某公司的绩效管理 （关键绩效指标+组织绩效+流程绩效+岗位绩效+平衡计分卡）

绩效管理智鼎2021年11月目录三、绩效管理的过程一、智鼎公司简介二、根本概念及认识误区五、案例讨论四、实施绩效管理中的一些典型问题北京智鼎管理咨询〔以下简称智鼎公司〕是一家专业提供人事决策、领导力开展和人力资源管理咨询效劳的机构。智鼎公司成立于2004年，智鼎公司由长期活泼于管理咨询领域和拥有丰富企业管理经验的专家共同组建而成，是国内人力资源管理咨询领域，特别是管理人才选拔测评领域的领先者。公司现有咨询参谋50多人，成为国有商业银行人力资源改革及改革措施落地的合作伙伴。核心团队成员既具有深厚的心理学或人力资源的专业背景，同时又具备五年以上现代企业的人力资源从业经历，确保我们为客户提供的效劳更切合实际需要。公司根本介绍

应用基于胜任力的评价中心技术，实施：+外部人才招聘测评+后备干部选拔测评+人员竞聘上岗测评应用开展中心技术，实施：+领导力模型的构建+领导胜任力评估+反响与辅导+培养方案规划应用心理测评技术，实施：+开发测评工具+提供批量人才筛选的测评效劳+帮助企业建立人才测评体系+职位管理体系建设+绩效管理系统导入+薪酬福利体系设计+高级管理人员考核和鼓励+基于胜任力的培训规划人事决策参谋领导力开展咨询人才测评体系人力资源管理咨询公司业务范围目录三、绩效管理的过程一、智鼎公司简介二、根本概念及认识误区五、案例讨论四、实施绩效管理中的一些典型问题1、概念：绩效及绩效管理2、矛盾：绩效管理的现实困惑3、原因：绩效管理误区组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核者高级管理层流程负责人各个岗位考核者决策层高级管理层流程负责人概念:绩效及绩效系统绩效〔Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的结果会比乙好，但是他们对公司的奉献又是一样的——不公平。如果不对岗位技能进行考评，那么会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升时机，不利于挽留优秀人才。〔加班带来的资源忽略不计〕问题一：绩效评估是否需要评估“岗位技能〞品质主导型：看被评估的这个员工品质怎么样，如忠诚度如何、责任心强不强，是不是勤恳、任劳任怨、不说谎话。概念:岗位绩效的类型行为主导型：行为主导是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。(猫与老鼠的故事)结果主导型：强调的是结果，即干出了什么成绩〔警察的故事〕。？绩效是什么？—竞争优势源自投资于人—结果行为态度能力对于岗位而言绩效〔Performance)是指为了实现组织目标，个人做出的结果和行为。问题：是否需要考核“岗位技能〞34级31级32级33级35级3100元3200元3300元3400元3500元图为一家公司财务经理的薪酬等级31级到35级，工资范围从3100元到3500元，其中经理甲由于能力优秀，被定为34级，工资是3400元，而经理乙由于能力较弱，被定为32级，工资是3200元。经理甲经理乙第一步：厘清“绩效〞的概念绩效＝行为绩效＝结果绩效＝能力绩效＝结果+行为第二步：分析能否考核“技能〞“技能〞考核的公平性“技能〞的相对稳定性第三步：如何表达“技能〞价值绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。企业处在不同的开展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的。沟通过程：是上下级就工作职责、工作绩效和员工开展等问题进行的沟通过程。持续性过程：包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反响这样一个永不停止的过程。与战略目标保持一致：要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。概念:绩效管理的定义鼓励功能鼓励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少鼓励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长时机。评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训方案与晋升开展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作方案，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的缺乏。概念：绩效管理的三大核心功能目录三、绩效管理的过程一、智鼎公司简介二、根本概念及认识误区五、案例讨论四、实施绩效管理中的一些典型问题1、概念：绩效及绩效管理2、矛盾：绩效管理的现实困惑3、原因：绩效管理误区落实企业战略，给员工以奋斗目标，防止资源的浪费让不努力工作者无处藏身，让努力工作者得到鼓励解放管理者的时间，压力层层传递找出员工的优劣势，为晋升和降职淘汰提供依据开掘每个人的潜能，“人人都是发动机〞矛盾：企业对绩效管理的期望如何建立有效的绩效考核体系？如何有效鼓励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速开展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保存客户资源？如何利用信息技术创立优势？如何使企业战略适应WTO后的全球化？矛盾：美国上市公司的调查指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126，100$169，900一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。矛盾：现实中的绩效管理员工“质疑”管理者“负担”决策层“困惑”考核的目的就是发奖金。为什么别人的考核结果比我好？过程不透明，搞暗箱操作为什么领导不向我反响？给员工制定绩效目标困难考核导致和员工的关系紧张无法处理“刺头〞员工大家都很努力，排不出谁高谁低老好人主义/轮流作庄导致本位主义，团队合作气氛丧失没有提高积极性,反而增加推诿扯皮花很大精力但不能带来绩效提升绩效管理沦为“鸡肋”为什么被寄厚望的管理工具带不来效果呢？

