.4.3.1）分析工作描述；负责的组织活 D.根据团队成员的输入信息，由项目经理创建项目计划考点：项目目管理计划分析：如果我们把题干变换一种问法，那就是“由创造入信息。团队成员才是各个方面的。这样的项目计划才A.关键路径上可以有虚假虚活动dummyactivity)，在双代号 C.为未计划但是可能由于风险登记册中登记风险成真而潜 考点:估算成本工作：储备分析这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起（knownunknown）。 （unknownunknownC赶考点：制定进度计划工具-进度压缩-赶工（6.6.2.7） A．风险管理计考点：规划风险管理引言A.B.考点：进度网络图③5F②③5FS4S①分析 关键路径 D.考点：及时制（零库存分析：及时制（Justintime，缩写JIT）是指在准确测定生是一种旨在消除无效劳动与浪费、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的物质资源配置技术。A质量保考点：质量保证引言B．沟通管理计考点：沟通管理计划（10.1.3.1）分析：沟通管理计划通常包括以下内容D．项目干系考点：组织过程资产团队——实施；干系人——D.出资考点：项目发起人责任（2.2.1）发起人：定PM、提供资源支持、定目标、验收 PMO：管理支持、协调、组织过程资产BB.考点：项目经理的权力类 分类：正式权 权、惩罚权、专业权、潜示权优选：PMI推崇的 和正式权，最不建议使用的是惩罚权例外：作为组织正式任命的项目经理，一般默认具有正式权和惩权。是否具有专业权或潜示权，需依题干确定A．项目提前于进考点：挣值计算（7.4.2.1）P217分析：AC=125PV=110;EV=130 B.考点：项目经理的责 C. 从职业道德的角度出发考虑问题，答案A和D定需要该资源，答案BB考点：职业道A风考点：风险的定义 问题等B.记录这些风险，在项目执行时在重新审C.在项目的工作分解结构中增加工考点：规划风险应对输出-项目管理计划更新（11.5.3.1）-- 重新评估项目风险在风 过程中发生C．纠正措考点：执行过程的输出-变更请求-纠正措施（4.3.3.3进行的有目的的活动。因为项目进度已经，为了改善这种情况，请来指导，不是判断，是采取的纠正措施C资源可用1456B.规划采购管考点：规划采购工具 外购分析 D.成本加固定费考点：合同类型A不知道C.考点：识别风险输出-风险登记册-潜在应对措施（11.2.3.1）A、集中办考点：建设项目团队的工具（9.3.2）分析答案A，集中办公可以增进沟通和团队组 建A.取消会议，等报告修改好再重新计划时分析：选B，你在浪费大家的时 D协商解考点：结束采购的工具和技术-采购谈判（12.4.2.2）P388A假考点：项目范围说明书－项目假设条件（5.3.3.1） A．储备分考点：控制风险工具-储备分析（11.6.2.5）分析：风 A．与发起人核对项目成功标准，并将其添加到项目章程考点：项目章程 84．考点：估算活动持续时间工具－三点估算（6.5.2.4）分析：标准差＝（P-O）/6=(1812)/66/61A、滚动计考点：定义活动工具与技术－滚动式规划（6.2.2.2）WBS的较 B．范围管考点：范围管理（引言分析：项目范围管理包括确保项目做且制作所需的全部工作C、进度压考点：进度控制工具（6.7.2）但C压缩的是关键路径,D．正常情况下，不在关键路径考点：制定进度计划工具：关键路径法（关键路径的总浮动时间可能为正数、零或负数考点：PERT分析 ）/6=11000，选—二三四五—二三四五六日456789A．赶考点：控制进度工具赶工（6.7.2.6）考点：控制进度工具快速跟进（6.6.2.7） C．确定并且估计每一个工作条目的成考点：成本估算-工具-自下而上估算（7.2.2.4）分析： 考点：成本控制（7.4引言）B、量级估考点：估算成本（7.2引言）量级估算分析2008