为什么作为一种管理工具却给管理者带来负担？

为什么绩效管理的推进部门会成为风箱中的老鼠？思考……围城效应目录三、绩效管理的过程一、智鼎公司简介二、根本概念及认识误区五、案例讨论四、实施绩效管理中的一些典型问题绩效管理过程PADC一、绩效目标1、制定绩效目标二、绩效执行2.计划跟进与调整

3.绩效辅导三、绩效评估4、绩效评定5、绩效反馈6、个人能力发展四、结果应用7、薪酬激励8、学习与发展绩效目标的重要性【案例】比赛尔是西撒哈拉的一颗明珠，每年吸引数以万计的旅游者，但在肯莱尔发现西撒哈沙漠之前，这是一个闭塞而落后的地方，从来没有人走出过大漠，不是他们不想离开这个贫穷的地方，而是从来没有人能走出……

哈佛大学关于目标对人生影响的跟踪调查3%的人清晰的长期目标10%的人清晰的短期目标60%的人模糊的目标27%的人没有目标25年来几乎都不曾更改正自己的人生目标，始终朝着同一个方向努力，25年后，几乎都成为了社会各界的顶尖成功人生，其中不乏创业者、行业领袖、社会精英。大都生活在社会的中上层，共同特点是：那些短期目标不断被达成，生活状态不断上升，成为各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。几乎都生活在社会的最底层，他们的生活过得不如意，常常失业，靠社会救济，且常常抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。25年后绩效目标的重要性根本概念绩效指标的设定目标设定与分解如何判断目标的合理性绩效考评绩效考评结果使用绩效期间战略规划、经营目标、部门职责绩效计划绩效实施与管理绩效反馈绩效管理:如何设定绩效目标需要厘清的概念：指标、目标和标准绩效指标的设定新产品销售比例销售额利润资本收益率经济增加值产品质量人员流动率员工满意度客户满意度产品开发周期产品库存周期设备利用率销售回款率生产本钱工程周期劳动生产率生产进度方案准确性资金效率重复销售比例新客户开发经常困扰组织的问题：用哪些指标去衡量我们的业绩？怎么去衡量业绩？在众多的指标中，怎么去选择和设计适宜的评价指标？这些指标如何层层分解、落实到位？资本市值什么是关键绩效指标？ 关键绩效指标 ——KPI〔KeyPerformanceIndicator〕 从众多的绩效衡量指标中提取出来的，有助于衡量组织战略与经营目标实现程度，并有助于组织解决管理问题、改善经营的关键控制要素。绩效指标——关键绩效指标目标管理——关键绩效指标理解KPI的角度：指标类型滞后指标前置指标结果性指标如：营业收入、利润、成品率、本钱……过程驱动性指标如：生产进度、新产品比例……业务指标整体经营指标客户满意度指标核心竞争力发展指标组织目标战略目标关键成功因素CSF组织擅长的，对达成战略目标起决定作用的因素关键绩效指标KPI对关键成功因素进行衡量的指标关键绩效指标的设计方法组织愿景关键成功因素的概念KPICSF如何检测CSF如何衡量CSF的结果为了达成战略目标，组织必须在哪些方面具备比较优势？含义定义精确、易懂、完整，没有歧义可测量：应有相关配套的程序或手段获得数据，测量KPI通常以量化的形式表示清晰而明确，只能有一种解释一般表现为定性描述特点CSF与KPI分解举例战略定性以客户为中心CSF定性客户满意度KPI定量客户投诉次数CSI客户满意指数重复购置率根本概念绩效指标的设定目标设定与分解如何判断目标的合理性绩效考评绩效考评结果使用绩效期间战略规划、经营目标、部门职责绩效计划绩效实施与管理绩效反馈绩效管理:如何设定绩效目标组织战略通过逐层分解实现落地愿景、战略、关键成功因素第一步：确定组织战略和价值体系第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标通过关键成功因素分解公司级KPI第三步：分析部门关键成功因素、确定部门级KPISBU、部门级KPI子公司KPI部门KPI…………第四步：为各岗位确定关键业绩指标岗位关键业绩指标部门KPI岗位KPI指标逐层分解策略和措施的含义策略：围绕目标，在分析内外部条件的根底上，为充分利用优势从而抓住机遇，躲避风险而提出的工作思路措施：基于目标和策略而制定的具体动作举例：目标：分析：策略：措施：找对象SWOT分析——根本概念绩效指标的设定目标设定与分解如何判断目标的合理性绩效考评绩效考评结果使用绩效期间战略规划、经营目标、部门职责绩效计划绩效实施与管理绩效反馈绩效管理:如何设定绩效目标需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？如何知道自己是否实现了目标？该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？该目标是否与部门目标相符？该目标是否与工作职责相匹配？该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？SpecificMeasurableRelevantTimelyAchievable判断标准：SMART原那么制定目标的原那么：3-5个包括量化和具体化的目标是绩效管理体系中最重要、最复杂的工作。具体可衡量可实现相关性有时限如何制订科学的绩效目标绩效目标制订练习某银行职能部门目标专业化的要求：整体开展的要求：外部的要求：岗位职责或部门职责定位公司的战略目标客户的需求与期望要什么考什么VS有什么考什么某公司HRD部门目标职能部门的目标来源目标设置常见问题:“过程与目标混淆〞现象:

某HRD的目标之一:人均40小时的培训。某部门的目标之一:制订***制度。目录PADC一、绩效目标1、制定绩效目标二、绩效执行2.计划跟进与调整

3.绩效辅导三、绩效评估4、绩效评定5、绩效反馈6、个人能力发展四、结果应用7、薪酬激励8、学习与发展绩效辅导辅导六步法步骤说明亲自示范提示关键点提供实践时机解答和指正绩效辅导绩效辅导行为自检表以下是绩效辅导的一些正向行为描述和一些负向行为描述，请你对照你平时的工作中的行为检核一下你对员工的辅导，行为检核表可以帮助你更多地加强自我的正向行为，改进负向的行为。目录PADC一、绩效目标1、制定绩效目标二、绩效执行2.计划跟进与调整

3.绩效辅导三、绩效评估4、绩效评定5、绩效反馈6、个人能力发展四、结果应用7、薪酬激励8、学习与发展绩效评估之一：评估标尺评价法配比照较法关键事件法目标管理法行为锚定等级评价法员工对评价结果过于乐观。且与晋升、职业发展、心态平和与否有关绩效评估工作重要且困难，最大的困扰是评估技术问题。绩效评估方法：标尺评估法考评内容标准说明得分标尺得分工作业绩(40)工作量（15）多根据年度部门任务的多少15-13较多13-10一般10-7较少7-4少4-1难度（10）难根据部门任务完成的难易程度10-9较难9-7一般7-5交易5-3容易3-0样例标准模糊晕轮效应居中趋势松紧倾向个人偏见绩效评估方法：配对评估法样例标准模糊晕轮效应个人偏见工作质量指标比较张丽李鹏江民张晓李强张丽