20012D．里程碑报考点：制定进度计划输出-项目进度计划（6.6.3.2）详细的估算（选项A）

A．质量管理计考点：控制质量（8.3）理计考点：实施质量控制-属性抽样（8.3引言）分析补充预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到客户手中公差（结果的可接受范围）与控制界限（显示过程是否失控的临界值C．确保项目Ａ的特定知识已获收集，并移交组织考点：结束项目或阶段（4.6）范围管理引言A质量管理计考点：质量管理计划定义（8.1.3项目管理计划的一部分。正确答案是选项AB．接考点：风险应对策略（11.5.2.1&消极风险的应对策 积极风险的应对策规 开转 提接接接接A．潜示考点：权力的来分析：法定/正式(legitimate/formal(reward惩罚(coercive/penaltypower)(expertpower)潜示(referentC．建立一个 室考点：项目团队建设-工具-集中办公(9.3.2.5)A．完成初步计划之后，但要在执行之考点：项 2 做动 3 4 项目管理办法和奖惩条例B．变更成本一般会增考点：项目生命周期特征（2.4.1106．B．识别风险和控制风考点：控制风险引言是在风 时确认的107.A、边界过程、配置过程、度量过程和绩效改进目标考点：质量管理计划输出：过程改进计划（8.1.3.2过程测量指标。与控制界限一起，分析过程效率是王108C寻求卖是王考点：采购/成本问分析：题干中包含索赔D．回考点 解决方法(9.4.2.3)分析：项目经理结束会议没有解 D考点：规划风险应对（11.5）经济有效地应对，在当前项目背景下现实可行，能获得C．进度网络图和持续时间考点：定量风险分析工具-建模和模拟（11.4.2.2）--进度风险分析，进度网络图和持续时间估算112．D．采用Delphi技考点：定量风险分析技术 判断（11.4.2.3）D．进行采购考点：结束采购-工具与技术-采购审计购过程的所有采购过程进行结构化。其目的是找出可供A．双方同意终止合考点：结束采购引言（一 （三 相互抵销 （五）债权人免 考点：实施采购工具-采购谈判（12.2.2.7分析：“…C.项目经理应表示理解项目的风（PMshouldsupplyanunderstandingoftherisksoftheproject考点：规划采购输入：合同类型（12.1.1.9）分析：方的风险分担由合同类型决定。通常所选择的合 合同是重要的风险转移A.项目考点：分析：优先选 收益率，其次为净现值投资收益率(ReturnonInvestment)（税后）＝投资回收期（PaybackPeriod）是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。静态投资回收期的计算公式如下：Pt=K/A收益率（IRR）所谓收益率，就是流入现值总额与流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。它是一项投资可望达到的收益率表现的是比率，不是绝对值，一个收益率较低的方案，可能由于其规模较大而有较大的净现值，因而更值得建设。所以在方案选比时，必须将收B、合考点 解决方法（9.4.2.3） 合作/解决问题——缓解/包容——搁置争议，求同存异 岛争妥协/调解——各退一步，海阔天空（中苏边界强迫/命令——非赢即输 专回避/撤退——三十六计，走为上D、挣考点：挣值计算（7.4.2.1） A.进分析：注意陷阱D考点：七种基本质量工具

鱼骨图：

检查表：流程图：找出失效环

散点图：B、使用文件记录该需求，并让项目团队分析考点：整体变更控制流程分析：……准备或接受变更申请（记录）——工作层面D．在沟通管理计划中指明考点：规划沟通-输出-沟通管理计划（10.1.3.1）… C、进度超前，但考点：挣值计算-表7-1当SV>0，表明进度超前；反之，当SV<0，表明进度滞后；CV>0CV<0，表明成本超支；126、D考点：控制质量-工具-控制图（8.3.2.1）A考点：范围管理引 镀金：项目团队主动扩大范范围蔓延：客户要求下 正式批准而导致范围扩 判考点：制定项目章程工具（4.2.2.1）分析C．关键路径是开始-A-C-E-F-结考点：网络图/关键路径计A始始分析