++--李鹏-

---江民-+

+-张晓++-

+李强+++-

绩效评估方法：关键事件法样例费时费力员工间可比性差职责目标关键事件安排工厂生产计划对工作和机器设备的利用率达90%；各项指令得到及时的传达。制定新的生产计划体系；上个月的指令延误降低了10%的完成额；上个月机器设备的利用率增加了20%。原材料监管和存货控制最大程度地存货成本，同时保持手头上有足够的存货。上个月存货成本增加了15%；C类部件短缺30%。机器设备维护监管不能出现由于机器故障而导致的停工。制定了新的机器维护保养体系，因及时发现机器部件故障而避免了一次机器设备的崩溃。绩效评估方法：目标管理法系统工程目标的公正性与员工博弈维度考核指标指标含义目标值基本分计分方法财务

业务收入……10,35250得分=基本分×计划完成率贸易融资利息收入……2,0005得分=基本分×计划完成率业务结算量……49600010得分=基本分×计划完成率五级分类准确率……误差率≤2%5误差率≤1%，得分=基本分×1.2

1%＜误差率≤2%，得分=基本分

误差率＞2%，得分为0样例绩效评估方法：行为锚定等级法样例设计困难分值学习总结能力定义：有自我不断提升的能力，可以从经验中学习提高，可以根据外界的反馈信息，塑造自己的行为，并不断更新工作方法，使工作向不断优化的方向努力。反之，如缺乏活力，多年来总是用老一套办法来应付新形势。1多次出现相同的失误。2能够不出现相同的失误，但不能防患于未然。3在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然。4有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践。5除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高。绩效评估之一：评估部门经理赵总有两个手下，小张和小马，两人都是毕业三年的大学生。两人的年终考核让赵总很为难。小张和小马是分管不同的业务，两人的工作风格和工作结果也很不相同，小张在工作中非常敬业，从来没有上班迟到早退的现象，遵守各种规章制度，工作态度很好，但是始终在业绩上欠些火候，达不到每年的目标。小马工作业绩很好，每年都能超额完成任务，但小马的工作态度很成问题，经常以各种理由迟到和早退，给部门的管理带来了一些难度。赵总想在今年的绩效考核中参加工作态度的考核，使工作态度在最后的考核中占一些比重，以标准部门的管理，也对小张进行一定的鼓励。但工作态度看起来容易，实际考起来难，怎么进行考核呢。如果只是让大家互相进行打分，那么关系好的人是不是互相评的分数就高，赵总应该怎么办？案例讨论方法：如何考核员工行为第一步：成立公司价值观行为化小组第二步：定义公司的价值观第三步：价值观行为化第四步：进行全员宣贯第五步：形成员工行为考核表方法：如何考核员工行为行为是指什么:我们所强调的行为是指企业的文化和价值观所倡导的行为企业文化和价值观在塑造员工行为中的作用(同一个写字楼中不同企业员工的不同行为);“小企业做事，大企业做人〞物业公司的企业文化“我为公司创造、奉献，公司是我的家〞企业文化贴在墙上的宣传口号方法：如何考核员工行为第二步：定义公司的价值观学习总结能力：有自我不断提升的能力，可以从经验中学习提高，可以根据外界的反响信息，塑造自己的行为，并不断更新工作方法，使工作向不断优化的方向努力。反之，如缺乏活力，多年来总是用老一套方法来应付新形势。第一步：成立公司价值观行为化小组小组的组成可以是由各个部门抽调人员组织，作为一个临时性组织，对人员的要求是对公司的文化和历史比较了解，具有较强的沟通能力、总结能力方法：如何考核员工行为第三步：描述与价值观相对应的行为及评价标准屡次出现相同的失误。1分能够不出现相同的失误，但不能防患于未然。2分在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然。3分有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践。4分除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高。5分方法：如何考核员工行为评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真主动高效团队协作学习总结多次出现相同的失误。能不出现相同失误，但不能防患于未然在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高方法：如何考核员工行为评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真主动高效团队协作

练习学习总结？方法：如何考核员工行为第四步：进行全员宣贯企业价值观行为化小组还有一项重要任务是开发课程。第五步：形成考核表，参加员工的日常考核中去。绩效评估之一：评估员工对评价结果过于乐观。且晋升、职业开展、心态平和与否绩效评估工作重要且困难，最大的困扰是评估技术问题。标尺评价法配比照较法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法考核采用百分制，根据个人的得分情况排名顺序将个人考核划分为优秀〔91-100分〕、称职〔71-90分〕、根本不称职〔61-70分〕、不称职〔60分以下〕4个等级。优秀等级人数严格控制在员工总数的20％以内。讨论题员工的业绩目标由谁来确定?行为目标由谁来确定?标准的个人绩效考核表〔举例〕绩效评估之二:反响每个人都有自己的“舒适区〞。在这个区域里，你会感觉很舒服，但是一旦离开了这个区域就会感觉不舒服。因为舒适区是由你的习惯构成的。不管是一个人，还是一个企业，舒适区对我们的危害都是非常致命的。【案例】：“舒适区〞的形成有一本书?谁动了我的奶酪?讲得很清楚，小老鼠在原来自己的窝里，觉得很舒服，一旦出去了以后，它感到很彷徨，很无奈，很恐惧，所以它就不愿意出去。这个窝就构成了它的“舒适区〞。如何面对防御心理防御机制保护自我蛋黄鸡蛋本我自我防御机制是自我的一种无意识的功能，用来防止伤害和增加愉悦。防御系统的两个特征：1、否认和歪曲现实；2、无意识的。方法：绩效反响的要求前提：你在真心地帮助员工！1、具体、积极2、精心准备3、适宜的反响方式理想效果第一：员工的心态是积极的第二：员工清晰地知道自己的结果是如何得来的第三：双方签字认可绩效评估之三：个人能力开展建立培训体系把握培训需求个人需求了解组织需求10%90%确定培训对象达到目的建立职位胜任力任职者评估①②职业生涯双阶梯模式首席科学家公司副总资深研究员部门经理研究员助理研究员微软公司阿尔卡特移动通讯波音公司绩效评估之三：个人能力开展绩效评估之三：个人能力开展技术专家班组长技术骨干员工四级后备中层管理者副职正职总工高层管理者三级后备一级后备二级后备目录PADC一、绩效目标1、制定绩效目标二、绩效执行2.计划跟进与调整

3.绩效辅导三、绩效评估4、绩效评定5、绩效反馈6、个人能力发展四、结果应用7、薪酬激励8、学习与发展绩效评估结果的应用奖金的理想鼓励状态结果与职务晋升的关系结果与工资晋升的关系人数少的情况下如何实行强制分布合理向业务部门倾斜模拟利润方式的运用方法：合理向业务部门倾斜针对不同的部门，其P值的变化幅度不同，原那么是越靠近直接创造效益的部门P值变化幅度越大，反之亦然；对公司绩效直接影响越大的部门P值变化幅度越大，反之亦然。为鼓励各部门更好的完成工作，100分之上的P值变动斜率应大于100分之下的变动斜率。方法：P值区间设置分数P值[0，50](50,100)100(100,120)120各销售大区0.212.0各事业部0.311.8销售支持部门0.411.6研发部门0.511.4行政管理部门0.611.2方法：模拟利润考核销售部门模拟利润、叫牌法、K值用模拟利润法：将销售部门由费用中心变成利润中心用叫牌法：将销售部门的积极性调动起来用修正系数法：将销售部门行为引导到公司战略上来方法：事业部制下如何考核销售部门一、考核指标：模拟利润奖金比例Jc模拟利润区间（亿）0.5C模拟利润＜4.651C4.65≤模拟利润<5.121.5C5.12≤模拟利润<5.582C5.58≤模拟利润<5.862.5C5.86≤模拟利润<6.143.0C模拟利润≥6.14二、以模拟利润作为叫牌台阶：鼓励高举准打三、绩效因子：K=K1*30%+K2*60%+K3*10%K1：大区总营业额完成率K2：集团从战略上急需突破的新业务〔、效劳器、IT1FOR1、数码〕完成情况K3：大区费用预算执行率，即实际费用/预算费用方法：奖金鼓励的理想状态“我本人08年的目标都完成了，但由于我们团队中有几个人的目标没有完成，导致我们钢铁团队08年的整体业绩不好。所以，我的年终奖金还不如化工团队业绩比我差的客户经理，很不公平！〞“我们团队08年的目标完成得很理想，但由于其他团队的目标完成不好，导致整个公司部的业绩差。结果，我的年终奖金还不如07年多，而我们团队08年的业绩明显比07年好，你说这样合理吗？〞清晰：做到程度会得到什么样的结果透明：自己能方便、随时掌握进度及结果匹配：奖金差距与业绩的差距匹配固定与浮动匹配方法：奖金鼓励的理想状态方法一：收益提成法考核指标指标含义目标值计算公式风险调整后的利润存款业务收益存款日均余额×内部利率-应付利息奖金=Σ单笔业务收益*提成比例-营销费用贷款业务收益贷款实际利息收入×（1－营业税率）-贷款日均余额×贷款内部利率－贷款日均余额×基本风险成本率－贷款专项拨备票据贴现收益贴现实际利息收入×（1-营业税率）－贷款日均余额×转贴现率国际结算收益结售汇业务量×0.07%×（1-营业税率）中间业务收益手续费收入×（1-营业税率）楼宇按揭收益贷款实际利息收入×（1－营业税率）-贷款日均余额×贷款内部利率－贷款日均余额×基本风险成本率过程指标贷后管理