EF终EF终A、类比估分析：类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间A、计划评审技考点：PERTD影响考点：识别风险工具-图解技术-影响图（分析：因果图。又叫石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。系统或过程流程图。显示系统各要 间的相互联系此题排除法C.考点：挣值计算（7.4.2.1分析：PV=1500 计算C.是设计和测试产品的具体特考点：质量管理引言 D．提供的信息不足以对这一问题做出判考点：挣值计算（7.4.2.1）P217分析：EV未知A．成本绩效基考点：控制成本输入-成本绩效基准（7.4.1.1）项目管理计划中的成本绩效基准：把成本绩效基准与实际C通过瑕疵修考点：质量审计目的 识别全部差距/A．重订项目基准并通知团考点：（4.5）P94开始→明确变更内容（外部正式提出）→准备或接受变更申请（记录）→工作层面评估变更影响（全面度）→A．创建工作分解结考点：分析：A、创建变更请求，遵循整体变更控制考点：识别风险（11.2.1）D专分析：只能选择最优答案 B．过多的会考点：无效团队的特会不在多少, 力”更B.该项目没成功，因为它镀金考点：范围管理引言C．开展定性风险考点：实施定性风险分析引言（11.3）D自考点需求层次理HierarchyofC鱼骨帕雷托图：特殊的直方图，2/8趋势分析：不解决根源， 的是用来预测未A．把接受到的确认文件分发给其他的项目干系考点：确认范围的输出：验收的可交付成果（5.5.3.1A.时考点：规划人力资源管理工具（9.1.2）分析A考点：范围管理/职业道 A、开B、撤退/回考点 解决方法（9.4.2.3）分析：B.团队成员是借来的，很难激考点：组织结构特点（2.1.3）B、启动终止合同的程序考点：结束采购引言分析：屡教不改 A、固定总价合考点：规划采购输入：合同类型（12.1.1.9）正确答案是AC、规范阶考点：团队建设的阶段

BruceStagesofTeamC、风险回考点：风险应对策略—规避考点：采购绩 （12.3.2.2）C．赶进考点：制定进度计划工具-进度压缩-赶工（6.6.2.7） C考点：实施采购工具：投标人会议C考点：情景综合分析：问题的根本在于没有一个大家一致认同的“基本准则选项BB．成本加激励费用合考点：规划采购输入：合同类型（12.1.1.9）分析：D．0.考点：挣值计算（7.4.2.1）P217A.每个团队成员如何执行项考点：项目绩效考评/项目绩团队绩效评价：人技能的改进；团队能力的改进；团队成员离职率的降低；团队凝聚力 的加强—注重团人 项目绩效评估：【管理团队的工】进行绩效评估的目的包括：澄清反发知决，人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。—注重个人工作绩效数据：【执行的输出】工作绩效数据是执行过程中收集到的始观察结果和数值，如：已完成的工作、关键绩效指标 工作绩效信息：【各控制过程输出】从各个控制过程收集并进行整 工作绩效报告：【的输出】为了制定决策或行动而汇编工作绩效息所形成的文件。如：状态报告、备忘录C、46B 考点：关键路径计 C分析 C、它描述人力资源何时、如何加入和退出项目团考点：配备管理计划(9.1.3.1)分析：配备管理计划是项目管理计划的一个组成部分，去。包括：招募、资源日历、遣散、培训、、合规、安A、过程资程资产包括（但不限于项 者对信息接收者表示关考点：沟通的层次理分析：粗看，BCD一般性的交陈述事实的沟个人的想法和判感觉和沟通 沟通 （peakcommunication）双方达到了心有灵犀层次D.B、干系人登记考点：制定沟通管理计划的输入-干系人登记册(10.1.1.2)分析A．结束项目或阶考点：收尾过程组（3.7）分析：D．沟通管理计选选C．根据指定界 并改进随时间可重复出现的过A、项目干系人分考点：识别干系人工具：干系人分析（13.1.2.1）答案C是补救措施，与题干问题不符，排除B、考点：估算活动持续时间工具－三点估算（6.5.2.4）D．开始-到-开始考点：排列活动顺序：紧前关系绘图法（分析完成到完成（FF）紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成开始到开始（SS）紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始A质量审考点：实施质量保证的工具-质量审计D．要求包含所有必要信息的正式变更请考点：整体变更控制流程分析：DRACI考点：规划人力资源管理工具-RACI（9.1.2.1）分析：责任分配矩阵显示工作包与项目团队成员间的联C、散点考点：实施质量控制-工具-散点图（8.3.2.1）

散点图：确定两变量间关181D.探讨、澄清并确定问考点：整体变更控制流程分析：开始→明确变更内容（外部正式提出）→准备或接受 D．权限不明考点：组织结