加减项

市场调研

方法：奖金鼓励的理想状态方法二：业绩奖励对应法业绩（任务完成比例P）P≤40%40%<P≤100%100%<P≤200%P>200%奖励（固定值M的R倍）R＝0.5PR＝PR＝1.5PR＝2P方法：奖金鼓励的理想状态60708090100优异常态良好待改进未达到预期标准绩效得分绩效奖金系数95≤X＜1001.390≤X＜951.1585≤X＜90180≤X＜850.975≤X＜800.870≤X＜750.765≤X＜700.660≤X＜650.5——节选自C公司绩效管理方案，国内高科技研发及生产制造企业方法：奖金鼓励的理想状态方法三：分数奖励对应法本卷须知：不同岗位不同比例法固定：浮动SALSE看法管理层控制度紧迫性9：1睡眠最高最低8：2一定动力高有一些7：3引起注意好一定程度6：4驱动行为关键事项相当5：5高风险有限高浮动>5达到或离开最低或没有非常紧迫方法：奖金鼓励的理想状态淘汰对象－当前业绩和评价欠佳－未来开展潜力缺乏关注类－优势与短板均突出重点关注以下四类培养使用－优势明显，无明显缺乏未来明星－当前业绩和评价优秀－未来开展潜力较高基于业绩的测评开展潜力的评价低中高低中高关注类未来明星淘汰对象关注类培养使用培养使用方法：结果与职务晋升九格图？都代表什么意思啊？潜力业绩高中低低中高重点讨论的高潜质人员〔约占10－20％〕可视情况而定362195487第9格意味着什么？是最有潜力，最值得保存、鼓励和最值得开展的人。被归入某格后是否就被定性了？九格图是动态的，一年一评价。根据开展情况，人员会有变动。每格与升职、开展的关系？9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没有开展时机了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和开展。方法：结果与职务晋升方法：强制分布对于中小企业，在引进强制分布评估体系时却遇到了令人头痛的事情，即当公司每个部门人员比较少的情况下〔大局部少于10人〕，执行强制分布就非常困难？由于单个部门的人数较少，有的部门三个人，有的部门五个人，无法让每个部门单独进行强制分布。于是很多公司采取的方法是将所有部门的人放在一起，根据绩效考核的得分进行强制分布。但这又引起另外一个问题，即每个部门经理打分的尺度不一致，有的经理手松，下属的得分普遍都高，而有的部门经理手紧，下属的得分普遍都低，完全以绩效得分为依据进行大排队，进行强制分布，显然对一局部人不公平。到底有没有什么比较好方法让这样的公司也可以实施强制分布呢？方法：强制分布第一步：将部门考核与个人考核分开第二步，分别计算部门考核与个人考核的成绩,并转化为考核系数。得分系数A≤8080﹤A≤120A﹥120P0.5线性关系1.5等级系数ABCQ1.21.00.8方法：强制分布第三步，计算部门考核系数P*个人考核系数Q，以乘积作为所有人排序的依据，再按一定比例，确定每个人的绩效等级。甲部门乙部门丙部门员工ABCDEFGHIP值0.750.750.751.01.01.01.251.251.25Q值1.21.00.81.21.00.81.21.00.8总分0.90.750.61.21.00.81.51.251.0等级良好尚待改进尚待改进良好良好良好优秀优秀良好譬如，甲部门有三个人A、B、C，考核排名顺序是A、B、C；乙部门有三个人D、E、F，考核排名顺序是D、E、F，丙部门有三个人G、H、I，考核排名顺序是G、H、I。如果按照正态分布20%优秀、60%良好、20%尚待改进的话，该公司的九名员工中G、H是优秀，D、E、I、A、F是良好，B、C那么为尚待改进。方法：结果与工资晋升绩效级差ABCDE4nn-1n-2n-3n-43n-1n-2n-3n-4n-52n-2n-3n-4n-5n-61n-3n-4n-5n-6n-7目录三、绩效管理的过程一、智鼎公司简介二、根本概念及认识误区五、案例讨论四、实施绩效管理中的一些典型问题1、正态分布与比例问题?2、部门的目标不断变化的问题?3、员工的自评与上级的评价差距大的问题?4、部门间的横向比较的问题？5、绩效考核的鼓励作用？6、信息反响问题？绩效管理过程中遇到的问题常见问题一：正态分布与比例的问题1、为什么一定要正态分布？--强制分布理论依据正态分布的作用2、正态分布经常遭到非议的原因好苹果与烂苹果经理直面冲突2、什么样的比例是合理的？比例是343好，还是242好，取决于什么采取完全正态还是偏正态取决于什么什么样的比例符合公司的承受水平常见问题二：目标总在变化怎么办？1、如何看待这种现象市场竞争的加剧人的局限性各级管理者的水平2、目标变化时的原那么目标变化是借口吗?变化太快—缩短方案的周期20%以上的绩效目标发生改变时需要重新修订目标常见问题三：自评与上级评价有差距大1、这种现象正常吗？人性的特点从员工的角度、从经理的角度2、差距产生的根源是什么？有明确的工作目标吗？目标符合SMART原那么吗？Specific：具体、不模棱两可Measurable：可测量和评估Attainable：在一定的期限内能够到达Relevant：与公司的目标密切相关Timebound：有完成的时间期限

市场部工会销售公司事业部法律部办公室公司业绩业绩部门常见问题三：自评与上级评价有差距大3、对工作标准的认识一致性？A级的标准是圆满完成工作任务并为公司做出重大奉献的员工；B级的标准是有完全符合考核规定并有突出表现的优秀员工；C级的标准是经常符合考评规定，能够胜任工作的合格员工；D级的标准是能够完成任务但有少量欠缺的员工；E级的标准是需要经过催促完成工作的员工。常见问题三：自评与上级评价有差距大4、如何解决？按SMART原那么制订目标表格设计上表达员工自评之前宣贯、培训，达成一致常见问题四：部门间的横向比较1、产生部门间横向比较的原因部门性质不同、工作内容不同人员的素质水平不同不同部门间需要进行大排序2、如何解决先将部门考核与个人考核区分开将个人最终的考核结果与部门考核结果相结合通过一定的组织形式确定每个人的结果***在鼓励员工方面有最大的影响力公司上司管理层员工自己家庭和朋友常见问题五：绩效考核中的鼓励问题谁最能鼓励员工鼓励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通开展具有挑战性的工作有趣的工作开展的时机竞争工作人时机奖励开展常见问题五：绩效考核中的鼓励问题正式与非正式的奖励非正式的奖励 正式的奖励随机性 方案和结构性的不受时间的限制 在已定的系统和规那么中通常不是钱 通常是钱 易于使用 不易于使用 没有限制 有限制常见问题五：绩效考核中的鼓励问题常见问题五：绩效考核中的鼓励问题非正式的奖励 正式的奖励经理或高级经理的感谢信 工资 公司股票拍拍肩膀 提升 回扣真诚的感谢 公司奖 奉献奖 电子邮件〔CC经理〕 进步奖 创新奖生日卡/蛋糕/礼物 培训 邀请员工去家里创造与高层领导接识的时机非正式的奖励1001种提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好